ERP不是全部，但重要的是，它所带来的管理观念、辅助决策工具加上内部管理系统的综合作用，可以渗透到企业的每一个员工、每一道流程和每一个细节。
下午5点，江苏恒瑞医药股份有限公司的小容量冻干车间。统计员陈淑娃认真地在电脑上核对完每一个数据，慎重地按下回车键，然后轻松地舒了一口气，一天的工作结束了。
“现在我工作很轻松，半年前可不是这样。”在这个车间干了三年统计员工作的陈淑娃说。“以前我们都是手工记录，而且老是加班。”以前要是领导打电话要个数据，她和同事就得在纸堆里忙上半天，至今令她心有余悸。现在不用了，“领导想要查看哪个数据，自己打开系统查就行了，实时、准确”。
陈淑娃讲的“系统”就是恒瑞医药实施的ERP系统。她刚才输入的数据是系统“车间管理”中“生产记录”里“注射用阿曲库铵苯磺酸”的11道工序里的一道。
这是许多恒瑞医药的员工每天工作的写照，ERP在这个企业已经没有了IT的“高深莫测”，而是深入到了企业的每一个员工、每一道流程、每一个细节。
“二元制”财务结构
恒瑞医药是一家国家扶持的重点高新技术上市企业、国内最大的抗肿瘤药物研究和生产基地，国家定点麻醉药品生产厂家，几乎从成立之日起，恒瑞每年的营业规模就以平均40%的速度增长。但同时，企业在规模膨胀中的管理问题也逐渐显现。
国内医药企业的一个普遍现象是，“销售财务”和“公司财务”分离，销售部门设立财务机构，直接对公司财务负责，而销售人员只对销售财务负责，不直接对应公司财务。
“这种‘二元制’结构里，销售人员具有更多的灵活性。医药行业的销售比较特殊，很难做到其他企业那样绝对硬性的财务管理。因此，销售财务在一定程度上缓冲了销售与公司财务之间的矛盾。”恒瑞新药销售公司财务部杜亚新部长介绍到。但在ERP的实施过程中，这无疑增加了财务和销售管理的难度。
因为，这种结构直接造成了销售情况和内部财务情况不一致，内部销售情况和外部办事处的销售情况不一致，外部销售办事处的销售情况和关联单位的情况也不一致，庞大的销售网络经常使高层管理者一头雾水。
“有一次企业间进行结算，对方的对帐单与我们自己的对帐单差距很大，我们应收款竟然比对方的少出好多。”时任销售总监的恒瑞医药CIO王卫列对此事至今记忆犹新。为了改善管理，恒瑞曾在2000年上了分销和财务系统，但由于两套系统无法集成，反而造成了新的“信息孤岛”，加大了管理难度。
销售，是医药企业除研发外最关注的环节，恒瑞2000多名员工中有1300多人从事销售；财务，是企业运营中最重要的环节，任何商业机构都是以赢利为核心的。但为什么恒瑞抓住了这两个企业管理的关键点，却不能获得预想的效果？
“管理是个系统工程，任何个别问题的解决，都不能代表整体管理水平的提升，但任何一个环节的疏漏，都会带来管理水平的下滑。”恒瑞医药董事长孙飘扬道出了问题的根源。
就在恒瑞准备重新投资信息化的时候，国家开始从2001年全面强制推行药品GMP认证，这是一项严格的药品生产和质量管理的基本准则，不能通过此项质量认证的企业将被淘汰出局。一时间，全国医药行业人人自危，纷纷将工作重点放到GMP认证上来，“我们提出了创造性的构想，就是把GMP和ERP结合起来做。”王卫列大胆设想，使得这一系统一开始就站在了一个更高的起点之上。
透明成本管理
2003年4月，当孙飘扬拿到ERP系统提供的应收款统计分析时，大为震惊，当即“拍案而起”。王卫列说：“分析显示，公司的应收账款数量十分惊人，这在手工方式下根本查不出来。这对于当时表面上看起来发展形势一片喜人的恒瑞医药来说，无异于晴天惊雷。”孙飘扬立即提出了“管理年”的要求，开始整顿全国销售管理，全面推进应收款的回收。
2004年初，恒瑞调整全国办事处和大区的管理体制，要求将原有客户资料进行相应转移。为此，开发人员在销售管理系统上专门延伸设计了一个程序，使系统能够自动根据公司结构调整进行业务数据的切换。调整后仅一周，业务账的调整与核对就已经完成，所有的业务数据实现了快速转换和集成。
“这在以前是不可想象的。”销售财务部经理杜亚新为我们讲述了一个项目实施以前的故事。“早先一直以为我们有3800个客户，但在实施ERP、整理数据的过程中，才发现这里面有重名的，有同音不同字的，还有张冠李戴的，实际客户不到2000个。”
“在当前的系统上，我们为每家客户建立了独立的档案，对其资信进行实时考核。系统根据其历史数据，设定每家客户的应收账款授信额度，为销售人员提供可供参考的依据，及时提醒销售人员进行账款的催收和货物的配送。”
一边是挣钱，一边是省钱。销售财务理清的同时，通过ERP摸清成本，加大成本管理力度则是对竞争力的再度提升。
“医药行业的利润正在逐年下降，管理成本的控制成为重要课题。”董事长孙飘扬认为国内医药行业的竞争正在从完全的市场竞争转向内部管理、新品研发等方面的竞争。采购成本、研发成本、管理成本等数据流的充分透明，使恒瑞医药在管理效益方面有了明显提升。
目前国内市场上常常是几十家厂商围绕同一个产品在国内同一个市场进行竞争，必然导致利润直线下降。这时候，管理成本就成为利润产出和竞争力提升的一个重要途径。
“国外医药企业对信息化的投入平均占营收的15%，而中国医药行业平均不到1%，恒瑞保持在2-3%。”
合理的投入就有合理的产出。2003年，恒瑞在销售收入增长40%的情况下，应收款反而下降了40%。药品销售收入2005年增长了24.96%，库存总额比上年下降了24%，应收账款余额比上年下降了万分之六，经营情况得到了明显改善。这虽然不全是ERP的直接效果，但明显是ERP所带来的管理观念、辅助决策加上内部管理加强得到的综合结果。
重塑管理思想
历经五次升级，目前，恒瑞医药建成了江苏省第一个在ERP及分销管理系统里结合CA数字认证的平台、第一个GMP与ERP结合的平台、第一个在制造流通实现ERP全程管理的项目。
根据医药流通领域的特点，恒瑞将客户进行了分级管理，合并了重复客户723个，建立了严格的客户往来管理程序，使客户资信管理的数据更加准确，为应收账款的管理提供了强有力的支持，明显改善了公司的现金流量，有效控制了公司的经营风险。系统的产品批次跟踪功能，可以跟踪每一件产品的流向，有效地解决了不同区域间窜货等违章销售情况。同时，业务部门可以随时了解库存情况，根据超储和少储报警等功能，及时组织采购和生产，缩短了采购订单的订货周期，并降低了存货的资金占用，生产成本降低了5%。
“ERP是提升企业整体竞争力的最有效手段之一。整体人员素质的提高才是企业竞争力的关键。目前，恒瑞70%的业务进入了ERP系统的管理范畴，员工的工作行为与思考都在紧紧围绕着ERP的管理思想进行。”
如今，恒瑞医药ERP系统的经济效益直接体现在公司运营的各个环节之中，效益总额达2300万元。公司内各级管理人员减少了30人，因此产生的间接效益达75万元。车间及仓库的工人人数将减少130人，因此将产生间接效益325万元。年可减少存货占用资金3385.2万元，减少公司利息支出，新增间接效益179.75万元。制造成本降低12%，主营业务成本降低幅度5%，增加效益1740.95万元。
从管理的角度看，要求企业员工具有良好的执行能力，首先必须让他具有良好的对执行的理解能力。而对信息掌握的深度和广度，将有效地增强员工的执行能力。在ERP实施后，重要岗位既能及时了解生产信息，又能及时了解原料信息，这必然使该岗位的员工能更有效地执行各种指令。
可见，ERP环境下，不是削弱执行者的权利，而是加强其执行的力度。尤其能使企业的外部和内部执行能力同时得到加强。反观今天企业的竞争，已经从单一竞争力演变到多元竞争力的时代，如果产品、销售、采购、财务、市场、物流、研发等各个环节上有一个环节出了问题，就有可能毁掉一家企业，这就是现代企业竞争的残酷注解。
（作者：闵森）