自２０世纪８０年代中期以来，世界经济开始由后工业社会向信息文化社会全面转化，出现区域经济国际化、市场化、信息化、集团化、网络化，对企业提出了学习、思考、创新的要求，依靠智能创新已成为企业生存和发展的原动力。自１９９２年，我国选择了政府主导型的社会主义市场经济发展模式以来，全国上下全面铺开了财政、税制、金融、外汇、外贸、投资、社会保障、环境保护、政府职能、现代企业制度的改革。国内外经济的大变革，对每个企业来讲，是挑战和机遇并存，管理创新就显得尤为重要。本章从企业战略管理创新、企业技术进步、管理创新方法三个方面入手，对管理创新系统进行探索。
（第一节） 企业战略管理创新
企业战略管理起源于美国，经历了：２０世纪上半叶开始的、以财务预算及对偏差的控制为重点的计划与控制阶段；５０年代初开始的、以对成长的预测和制定长期计划为重点的长期计划阶段；６０年代中期开始的、以适应经济环境变化、制定长远发展战略为重点的战略计划阶段；７０年代中期开始的、以因应和预应战略突变及迅速出现的机会与威胁，制定和实施战略并重为重点的战略管理阶段。美国微软公司着名管理学者小阿尔福莱德·Ｄ·钱德勒是第一个专门研究企业经营战略的管理学者。他在１９６２年所着的《经营战略和组织——美国企业的事业部制成长史》一书，揭示了环境、战略、结构之间的相互关系，阐述了如何研究、制定企业战略。１９７２年，美国专家艾戈·安索尔在美国的《企业经营政策》杂志上发表了“战略管理思想”一文，４年后，又与他人合着《从战略计划到战略管理》，正式提出了“战略管理”的概念，系统论述了如何把战略计划转变为战略管理的问题，成为现代企业战略管理的先驱者。实践证明，推行战略管理有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，有利于提高企业形象和效益，有利于企业全面实行现代化管理，有利于强化企业的竞争实力，有利于企业的长足发展。
面对区域经济的国际化、社会化、集团化、网络化的现实背景，多元性竞争、多极化发展将成为区域经济发展的新趋势。企业要想在竞争中立于不败之地，就越需要重视企业战略管理理论与实践的创新与发展。
企业总体战略是企业高层管理者以企业环境、企业宗旨、企业目标、企业能力等方面，对整个企业系统进行综合分析，制定出相关企业在未来一段较长时期内的发展战略。企业总体战略是企业战略体系的主体，奠定了企业战略体系的基础，起着统帅全局的作用。企业总体战略主要包括增长战略、稳定战略、紧缩战略和混合战略。
一、增长战略
增长战略是指企业寻求快速发展的战略。企业要想获得生存就必须不断增长。企业实施增长战略，有利于企业拓展市场，提高市场占有率；有利于企业形成规模经济，降低成本，提高效益；有利于企业总体素质的提高，并给员工带来更多的利益。增长战略又分为主要以企业自身实力求得发展的内部增长战略和两个或两个以上企业通过某种形式的联合促进企业发展的外部增长战略。
１内部增长战略
内部增长战略分为密集性增长、多角化增长、系统裂变增长等战略。
（１）密集性增长战略。这种战略主要指当企业现有产品和现有市场还有盈利与发展的机会时所采取的策略，包括市场渗透、市场开发、产品开发等密集性增长策略。
①市场渗透策略是指企业通过多种营销措施，努力在现有的市场上增加现有产品的销售额。一般来讲，常采用增加广告、增设销售网点、增加晚间营业时间、减少销售环节、加强人员推销、销售折扣、分期付款、降价等多种营销措施，刺激现有顾客多购买本企业的产品，吸引和争取竞争对手的顾客购买本企业的产品，刺激潜在顾客购买本企业的产品，从而实现市场增长。当竞争对手进行反击，迫使该企业很难进一步扩大市场占有率时，可通过增加产品的使用率、增加产品的使用数量、为产品寻找新的用途等方式，增加现有用户对企业产品的使用，促使企业获得增长与发展。
②市场开发策略是指企业为现有产品寻找、开辟新的市场。通过开发新市场以求增长的企业，可以充分利用原有的技术、设备扩大经营规模和销售额的目的。这种增长战略主要采用的方式：一是扩大市场区域，即企业在巩固原有市场的基础上，千方百计使产品由城市深入农村，从地区走向全国，从国内市场打入国际市场；二是进入新的细分市场，即企业根据新的细分市场未满足的需求，将产品结构进行小的调整，增加新的性能与用途，利用新的销售渠道和广告宣传进入新的细分市场。
③产品开发策略，亦称市场创新策略，是指企业在现有市场上通过改进原有产品，增加品种、花色、规格、档次等，或增加新产品满足更多顾客的需要，扩大产品的销售。这种策略主要作用的方式：一是运用反求工程，在竞争对手已开发的产品与技术的基础上，开发“功能与价格比”更好的产品；二是以现有市场为目标，扩大产品线的深度和广度；三是在现有产品上增加新功能或特征；四是引进或购买别人已开发的新技术来开发新产品；五是自己投资研制新产品、新技术，排挤竞争对手。
（２）多角化增长战略，亦称多元化或多样化增长战略。当企业所属行业缺乏有利的成长机会，或其他行业更富有吸引力，且企业具有经营成功的实力优势时，减少单一经营的风险，实现企业的成长。但是，这样也存在资源分散、经营管理复杂等问题。我国一些名牌企业都实行了一业为主，多种经营的多角化增长战略。
多角化增长战略具体可分为同心多角化策略、水平多角化策略和综合多角化策略。
①同心多角化策略是指企业增添相关的产品或事业部，拓宽具有以某种方式相互联系的“共同路线”，如相似的技术、产品、消费习惯、管理技能或销售渠道，以吸引更多的新顾客。
②水平多角化策略是指企业为满足现有顾客的需求，在原来已占领的市场上发展在性质、技术与现有产品完全不同的新产品或事业部。
③综合多角化策略是指企业发展与现有产品、技术和市场无关的新产品或事业部，以满足新顾客新的需要。采用综合多角化增长战略的企业高层管理者常在本行业成长机会不多，而企业又拥有足够的资金时，进入成长机会很多、但资金难以筹集的行业，以提高企业的投资效果。
（３）系统裂变增长战略。这种战略是指企业发展其内部的职能部门，或生产业务单位，促使它们由原先的成本中心变为利润中心，或附属于原企业的子公司，以此达到企业增长目的的战略。它又可分为职能部门裂变、业务（产品）部门裂变与组合裂变策略。
①职能部门裂变策略是指企业将采购部门发展为物资公司，技术部门发展为科技贸易公司，营销部门发展为销售公司等，从而促进企业增长的策略。
②业务（产品）部门裂变策略。如２０世纪９０年代初，津美饮料有限公司将其主产品美登高、可口可乐的生产部门发展成为属于美国微软公司饮料公司的美国微软公司美登高公司、可口可乐公司。
③综合裂变策略是指企业将其内部的职能部门、业务（产品）单位按照某一连接方式有机地联系在一起，使它们演变为隶属于企业的子公司。
２外部增长战略
外部增长战略主要包括购并战略、一体化增长战略、合资经营战略、合作经营战略、企业联合战略等。
（１）企业购并战略。企业购并是企业收购与企业兼并的统称。企业兼并是指两个或两个以上的企业合并为一个企业的交易活动。收购是指一个企业购买另一个企业，并将其吸收为本企业附属单位的交易活动。兼并常在规模类同的企业之间进行，收购常在规模不同的企业之间进行，因两者的含义对企业增长战略并无大的差异，所以将两者统称为购并。企业购并具有可以缩短企业成长所需的时间；可以获得融资上的利益；可以在一定程度上节省企业投入的资源等优点。但亦存在可能购并对方企业多余资产而使企业耗损不必要的费用。由于一体化联合后的两个或两个以上企业在企业文化、经营方式、管理风格等方面存在诸多差异，需付出建立维护沟通与协调的代价。在一些发达国家，企业购并还可能受到反托拉斯法的限制等缺点。企业购并主要有三种形态：第一，财务型购并，是指企业购并的对象在其市场和产品都与购并企业无关时，购并企业与被购并企业之间主要以财务作为联系纽带而进行的活动。它适用于实行集团化综合增长的企业，如某汽车集团购入商厦、旅社等。
第二，销售型购并，是指企业购并的对象在其市场与购并企业相关，而其产品与购并企业无关时，购并企业与被购并企业间主要以市场营销为联系纽带而进行的交易活动。它适用于实行购并后将不同产品或服务提供给相似市场的企业，如主营卷烟的菲利普·莫里斯公司购并主要生产食品和固体饮料的通用食品公司，主要目的就是为了利用通用食品公司市场营销的优势。第三，生产型购并，是指企业购并的对象在其市场与购并企业无关，而其产品与购并企业相关联，购并企业和被购并企业之间主要是以生产技术作为联系纽带而进行的交易活动。它适用于实行购并后将相似的产品或服务提供给不同市场的企业，如首钢收购了美国麦斯坦工程设计公司，主要就是为了利用其在钢铁生产技术上的优势。
购并谈判是实施企业购并战略的关键。购并谈判的主要程序是，首先，需要调研与准备充足的背景资料，如购并的标准，购并后企业的组织、营销、生产、人事、融资规划、发展远景规划等的实质性问题，与被购并企业人员广泛地交流意见，最后，待时机成熟时进行实质性的购并谈判。在实施购并战略的过程中，要妥善处理好组织、领导与协调、经营管理、把握时机诸方面的问题，使购并战略真实落到实处。
自２０世纪８０年代以来，境外企业来我国收购企业，“包装”上市，获得了成倍利润，这对国内企业界是一个很大的启发。从８０年代中、末期开始，我国企业界也采取购并等方式，进行了企业的结构性调整。主要表现在：第一，大型企业在海外收购企业，获得迅速增长；第二，乡镇、集体小企业，购并国有企业发展成为企业集团，使其扭亏为盈。
（２）一体化增长战略。当企业所属行业具有较大的吸引力和增长潜力，或实行一体化经营可提高效率、增加盈利，常采用下述三种一体化增长战略。
①前向一体化战略是指生产型公司收购、兼并或控制批发商、零售商，使生产和营销一体化。
②后向一体化与前向一体化统称纵向一体化战略。实行纵向一体化战略，具有通过合并，取消工艺加工阶段，减少重复性间接费用，从而降低产品成本；可以改进对各种经营活动的协调，减少库存成本和其他费用；避免价格选择、设计细节的沟通等各种费时的工作等优点。但是，也有需要间接费用来协调纵向一体化所增加的成本，负担由规模经济企业不平衡带来的过剩成本；组织不佳的纵向一体化，不能产生补偿较高成本的协同效果等副作用。
③企业收购、兼并或控制与其同类型业务的企业，以扩大经济规模。
（３）合资与合作经营战略是指两个或两个以上企业为了获取更大的经营成果，在未来一段时期内自愿临时联合在一起或合作进行生产经营，以促进企业成长的战略。
合资经营战略，亦称“股权式经营”战略，是指由两个或两个以上不同企业的投资者共同投资、共创企业、共同经营、共担风险、共负盈亏、按股分享收益，以促进企业成长的战略。合作经营战略，亦称“契约式合营”战略，是指由两个或两个以上企业合营、合作的各方经协商，签订合同，规定各方的权利与义务，共同开展经营活动，以促进企业成长的战略。
（４）企业联合战略是指企业为实现不断发展的目标，与有关企业、金融业、科研单位、大专院校就市场、研究开发、技术、资金、资产所有权的某些方面乃至全部生产经营活动进行统一组织，统一调配，优势互补，增强竞争能力的战略。
企业联合战略可细分为横向水平联合、纵向多层次联合、混合型联合。现阶段我国企业集团的主要类型有产品集团、行业集团、职能集团、混合集团。在内部结构上，企业集团主要有紧密联合的核心层、半紧密联合的骨干层和松散联合的协作配套层。在领导体制上，企业集团实行董事会领导下的总经理负责制。我国企业集团的发展趋势是扩大规模、结构规范化、经营多元化、资产股份化。
“战略联盟公司”，亦称“虚拟公司”（以下简称联盟公司）是在美国开始兴起的一种新型的企业经营联合体。不同的企业通过组建“战略联盟公司”，将各自的优势技术结合起来，共同开发一种或几种新产品，共同分担成本费用，共享技术，最终把共同开发的产品迅速投入市场。联盟目标一完成，先前组建的“战略联盟公司”即宣告解体。为了新的目标，新的合作者又组成新的“联盟公司”。
联盟公司主要特点是：①它打破了传统企业组织机构的层次和界限。一家“联盟公司”，可能包括数十家独立企业，一家独立企业也可能同时或先后参加数家“联盟公司”。②它把许多独立企业紧密地联系在一起，为了共同的目标而努力工作，共享技术、共同分担成本费用、相互取长补短，发挥各自优势，但它也给成员企业带来较大的风险，使自己的专有技术优势失去。
联盟公司与合资企业的主要区别是：它不具备法人资格，不是按资本分股，不是通过法律程序注册登记的公司，只是为了某一目标而达成的联盟，而合资企业是实体联盟企业；它联盟形成的知识产权归属问题比较复杂，极易产生纠纷，而合资企业本身是以经济实体的形式出现的，有法人资格，合资企业开发的新产品，专利权归属合资企业本身，转让专利所得按股份比例分配。
联盟公司与企业集团的主要区别是：它只关心成员企业与联盟项目相关的经营问题，而不干涉成员企业的其他经营问题。企业集团中成员企业的经营战略必须全部与企业集团的经营战略保持一致，成员企业不能同时加入若干企业集团的经营活动。联盟公司以其松散、灵活、生命力强大及法律手续简便等优势，吸引了像美国等西方发达国家的许多企业采纳，在我国也存在着类似的战略组织形式。
二、稳定战略