组织结构扁平化可以大大提高企业对市场的反应速度。但是国内很多企业在实施扁平化改造时遭遇挫折。本案例说明，当公司尚不完全具备组织扁平化的条件时，不妨一步分做两步走。
A公司是一家年销售额在2亿元左右的生产制造企业。公司为顺应内外环境的变化，提升公司的竞争力，决定实行组织结构的变革。
经过认真的调查和分析，我们认为A公司尚不具备组织结构扁平化的条件。我们决定首先实行“可拓展型组织结构”的变革。主要措施是将原有的9个部门划分为32个部门，设32个部门经理，另加6个总监分管32个部门经理。员工按照个人特长和部门需要进行细分。
我们看到该公司是典型的金字塔组织结构形式。需要说明的是，并不是详细的组织结构图，仅从制造部来看，我们可以发现组织结构的层次之多：总经理——副总经理——制造部经理——制造分部经理——车间——班组。在日常的经营管理工作中，他们也强烈地感到，这种组织结构形式已经不能适应公司的进一步发展。
说明：
上述各部门实际上属于同一层次，只不过各自的职能性质不同：最下面一类是公司的生产销售部门，是整个公司的基础；中间的是业务管理部门，直接为生产销售业务部门服务；上面的是公司职能管理部门，负责公司各方面的整体管理和开拓发展。三类部门相辅相成，共同形成一个可持续发展的整体。
整个公司中间部门这一层虽然数量众多，却符合组织扁平化要求，整个组织从组织层次上而言，只有公司、部门、班组三层。
随着组织的不断发展，生产销售类部门可不断增加，并形成相应的事业部，职能管理类则可上升为集团管理机构。
该组织机构图的最大特点是管理与操作分开，监督与管理、执行分开，有助于各自把工作做深做细。
主要表明的是实施扁平化改革后的部门构成情况，对于副总和总监等层次没有画出。
实行了组织变革后，由于部门细化，责任明确，公司业务额比原来增加了30%，公司利润则增加了50%多。新的组织结构取得了巨大的成功，并朝着更加健康的方向发展。
从组织结构图中我们可以看到，工作高度细分，员工在各自的业务范围内慢慢地将工作做得很精很细，管理人员将一些常规的工作逐步制度化、程序化，工作程序化程度不断增加，有助于建立起科学的管理平台。
员工可以在上级的支持下充分发挥个人的创造性，既避免了成为“劳动的机器”，又不会由于能力不够而受到组织的淘汰。由于责任明确到人，因此增强了员工的工作责任心。
员工受到有效的激励，在物质报酬上由于责任到个人，员工都十分重视做好自己的工作；在职位升迁上，由于公司设有较多层次的职位，员工通过努力都能实现一定程度的升迁。
公司的人力资源投资取得了显著的效果。虽然公司的部门经理增加了很多，管理费用支出也有所增加，但由于管理水平的提高，由此节省下来的成本远超出了管理人员费用的增加。同时由于公司增加了人力资源投入，公司员工和经理在工作中获得更多的培养和锻炼。随之公司的人力资源储备增加，可以满足公司业务的发展需要，降低了公司外部招聘的成本，从投入产出比来看，公司是合算的。并且，员工对企业的忠诚显著增强，公司的凝聚力也空前提高。
案例评析
在不断变幻的市场形势下，要求企业对市场的适应性、反应速度大大提高。基于这种情况，国际许多大公司如通用、丰田都对组织结构进行了扁平化改造，并在市场竞争中取得了不菲的成绩。但是国内企业在实行组织结构扁平化改造时却往往遭遇挫折，其原因就在于我国的绝大多数企业尚不具备扁平化的条件。A公司这次成功的组织变革表明，在组织不具备实施扁平化改造的情况下，企业可以通过可拓展型组织结构提升企业竞争力并促使企业组织朝着扁平化的方向发展。
组织结构扁平化改革需要具备哪些条件？
通过研究那些组织结构扁平化改革成功的企业，可以看出，企业进行组织结构扁平化改革必须具备以下条件：
拥有科学的管理平台。企业的工作程序化程度比较高，一些常规的业务都是按照规章制度来进行，管理人员可以脱身于常规工作，从而可加大管理幅度，有更多的时间处理例外情况并进行创新工作。
拥有高素质的企业员工。任何管理模式都有一定的适用性，不存在所谓好的或坏的管理模式，只存有最适合自身企业的管理模式。管理的对象是员工，因此只有员工认可的管理模式才可能是有效的管理模式。员工作为被管理对象，他们的素质在一定程度上决定了他们认可的管理模式。在扁平化组织中，员工必须确立“自主人”的地位，具有较强的参与意识。也必须具备相应的素质和能力，譬如说具有较强的自觉性、较强的责任心、优秀的工作能力。如果员工只有要求组织扁平化的需要却没有不具备相应的能力，那么一旦试行就会面临着失败的危险。
有一批高素质的职业经理。在扁平化组织中，由于管理层次减少，管理幅度增大，职业经理需要具备更加全面的知识。并且由于面临的关系更加复杂，要求职业经理具有更高的素质。
我们可以简单地概括为：科学的管理平台是基础，员工素质是前提，高素质职业经理是关键。要实现组织结构的扁平化改造，三者缺一不可。
中国企业的组织结构为何“扁平”不下来？
首先，我国企业的基础管理非常薄弱，工作的规范化程度很低。企业没有科学的管理平台，许多管理工作都还没有形成一种制度，因此管理者面对的管理工作杂乱而多变，这样就大大增加了企业管理者的管理工作量，若再增加其管理的下属人数或增加工作职能，会使管理者不堪重负，顾此失彼。
其次，我国员工的整体素质比较低，员工的能力和责任心不强。在许多企业，往往是员工有要求组织扁平化的愿望，却没有独立从事相关工作的能力，更加谈不上从事创造性的意识和技能。扁平化组织的一个显著特点就是决策权的下放，但是如果员工不具备相应的素质和能力，决策权的下放只能是一句空话，最后还是落到管理者身上。
最后，我国的职业经理市场还不够成熟，缺少具备综合技能的经理人员，而知识能力全面是组织扁平化对经理人员的基本要求，从目前看，我国职业经理的素质和数量都与企业实行组织结构扁平化的要求相差甚远。
可拓展型组织结构——走向组织扁平化的跳板
我们既要看到扁平化组织具有的优势，也要看到我们自身的不足。我们所要做的就是积极地创造条件，使我们的组织结构向着扁平化的方向健康发展。根据中国企业的实际，我们提出了一种新的组织形式——可拓展型组织结构形式，这种组织形式既能保证原有组织的有效运作，又能兼顾扁平化组织的一些优势。更为重要的是，它可以促使企业顺利地向扁平化组织转变，也就是说可创造实现扁平化组织的条件，包括工作的高度程序化、员工素质的大幅度提高、职业经理的迅速成熟等。
可拓展型组织的基本设计思路是：首先，根据我国企业大多内部管理规范化程度低、知识和能力全面的管理者缺乏的情况，细分部门，在细分职能的部门内，要求将业务做精做细，并建立科学的内部管理平台，以提高工作的规范化程度；然后实现各部门的协调，强调员工在工作中学习，在学习中提高；最后是逐步扩大部门经理的工作范围，培养其全方位的知识和能力，以适应组织规模不断扩大和组织扁平化的要求。
可拓展组织结构形式与扁平化组织、金字塔组织都不同，可拓展型组织结构总的特点是：兼顾金字塔组织和扁平化组织的优势，实行一定控制下的中层主导、全体参与的工作模式，促使组织、管理者、公司员工的共同发展。
1.工作高度细分，中基层管理幅度窄，使下层管理者有更多的时间专注于内部管理平台的构建，有助于提高组织管理工作的规范化程度。
2.管理层次少，高层管理幅度大，高层协调的工作量加大。
3.权力适当下放，责任也适当分担，有助于提高下属人员的责任心和积极性。
4.为更多的员工提供了施展自己才华的舞台，有助于管理人员的培养和为今后的发展储备管理人员。
可拓展型组织在发展到一定程度后，公司建立了科学的内部管理体系，员工素质大大提高，公司就可以向扁平化组织转变。这个时候公司可能会出现两种情况：第一种是公司业务规模没有扩大，随着管理的规范化就会产生多余员工，在这种情况下，公司可以适当裁员；第二种情况是在拓展型组织结构的发展过程中，公司的业务扩大，规模扩大，需要更多的员工来从事更多的工作，这个时候公司通过细化职能、增设部门所形成的人力资本储备和人力资源投资正好发挥作用。
（作者：王耀辉）