家族企业管理上的弊端往往大同小异，许多职业经理对此尝试了无数种改造的良方，但大多无功而返。风云公司的总经理从塑造企业的价值观为本，对风云公司进行改造，收到了成效。
1985年，董事长马万里发起成立风云资源开发有限公司，股东5人，都是亲属，分别来自日本、美国和香港、台湾地区。注册资本2.4亿元港币，总部在香港，马万里本人控股90%，主营钻石、戒指、高档手表、纺织贸易、貂皮加工与销售。马万里1937年出生于日本，毕业于日本早稻田大学，家族世代经商。马万里具有很强的商业意识和敏感性，善于捕捉信息，抓住机遇，百折不挠，年轻时三次被骗几乎倾家荡产，又重新崛起。生活俭朴，工作身体力行，工作起早贪黑，员工很难跟上他的节奏。同时他为人正直，诚恳，从不隐瞒产品缺陷，从不食言，在行业内有很好的口碑。做事当机立断，敢冒风险，常说“什么都要试试再说，不试就不知道是否能够成功，不试就不知道风险在哪里，不试就不能做最好的选择”。能够虚心接受不同意见，知错就改。马万里在成立公司之前已经是一位成功的商人，自己从来没有给任何人打过工，年轻时在马路边叫卖小吃到经营餐厅，到批发珠宝、钻石、进口纺织品、加工、生产、销售貂皮皮衣。作任何事情都亲力亲为，冲锋陷阵，带领创业时的30多人不断拼杀。现在虽然年事已高，但是工作热情、亲力亲为的工作作风、艰苦勤劳的生活习惯没有改变。在成立公司前已经身家数亿元，但是至今看不到内地一般亿万富豪的特征。
随着公司的成立，投资实业后，过去那种管理商贸企业的经验越来越不适应企业拉长战线和规模扩大的管理要求。1995年以前，在大陆的企业经营者基本上每年换一届，越换越不信任。原因是董事长远在香港，到内地来的时间有限，通过电话听汇报做决策，企业经营中的事情不断出现变化，一线指挥员决策权很少。董事长的决策又偏离实际，执行中出现不好的结果往往归因于执行者不力，而不会认为是决策者本人的决策问题。这样，经营者势必有怨愤之情，思想上发生变化，做出偏离企业利益的行为。这些行为一旦被发现或被人检举，就立即被解聘或辞退。这种情况出现多次，给后任者造成很大心理负担和工作压力。由于公司选择的项目尚可，企业效益不错，在外人眼中是个不错的企业。但是日积月累下来，内部也产生了不满、不安和不求进取的情绪。从上到下打工心态严重，临时心态严重，企业缺乏战斗力、向心力和凝聚力。
1995年以后，新总经理作为职业经理人上任，经过认真研究企业的运作，提出了以下问题：
1.任人唯亲
董事长的两个侄子在台湾小学毕业，一般工人。被任用到一个管理财务，一个管理生产。除了整天吃喝玩乐外，基本不务正业，不懂业务，不懂管理，以老板自居，经常发号施令，让下属无所适从。由于能力有限，对问题不能及时发现，也不能正确处理，经常打小报告给董事长，董事长根据错误的信息做出错误的决策，造成企业内部不团结，甚至离心离德。
2.机构臃肿
原来聘请的经营者要么来自学校，要么来自国营企业事业单位。公有制形式下的管理思路和作风根深蒂固。部门设置过多，人员过多，相互扯皮、推诿现象严重，工作效率低下。
派系林立，下属主管在用人上任人唯亲，大量使用自己的亲属或朋友，造成部门内部消息封锁，互不干涉。缺乏有效的监督制约机制和用人机制，公司内部滋生严重腐败。尽管每年在不断清除，每年又再不断滋生，形成一个怪圈。
3.人治现象严重
上至董事长，下至一般主管都在根据自己的经验判断做决定，公司管理混乱。当企业很小时，投资者又亲自管理的情况下，人治有其优越性，决策及时，不产生官僚。在风云公司成立之前，董事长在香港主要从事商贸批发，职工人数少，素质高，董事长又亲自管理不需要管理制度，企业发展很快，也挣了不少钱，到大陆投资事业后，人数大大增加，员工素质、社会环境也都有很大不同，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。
4.缺乏有效的业绩评估和激励机制
只要每天出工，工资就可以照发，不讲劳动效率和劳动成果，缺乏生产标准和生产计划，在工资分配上大锅饭现象比较严重，没有拉开档次，干好干坏一个样，员工劳动积极性不高。国营企业的弊端在一个外资企业中也严重存在，令人震惊和不能理解。
5.公司内部混乱，主要责任在于董事长的领导风格和管理思路没有及时转变。
6.和地方政府的关系处理不当
由于中国当时的环境与国外的市场经济环境不同，按照国外的方式处理企业和政府的关系也一定是处处碰壁。
7.信息渠道不畅
由于香港有大量的业务需要董事长处理，每年到内地停留时间有限。即使到企业也是经常被主管包围，很难了解到企业的真实情况。没有一个正常的信息搜集反馈渠道，大部分决策是靠非正式渠道获得的信息，即使再富有经验的企业管理者，如果不能及时准确地获得企业的真实信息，决策的质量也一定是不高的。
将上述问题找准后，新任总经理详细拟定了一个报告，提出以下改革方案：
1.人才是公司经营成败最关键的因素
企业中的技术、资金设备、厂房等资源固然重要，但这些资源发挥作用要靠人。企业制度、工作流程、产品质量、客户关系管理等要靠人。在企业资源要素中最活跃、最具有伸缩性、最具有潜力的资源是人力资源，只有把合适的人放在合适的岗位上，靠人才，靠团队集体智慧才能够把一个现代企业做好。我们不能否定过去的商贸经验，这些经验是在特定的外部经营环境、特定的历史阶段、不同的文化背景下发挥作用的。当这些条件发生变化，我们的管理思想、管理方法、评价成败的标准也要随之改变，这样才能适应客观环境的变化，也才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。公司首先把董事长的两个不适合岗位要求的侄子辞退，把不能够适应公司管理思想转变的主管进行调整，把富余人员予以辞退。公司的行政管理人员由原来的95人减少到45人，机构由原来的七个部门减少到四个。不允许主管的亲属或朋友在自己的部门工作，向社会公开招聘人才。
2.建立绩效评估和激励机制
一个企业没有绩效评估标准，靠主管印象去管理是搞不好企业的。没有赏罚分明的激励机制，很难吸引人才，发挥人才的作用。也很难留住人才和淘汰不符合企业要求的员工。
3.工作透明、信息公开、建立有效的监督制约机制
过去像防贼一样靠人盯人的做法进行监督。由于工作不透明，信息不公开，这种做法既伤害了一部分职工的积极性，也达不到监督的目的。没有从制度上、源头上堵住问题根源，只是被动地出现问题后去处理。每年公司内部的腐败都是发生几件，处理几件。但是也没有阻止腐败的发生，造成人心惶惶。有时形成不捞白不捞的心理。改革后主要的工作是要两个部门之间有职能交叉，定期进行审核。工作内容都要公开，接受员工监督。这样从源头上减少了小道消息的传播和危害，也从源头减少了滋生内部腐败的土壤，使得有职业道德的人感到人格受到尊重，工作有了方向和奔头，个别没有职业道德想捞一把的人无机可乘，有些被迫离开公司。
4.建立工作流程制度
工作流程和制度经过董事会讨论后变成公司的意志，董事长的丰富经验应该体现在制度上，而不能再像以往那样无论大事小事只要发现就一下子管到底。制度一旦确定，任何人都不能违反，董事会成员要带头执行制度，这样从根本上改变人治的传统，才能使得企业步入正常的运作状态。
5.正确处理好与当地政府的关系
企业发展没有当地政府的支持是很难的，应当树立起企业发展的同时也要为当地经济的发展做贡献的思想，只有这样才能共同发展。
实行上述改革后，风云公司人员减少一半，产量增加一倍，效益提高两倍。给当地县政府上缴的税费相当于县财政的45%，有力地促进了当地经济的发展。
1997年实行一系列改革后，公司发展提升到一个新的阶段，由原来的下属一家企业发展到2003年的8家，规模、效益、管理都有明显提高。随着新设立法人企业的增多，公司只能采取分级授权的方法进行管理和统筹。总公司只管财务、审计、中层以上经理人员的考核评估，企业长期发展规划以及新项目的开发。在人事、财务、采购、销售、生产等方面采取分级授权管理的办法，定期进行考核和评估。充分发挥基层经理人员的积极性，在企业发展的同时，给经理人员充分施展才华的空间。
通过风云公司的成功变革，我们可以得到如下启示：
第一，以价值观为本可以改造家族企业
企业是什么？企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的平台。如果把企业比作舞台的话，那么舞者们既要展现自己的舞姿，还要配合整台的舞蹈，必定是少不了这台舞蹈的灵魂。作为一个企业以价值观为本就是其灵魂。企业要想在竞争中获得长远的生命力，必须强调企业是价值实现的场所。
家族企业任人唯亲意识较重，在职业经理人与高层位置之间就会形成玻璃天花板效果。职业经理人不可能升迁到高位，离心离德倾向严重。在价值观和能力上如果亲戚满足要求，则优先用亲戚。以价值观为本可以克服以裙带关系为本，能力和价值观满足要求的人才是企业的亲戚，企业用人要用企业的亲戚而不是老板个人的亲戚，只有这样才能够基业常青。
第二，从经验管理走向科学管理
企业管理的进展历经三阶段：经验管理、科学管理、文化管理。公司改革前，上至董事长，下至一般主管都在根据自己的经验判断做决定，公司管理混乱。当企业很小时，投资者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工素质、社会环境也都有很大不同，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。而现代企业的成功的领导者首先是一个拥有价值观的企业人，他所带领的团队应该是他的追随者而不是打工仔。作为企业领导者，如果没有弄清自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该企业事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。
第三，有一个拥有共同价值观和愿景的团队是企业发展的坚实基石
风云公司从上到下打工仔心态严重，临时心态严重，企业缺乏战斗力、向心力和凝聚力。俗话说：“人心齐，泰山移”，靠人才，靠团队集体智慧才能够把一个现代企业做好。经过改革的风云公司重视人才，建立了一套激励机制，并通过分级授权管理，给员工较大的发展空间，调动了员工的积极性，在这种积极的企业文化环境中，公司也得以很大发展。
风云公司的新的做法是以价值观为基础进行人力资源管理。企业与认同企业价值观的利益相关者之间，应当建立相互依存、共同发展的关系。
第四，以价值观为本是人本管理的真正内涵
企业以人为本的真正内涵是：以信企业的价值观、能力又符合企业要求的人为本。在价值观领导体系下，不鼓励打工仔的概念，倡导的是员工和追随者与伙伴，如果一个企业的人都怀有打工仔的心态，那将是可怕的结果，而如果一个企业的大多数人具有追随者的心态，员工们为自己做事情，这个企业会具有竞争力，员工也会有良好的未来。
第五，建立以价值观为本的企业文化是企业获得长足发展之道
价值观是企业的灵魂，是衍生出优秀企业文化的母体，是百年企业长盛不衰、延续至今的根本所在。一个企业在其成长的历程中要形成所有成员共同认可、共同遵守的价值体系，以丰富的文化内涵缔造企业竞争能力。
（作者：吴维库 马正己）