不是每一家企业都可以立即开展绩效考核；不是每一种科学的考核方法都会得到科学而合理的结果。武汉市两家企业先后推行绩效考核，撒下的是一样的种子，但却长出了不一样的苗。
目前，越来越多的企业已经认识到绩效考核对企业的重要作用了，就目前的企业需求来看，很多的人力资源项目集中在绩效考核和薪酬管理方面，而薪酬管理实际上是要以绩效考核为基础的，可见企业对绩效考核是重视的。但与此同时，企业又走向了另一个极端：把绩效考核当做是医治任何病症的良药，一发现企业运转不良，就想实施绩效考核。但从下面两个案例中我们可以看出，在不同的前提条件下，相同的考评方法会带来完全不同的结果。
南橘北枳
A公司和B公司是武汉市的两家房地产公司，A公司是深圳某集团公司在武汉新成立的子公司，各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企的痕迹。B公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速发展阶段，但各种制度还不健全。笔者有幸先后为他们进行人力资源项目的咨询，并先后在两企业实行了绩效考核。
A公司
组织结构明晰，权责较分明。A公司的组织结构比较合理，基本上符合现代企业制度的要求。各部门间的分工比较清楚，权责比较分明。不足之处是人员结构不够合理，某些重要岗位人员素质明显欠缺，国企的惯有做法又造成有能力的新人难以显现出来。
岗位职责明晰。由于A公司是上市公司的全资子公司，各种制度还是比较健全的，虽然岗位说明书编写得还不够规范，但每个部门基本上都制订了岗位职责，对岗位所需要的技能也有描述。基本上每个员工对自己该干什么都比较清楚。
年初已制定好各级目标。A公司的上级单位深圳某集团公司每年都有很详细的目标体系，并进行层层分解，所以A公司也有比较明确的发展目标。而且还仿效总公司的做法，在公司内部也实行了目标的分解，每个部门都有明确的年度目标。不足之处是目标的制定没有考虑环境的变化，所以有些目标没能落实。但总的说来，各级目标是明确的。
第一次考核不与工资挂钩。开始实施是在上半年，所以进行的是上半年度的考核，主要是作为一次试运行，没有与薪酬等挂钩。但是对考核成绩不好的员工提出了警告，如果年终考核还是不合格，就要进行处理。这就使得员工对年终的考核非常重视，下半年的工作完成得很出色。
沟通效果好，触动大。由于准备时间比较充分，在进行考核前进行了广泛的沟通，对如何进行考核，考核的作用等进行了专题讲座。考核后也进行了及时的绩效反馈，不管是考核成绩好的还是差的，公司各级领导特别是人力资源部领导都听取了他们的意见，在员工中产生了很大的触动，这对绩效考核起到了应有的导向作用。
人力资源主管大力协助。在项目进行的过程中，得到了公司人力资源部主管的大力协助，当然，这也与该部长是总经理最信赖的人是分不开的，她的协助也反映了公司高层对这个项目的重视，员工当然不敢小视。从另一个角度说，绩效考核有很多细致的工作要做，小到每天的考勤记录，大到各项具体工作的完成情况都需要有人负责。这些在实施考核时都是必不可少的资料。
参照我们提供的考核模式，公司自己在年终时进行了考核，结果得到了广大员工的认可，认为考核结果基本上客观、公正。
B公司
组织结构比较混乱、落后。由于B公司新成立不久，很多方面都不太规范，组织结构也不太合理，表现在部门之间分工不够明确，有些事情同时几个部门在分管，经常出现一些不知道具体谁负责任的事，像工程部和预算部这种对立部门居然由同一个副总经理在负责。也存在很多临时岗位，应付公司创业阶段特有的很多突发事件。
尚未制订出岗位职责。公司没有成文的岗位职责，有的部门制订了试行的岗位职责，既不规范，也没有认真贯彻。很多员工不知道具体该干什么，对于岗位的任职资格也没有明确。员工对如何才能满足岗位要求当然不清楚。
无明确的目标，缺乏科学性。公司由于成立时间不长，很多业务并不是处于有序发展阶段，上自整个公司，下到各个部门，都没有明确的目标，虽然发展方向是有的，但对于具体操作而言，显然是有欠缺的。有的部门也制订了一些简单的计划，但基本上是以项目为单位的，时间定的不够细，操作性不强。
年终考核，直接与薪酬挂钩。本项目实施时正好是春节前不久，公司领导为了要和年终奖金挂钩，希望我们能提前进行绩效考核。所以绩效考核的结果直接用于了薪酬调整和年终奖金的发放。
与员工没有充分的沟通。由于年末公司事情很多，各级员工都比较忙，所以给我们的沟通带来了不便，绩效考核的各层指标都制订得很仓促，有很多不合理的地方。领导与员工的绩效反馈也很不充分。结果造成员工对考核有很强的抵触情绪。
人力资源主管协作不够。B公司没有独立的人力资源部，由办公室分管这一块工作。办公室主任在公司高层领导中属于地位最低的，无形中也影响了考核工作在员工心目中的地位。另一方面他对这个项目也不是太热心，因为他觉得自己原有的一套管理方法很好，用不着外来人帮忙，所以协作力度很不够。员工考核所需要的很多资料都不齐备，甚至考勤都还是在决定搞绩效考评后才开始进行。
由于以上多种原因，考核结果不是很合理，加上把不合理的结果用到了员工最关心的薪酬上，员工普遍意见很大，对绩效考评持抵制态度。
对以上两家公司，我们采用的考核方法是完全一样的，这套方法也是在其他公司成功运用过并得到了承认的，为什么会出现两种完全不同的效果呢？原因可能是多方面的，其中一个重要的结论是：绩效考核的实施必须具备前提条件。
绩效考评的前提
那么绩效考核究竟有哪些前提条件呢？人力资源管理的其他方面都会影响考核的实施，但并不都是绩效考核的前提条件。一般而言，以下五个方面的条件是实施考核前必须要具备的。
1.有可操作的企业发展战略
从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。
2.组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定
目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。目前的绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果对某一员工究竟和哪些部门、哪些人员发生业务关系不明了的话，显然考核的质量是会打折扣的。目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确地衡量不同员工的绩效。
3.岗位说明书对各岗位职责有明确的描述
绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责都是与分解后的企业目标结合起来考核的，但企业目标正是依照每个员工的岗位职责进行分解的。所以，每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。
4.内外客户对所分析的岗位有清楚的要求
对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。
5.对员工的表现有详细的记录
绩效考核一方面需要有目标，另一方面还需要知道员工的具体表现，这就需要企业有较完善的绩效管理制度，对员工平时的表现有详细的跟踪记录，包括考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、立功记录、事故报告等。这样在考核时才能做到有据可依，否则，再切实的绩效目标也不能公正地考核员工。
操作的六项注意
绩效考核是一个体系，涵盖了人力资源管理的诸多方面，任何一个环节出了问题，都会影响最终的结果。绩效考核在操作中要注意以下几个问题：
1.绩效考核要与公司战略相连接
人力资源的战略管理，其核心也就是人力资源管理要与公司的整体战略相联系，不管是人才储备、选拔、培训等，都要符合公司战略，作为其中的衔接环节，绩效考核当然也要紧扣公司战略了。
2.高层主管的全力支持
高层主管的全力支持对考核能起到促进作用，因为即使考核结果是合理的，更重要的还是结果的运用，如果高层主管不支持，再好的结果得不到落实，考核实际上还是会流于形式。
3.全体员工的主动参与
各种指标的制订都离不开各层次员工的积极参与，否则制订合理的考核指标只能是一句空话。
4.结果和过程相结合的评价指标
结果的达成是与很多因素相关的，为了更全面地进行考核，一般都采用过程与结果相结合的考核方式，也就是既要看最终的结果，也要看其努力的程度。
5.与薪酬调整相结合
也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响，薪酬的影响是不可忽视的重要方面。考核结果一定要与薪酬相挂钩，这样才能真正起到震撼作用，以后员工就会真正重视考核。
6.有效地沟通和培训
不管是考核前还是考核后，沟通都应该是贯穿始终的。只有进行有效的沟通，才能真正起到绩效考核应有的导向作用，让员工清楚自己的绩效为什么高或低，今后该如何改进或发扬。绩效考核本身也是需要培训的，不管是绩效考核的理念还是具体的考核技术，都需要让相关人员明白。
回头再看A和B两家公司，对比他们的实际情况和上述的条件，就很清楚其成败的必然性了。
（作者：李伟）