稳定战略，亦称“防御型”战略，是指企业经环境、目标、能力分析后，确定以安全经营为宗旨，维持现有的战略基础，保持较小的增长速度，以守为攻，不冒较大风险的战略。企业采用稳定战略的主要原因是企业目前经营状况良好，自然采取“维持现状”的稳定战略。开发新产品、新市场费时、费力，且风险较大，而采用稳定战略，操作简便、省工省力，且风险较低。企业经过一段快速增长时期后，为巩固已取得的成果，克服因快速增长而引起的管理不善、效率低下等弊端，自愿采取稳定战略。企业主要产品的市场占有率很高，导致潜在竞争对手的进入和现有竞争对手的强烈抗战，甚至政府的干预，因而，企业在一定的时期内主动采取稳定战略。稳定战略主要包括维持常态战略、短期盈利战略、止步不前战略和谨慎前进战略。
（１）维持常态战略。当企业内部和外部环境均比较稳定，企业能力发挥正常，企业每项经营活动都开展得较顺利时，企业为了保持其宗旨和目标的连续性，只是根据通货膨胀的变化对企业目标作出相应的调整，基本保持原有战略规划不变。这是一种消极防御战略。
（２）短期盈利战略，是指企业为了获取目前的利益，经营行为短期化，而牺牲长远发展的战略。
（３）止步不前战略，是指企业放慢增长速度，降低企业目标水准，对企业内部经营事业、内部资源进行重组的战略。企业经过一段时期的快速增长后，通过企业购并或内部调整而新增了分公司或事业部，使得企业内部资源过于分散、企业文化难以融合、管理难度加大、效率降低。企业放慢增长速度、降低企业目标水平，企业高层管理者利用一段时间，通过聘请专家咨询，发动全体员工提合理化建议等措施，对企业内部经营事业、内部资源进行优化与重组，以利企业进一步成长发展。这是一种暂时、积极的防御战略。
（４）谨慎前进战略，是指由于企业外部的某些重要影响因素发生突发性变化，而暂时放慢前进步伐，转向谨慎前进的战略。
三、紧缩战略
紧缩战略是指当企业环境、目标、能力配合不佳，企业面临艰难的经营局面，采用增长、稳定战略均不能达到企业预期目标，不得不采取出让现有资产、关闭部分下属业务单位，缩小经营范围等措施，以渡难关的战略。企业采用紧缩战略的主要原因是国民经济结构调整、技术创新、制度创新步伐加快，企业难以适应；企业人力、资金、原材料、信息等资源不足，短期内又难以改善；市场竞争激化，企业角逐乏力等。紧缩战略主要包括转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略等。
（１）转变战略，是指将企业经营由危险局面转化为正常状态所采用的战略。
当企业经营困难重重，但经综合治理仍有复苏的可能性时，可采用这种战略。转变战略一般可分为三个阶段实施：第一，收缩阶段，其主要任务是消除企业的不必要开支，调整经营战略，增强企业竞争能力，主要通过消减组织、事业、人员、技术、物资、财务等方面的费用开支，以降低企业规模和成本；第二，巩固阶段，其主要任务是制定有效战略规划，鼓励全体员工积极参与管理，全面开拓扭亏为盈的新局面，并注意巩固第一阶段已取得的成果；第三，重建阶段，即企业经营活动已走上正轨，企业经过一段稳定发展后，逐步扩大经营业务，走向快速增长。
（２）放弃战略，是指企业实施关闭或出售其所属的某些战略经营单位的战略。企业采取放弃战略的主要原因是：企业为了使某些战略经营单位变得更富有竞争力，需要比企业所能提供的全部资源还要多；它们的市场占有率或销售增长率过低，利润低于其他部门，甚至严重亏损；它们不能与企业其他部门保持步调一致，以适应企业整体的发展。企业采取放弃战略，可通过出售获取大量资金、减少债务，赢得竞争时间，同时可选择某些替罪羊来承担企业发生的全部问题。
（３）附庸战略，是指企业直接缩减职能活动范围，进而被某个实力较强企业所垄断的战略。实行这种战略，企业能够通过与某个实力较强的企业加强联系，使自身经营得到可靠保证，并能获取适当的效益。
（４）清偿战略，是指将企业出售的战略。当企业已达到经营周期的顶峰，再发展将要走下坡路；别人愿意付出比企业市场价值更高的代价购买企业；企业高层管理者有替代的投资方案运用这笔资金等三个条件同时存在时，企业采用清偿战略比较适宜。
四、混合战略
混合战略是指企业处于不同的环境，或不同的时期，其事业部门或单位交互使用增长、稳定和紧缩战略。
混合战略方案分两大类，一类是按战略的先后顺序进行，其中包括先稳定再增长、先增长再稳定、先紧缩再稳定。另一类是各种战略同时进行，其中包括部分事业部采用稳定战略，其他事业部采用增长战略；部分事业部采用稳定战略，其他事业部采用紧缩战略；在各不同事业部中同时采用增长、稳定和紧缩战略。
当企业所处的环境中各组成要素的变化速度不同，企业各种产品处于生命周期不同阶段，或企业各事业部的业绩及发展潜力不平衡时，企业采用混合战略比较合适。
（第二节） 企业技术进步
传统观念把技术视为人“在生产活动中的技艺能力或技能”，或者“为某一目的共同协作组成的各种方法、工具和规则体系”，或者“指导物质生产过程的科学或工艺知识”。用哲学语言描述，“所谓技术，就是在人类实践中客观规律性的有意识的应用”，或“人类在利用自然、改造自然的劳动过程中所掌握的各种活动方式、手段和方法的总和”，乃至“迫使自然暴露本质的手段”。
一、技术进步内涵与外延
１技术进步内涵
技术进步是个系统概念，其本意是指由硬件和软件有机结合成的技术系统，系统要素的进步促使整个技术系统达到新的整体功能水平。技术进步水平是一个相对的、动态的概念，与一定的时空相联系，不但要有量的积累，更要有质的变化，其内涵可概括为“一个以科学为先导，生产要素相互渗透为特征，通过技术要素的改善、技术系统结构功能的增强，在一定时空内提高生产力水平的连续性的技术进步过程”。
２技术进步外延
由上述技术进步内涵，可以看出，技术进步的外延是极为广阔的，主要包括：
（１）新设备添置和旧设备改造；
（２）新材料发明与应用；
（３）新能源发明与应用；
（４）新技术创造、发明、引进、吸收和应用，老技术革新与改造；
（５）新工艺、新设计采用；
（６）新产品开发、生产，老产品革新、改造；
（７）劳动者素质提高；
（８）组织和管理知识水平提高、组织管理方法和手段改进。
３对技术进步涵义的理解
技术系统既然是一个动态系统，技术进步的内涵就不能是一成不变的。目前国内外对技术进步的理解并不一致，比较普遍的提法有如下所示的两大类和若干子类：
本质属性论是技术在其目的性方面取得的进展，经济作用论是以经济增长为主要因素，所指的技术进步是科学技术（包括管理）引进生产过程并与生产要素相结合之后，导致要素效率提高的那部分技术进步。它主要体现在各种科学技术与生产过程相结合并转化为直接生产力提高，引起微观经济效益增加。对上述广义技术进步还有几种观点：
（１）包括硬技术在内和软技术在内的技术进步；
（２）除劳力、资金数量因素之外，对经济增长产生作用的诸因素进步；
（３）除劳力、资金数量和政策、自然因素之外，对经济增长产生作用的诸因素进步。
可见，政策、特别是自然因素已不属于技术。
二、技术创新管理
技术进步的重要一环是技术创新。把握技术创新过程，辨清影响技术创新成败的因素，进行有效的创新管理就成为技术进步的核心与关键。
１企业创新过程
技术创新是一完整的行为过程，其阶段构成自然成为探讨创新实现机制的基础。迄今为止，国外企业对技术创新过程的阶段划分有多种见解，见表５１。罗斯韦尔等人认为创新是一种逻辑序列过程，虽然这一过程不一定是连续的。此后，一些学者提出了把活动模型和部门模型相结合的综合模型。这些模型一方面把创新看作是企业内的一系列活动，另一方面又认为科学知识和市场需求的影响是通过部门实现的，图５１是特威斯于１９８０年提出的综合模型。
比利时学者勒梅特和斯托尼在１９８８年提出了一个系统的活动阶段和决策阶段相结合的综合模型。第一个阶段是感性阶段，创新在此时只是一个思想；第二个阶段是概念化阶段，从已经确定的技术、商业和组织方面以及实现方法等论证创新思想的可行性，并拟好一正式的建议报告呈交经理；第三是开发阶段，将纸上的原型变为试验的原型，决定是否投资，进行大规模地生产新产品；第四是作业阶段，前三个阶段的工作都是在不打断企业原有的生产程序下进行的，现在，企业要进行组织创新，使创新与企业日常活动衔接起来。
２企业创新成功与失败的因素
对企业创新成功与失败因素，或者说有利和不利因素的研究，一直是技术创新经济学的热点之一。早在２０世纪五六十年代技术创新研究刚起步时，就有人对此作过大量的实证探索，得出下列五类变量是区别创新成功与失败的关键：
（１）成功的创新者对用户需求有更好的理解；
（２）成功的创新者更注重销售、产品宣传；
（３）成功的创新者更多地利用来自外部的技术、科学建议；
（４）成功的创新者在开发上比失败者更有成效，但速度不一定更快；
（５）创新成功的主持者一般比创新失败的主持者资历更深且更具权威性。
弗里曼在１９８２年出版的《工业创新经济学》一书中，对创新成功的企业的特征作了如下的概括：
（１）企业内部Ｒ＆Ｄ能力相当强；
（２）从事基础研究或相近的研究；
（３）利用专利保护自己、与竞争对手讨价还价；
（４）企业规模足够大，能长期资助Ｒ＆Ｄ；
（５）研制时间比竞争对手少；
（６）愿意冒高风险；
（７）较早且富于想象地确定一个潜在市场；
（８）关注潜在市场，努力去培育、帮助用户；
（９）有效地使Ｒ＆Ｄ、生产和销售相协调的企业家精神；
（１０）与客户和科学界保持密切联系。
一项较近的研究是勒梅特和斯托尼对比利时１２个不同产业４１个大企业的１３１个创新项目的调查，确定创新的有利因素。他们不是笼统地论述，而是一个阶段一个阶段地确定这些因素。这几个阶段分别为感性阶段、概念化阶段、开发阶段和作业阶段，其中感性阶段又细分为两部分——环境因素和思想。
（１）创新的环境刺激。一个创新的诞生是因为有一个创新的思想和推动这一思想向前发展的环境，两者必须兼而有之。
①激励创新并不需要很多的资源，最重要的是有两类闲置的资源：时间和信息。创新者必须有足够多的时间去思考，必须有足够的信息资料供他使用。②在调查的１３１个样本中，６４％的创新项目是反应型的，３６％是主动型的。反应型创新之所以能进行，是因为这些企业的生存受到了威胁，因此，环境和危机意识是创新活动得以进行的重要因素。③一个单位的创新者常常是该单位的新成员，因为他们很少受单位传统思想的束缚，对企业情况有新认识，有作出成绩的愿望。④总经理必须对创新战略作出详细说明，使企业员工人人皆知。⑤企业必须有一个特定的机构来收集、处理和管理新思想。
（２）新思想的产生。只有产生思想的环境是不够的，创新思想必须有生根的基础。①大企业必须把企业外的供给商、大学、竞争对手等看作是创新思想的重要来源地。②创新思想常常是对传统的偏离。③要从失败中学习，失败是创新的成功之母。④总经理要为创新思想的出现创造一个良好环境作为创新的“催化剂”。⑤经理必须创造一种有助于创新思想产生的企业结构、企业文化。
（３）创新思想从模糊走向明确。在这一阶段，项目领导者要使创新思想更有说服力，应利用组织能力使自己的下属支持这一项目。①要对创新项目进行全面的评估，这种评估主要围绕资源问题展开，资源包括技术、商业、组织等方面。这些资源是实现创新的保证。②总经理要制定一个评估准则，以使创新者正确地分析自己的项目。③项目领导者必须能把同事与企业外的专家结成一个团体。④公司的领导要鼓励员工开展纵向和横向联合。
（４）创新的实物性实现阶段。在这一阶段，创新者必须能团结群众，克服开发过程中所遇到的各种困难。
①在创新的物化阶段，人力资源和资金及其他要素需联合起来。为了使这种联合富有成效，一个组织应具有以下三种特征：特定性，这是一种完成特定目标所需的暂时结构；正式性，内部结构和程序明确，企业内人人皆知；自主性，这种结构有自己的控制程度，且可违背惯例。②在这一阶段，总经理完成以下三个任务：决定目标、配置资源、支持和控制。支持意味着使企业其他部门支持创新项目，使创新项目免受其他因素干扰。③对技术、商业和组织领域要坚持不懈地给予注意，如市场需求的变化、新技术的产生，以便改进项目。
（５）创新与公司日常活动的融合。这是最后阶段，创新不再是一个特定项目，它已成为企业现有活动的一部分。
①准备一个适当的生产结构，这既可以建一个新厂，也可以在现行结构内加入新活动而实现。关键是实行可靠的管理、监督和决策程序。②有效地培育市场，包括广告推销战略、培训用户等。③从事创新项目的人员都应该获得奖励，这是为了创造一种有助于创新的环境。奖励要根据创新者的创造性、组织能力、风险态度，而不要根据创新的最终结果来权衡。
我们认为，勒梅特等人的上述分析是有意义的，它为人们分析企业技术创新活动提供了一个框架，并有助于人们对企业活动进行诊断，找出有利和不利因素。
３技术创新管理研究
技术创新是一项变革性的系统工程。在创新实践中，各主要因素不是孤立的，相互间存在错综复杂的联系，一种因素变动不仅直接影响到创新，而且波及其他因素而产生多方面附加效应。技术创新的阶段性特征决定了各主要因素的作用与联系也是动态的，即随创新的阶段发展而不断变化。因此，只有清楚地认识各主要因素及其相互联系在创新过程中的变化，才能及时采取针对性措施，达到全过程动态优化管理控制。
从以上两点可以看到，技术创新各主要因素是相互联系和不断变化的，表明企业对技术创新活动管理控制的难度。降低这种难度很重要的一点就是详细分析和预测各主要影响因素在创新不同发展阶段上可能出现的问题，争取主动，充分发挥企业潜力，积极防备和及时排除其产生的消极作用，保证技术创新整个过程顺利发展与完成。