彼得斯强调的“接触”是实际的、直接的“接触”。到顾客和员工之中去，你可以得到许多你在堆积如山的材料中所得不到的东西。顾客总是高度关注提供产品的生产公司的状况，但这种关注的程度在办公室是做不到的。上司对员工的问候，哪怕只是见面时对他们报以微笑，也总是令他们难以忘怀，这也不是在办公室里所能做到的。彼得斯还强调通过数字、材料、胶片等仅是些理性的东西，不可能从中接收到生动、切实的信息，也不可能让顾客和员工真正感觉到你对他们的关注。
彼得斯认为领导的关键在于“关注”。他警告那些醉心于数据、模型、材料和结构的理性主义管理者，“你们已经过时了！”，并发出“一切着眼于人”的号召。
彼得斯所倡导的“回到基点的革命”中的两个基点便是“对事业的自豪感和对工作的激情”，而真正实现这两个基点的只有靠“关注”。只有关注员工，形成他们“大家庭”意识，才能激发他们的自豪感和对工作的热情。在产品质量和价格竞争日趋激烈、并难以起效的情况下，“关注”成为更容易致胜的因素。
四、六种思路
六种思路，亦称“制图型思维”，是由美国爱德华·德·波罗博士于２０世纪６０年代末期发明的、来自横向思维创造者的一种商业管理基本方法。当我们要考虑什么问题或者制定什么决策时，许多因素诸如情感、逻辑、希望等便一股脑儿地涌到我们大脑之中，使我们总是难于理出头绪。德·波罗由此提出了一个崭新的概念：一个时间只考虑一个方面，并用六种不同颜色的帽子来标志，这种形象化的手段使我们非常容易掌握而且十分有效。等你把这些方面全部考虑完成之后，该如何进行选择或决策就十分清楚了。
六种思维帽的目的是避免思维混杂，按这种方式，思考者在某一个时间里就可以只按照一种模式思考，而不是在某一时刻做全部的事。对此最好的类比是彩色印图。这种思维帽方法，使我们从通常的争辩型思维向制图型思维转化，思维过程分两个阶段，第一个阶段是绘制地图，第二个阶段是在地图上选择路线。
这些帽子的一个巨大价值就在于它们提供了思维角色。如果没有这些思维帽的正式形式，一些思考者就永远地处于一种固定模式中（通常是黑帽模式）。它通过一种活跃的和有约束性的方法代替了那种浪费时间的争论和漫无目标的讨论。
六种思维帽对应于印刷地图时所使用的一种投射注意力的方法。所以，它不仅是戴上思维帽的问题，还涉及选择哪种颜色的思维帽供管理者使用的问题。
下面对六种思维帽作一简单介绍。
１蓝帽思路
蓝色帽子是一顶控制型帽子。蓝帽思路思考的是那些需要探索主题的思维。蓝帽思考者就像乐队的指挥，他需要利用其他颜色的帽子。
蓝帽思考者定义的主题是直接朝向思维本身。蓝帽思路对思维进行集中（负责概要、总结和论述）、定义问题并对问题进行整形、决定需要执行的思维任务。
蓝帽思路监督思维并保证游戏规则得以遵守、停止争论而坚持使用思维图形、强化约束。当需要某顶帽子的时候，蓝帽思路或许可以不时地作为插入语。
蓝帽思路也可以用来对思维操作建立起一步一步的秩序。
蓝帽思路对任何人来说都是开放的，他们可以随时作出蓝帽评论和建议。
２白帽思路
就像一台计算机，它按需要给出事实和数据，但不提供任何解释和意见。当戴上白色思维帽时，思考者应效仿计算机。
把经过验证或证实的事实，标为第一等级事实，然后把认为是真实的、但是未经充分验证的事实，标为第二等级事实。从“总是真的”、“基本如此”、“有时”、“偶尔”到“不可能真实”等，这类的信息都可以在白帽思路下提出，这样就提供了一种专门的办法来标志事实的可能性。
白帽思路是一种规则和一种方法，白色标志着中性和不偏不倚。
３黄帽思路
黄帽思路是肯定的和建设性的。黄色象征着阳光、明亮和乐观主义。黄帽思路包含着一个肯定的范围，从逻辑的和实际的一端一直到幻想、梦想和愿望的另一端。
黄帽思路寻查的和探索的是价值和利益，极力为这种价值和利益寻找逻辑根据。黄帽思路是建设性的和生产性的，提案和建议都是来自于黄帽思路。效果是黄帽建设性思维所追求的目的。
黄帽思路可能是推测和寻求机会，允许幻想和梦想，但黄帽思路和纯粹肯定的“欣快症”（红帽）无关，也与创造新思想（绿帽）无关。
４黑帽思路
黑帽思路特别关心的是否定。黑帽思考者要指出某些事情是如何不符合我们的知识和经验，不仅要指出为什么有些事情不起作用，而且还要指出风险和危机，在改进过程中，黑帽思考要指出缺点。
黑帽思路不是争辩，只是一种主观尝试，它试图把否定因素放进思维地图。
黑帽思路可指出思维过程中和方法本身的错误。
黑帽思路对照过去来产生一个想法，判断这个想法和我们过去所知道的东西符合到什么程度。它可以从未来的角度来规划一个设想，判断这个设想在什么地方容易出错。它可以问否定性的问题，但不包括在红帽下提出的否定性纵容和否定性感受。
５绿帽思路
绿帽代表创造性思维。一个人一旦戴上绿色帽，他就具有创造性思维的能力，周围的人应该把他的成果看成创造性的成果。理想情况下，思考者和听众都应该戴上绿帽。
绿色象征着繁育、生长及种子。有选择的探求是绿帽思路的基本部分，必须走出已知、明确和满足的范围。绿帽思考者可以在任何一点上暂停下来，以考虑在这一点上是否存在着可供选择的办法。
在绿帽思路中意动代替判断。思考者从一个想法向前探索，是为了得到一个新想法，一个激发把我们带出已有的传统思维模式。
６红帽思路
红帽确定作为思维中重要部分的情绪和感觉的合理性，使感觉得以呈现。
红帽为思考者超越和表达感情提供了一个便利途径。它允许思考者通过红帽观点进行询问，由此来探求其他的感觉。
红帽包括两种类型的感觉：一是普通情感，即从害怕、讨厌等强烈感情到诸如怀疑等微妙情感；二是掺杂在感觉中的复杂判断，如预感、直觉、知觉的体验、美感和其他不容易证明的感觉。
此法被ＩＢＭ、贝尔电话、通用食品、ＢＰ等许多世界着名的大公司所采用，显示了巨大的作用。德·波罗博士的思维技巧训练班更是遍布全球。需要特别指出的是，皮特·尤伯罗斯利用横向思路成功地组织了洛杉矶奥运会。以往操办这种类型的比赛往往会导致上亿美元的损失，但１９８４年的奥林匹克运动会在洛杉矶市不提供任何资助的情况下，却盈利２．５亿美元。
本章小结
１企业总体战略是企业高层管理者从企业环境、宗旨、目标、能力等方面对整个企业系统进行综合分析，制定企业在未来一段较长时期内的发展战略。
２增长战略是指企业寻求快速发展的战略，分为内部增长战略和外部增长战略。
３稳定战略，亦称“防御型”战略，主要包括维持常态战略、短期盈利战略、止步不前战略和谨慎前进战略。
４紧缩战略是指当企业环境、目标、能力配合不佳，企业面临艰难的经营局面，采用增长、稳定战略均不能达到企业预期目标，不得不采取出让现有资产、关闭部分下属业务单位，缩小经营范围等措施，以渡难关的战略。紧缩战略主要包括转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略。
５技术进步是一个动态系统，其内涵不是一成不变的。把握技术创新过程，辨清影响技术创新成败的因素，是进行有效创新管理的核心与关键。
６软系统方法论、巴特莱法则、走动管理法和六种思路等是管理创新的有效方法。