变航线。从5月下旬开始，商务委员会几乎每天都在变更航班申请表，这是收益管理中心根据航班监控、客座率和座公里收入等数据分析后作出的临时调整。运力网络部建立半月调整制度，根据分析情况决定对航班加密、减少、取消或者更改机型，避免运力浪费。各个大区加强联动运作，改变过去仅重点关注边际效益为负航班的减少的做法，深入分析“负”的原因，对症下药，在做好加减法的同时做好乘法。昆明—万州—北京航线是川航独飞航线，一直不愁客源，但分析后却发现因团队多导致运价低，于是大量削减团队配额并提高价格，同时提高散客票价，使6月份收益明显提高。
变模式。川航根据客流上、中、下旬逐渐走高，每周周五和周日高、周六低的特点，努力使运力和航线匹配，投放和市场匹配，控制好边际贡献有限的航线航班，提高盈利能力。在销售模式上，他们改变过去由低舱到高舱的传统做法，反其道而行之，特别是对经停航班、座位数少的航班。“由高舱到低舱销售，既是为销售留够余地，又能适当地控制舱位，实现最高的座位利用率。”吴德昀在培训航线管理员时，不仅强化大家的心理素质，也尽量让大家掌握销售技巧，既追求“量”，更追求“质”。正因如此，他们创造了连续3周座公里收入、客座率、票价超历史同期，并创造出6月奇迹，还以此带动了内部运力网络、收益管理、大区销售的外部飞行、机务维修等部门的大联动，而这正是“九大联动”的真义所在。
客票超售，是航空公司为了保证座位利用，减少虚耗，进而实现创收的有效办法。而做好超售与现场的联动，拿捏好超售与现场的平衡，则是实现这一愿望的关键。暑运旺季，他们在分析前期超售情况后，一反过去保守的做法，加大超售力度，并由基地始发航线逐渐推广到外站。数据显示，每超售85人平均赔付1人，可实现超售收入200元赔付1元。现在本站每天临行前退票或购票未成行的旅客最多时达954人，最少时也有648人，而超售每班最多仅4人，可见潜力极大。实践证明，超售工作全面启动后，业绩节节攀升，超售收入从第一二周的100多万元上升到第三、四周的206万元和600余万元，赔付近3万元，赔付比仅为1/231。
为减少超售给现场服务带来的压力，他们遵循对团队人数超过60%的航班、春运期间的航班、没有后续航班的航班、每天最晚航班等均不能超售的原则，避免极端超售，使超售和现场达到完美平衡。每天，销售部将超售航班表发至地服部，地服部将据此准备预案，并将旅客可改签的所有航班，包括其他航空公司的航班明确列表，一旦出现实超均可妥善处置，若遇其他特殊情况即暂停超售。“超售是减少虚耗的重要手段，但并非唯一。”他们要求航线管理员及时清理航班，取消重复订座、虚假订座、超时限占座等，因为超售毕竟有风险，必须谨慎为之。
做好现场超售旅客的处置，是减小超售矛盾的重要环节。川航坚持尽快让旅客成行，减少赔付纠纷，避免有效投诉。经过长期实战，他们已摸索出一整套保护旅客权益的办法。地服部派专人监控航班动态，准时结载，旅客晚到后，协助旅客查询后续航班空位，帮他们尽快改签。实超情况一旦出现，他们则诚恳告诉旅客实属超售，然后按照预案帮助旅客改签和候补，或安排VIP待遇。一次，一位“超售”
旅客从成都经济南中转至哈尔滨，服务员机智地帮她改签成国航航班从北京中转至哈尔滨，旅客原本2000元的机票改签后仅需1100元。拿着改签的机票和退回的900元钱，旅客非常满意。
从全员绩效考核到全面绩效管理
进行薪酬调整和实现不同用工性质员工“同工同酬”，充分体现着“共享公司改革发展成果”和“员工利益为首”的理念。
2010年11月下旬，川航《绩效考核管理制度（暂行）》的下发，为保障公司和员工共同利益提供了实事求是考核、客观公正评价、规范简化操作的依据。而地服部和工程技术分公司的前期试点，为推行这一制度提供了成功依据。
地服部早在2008年9月就开始探索全员绩效考核之路，并初步形成管理体系。
他们制作有仪容仪表、工作实况、值班主任评语的《每日工作单》和记载班前会、班后讲评会、工作包检查等情况的《班会记录本》发放至每位员工。通过记录使量化打分有据可查，有据可凭。绩效考核结果分为五个等级：不合格、待改进、合格、良好和优秀。绩效奖的发放、指标系数确定依考核结果而定。月度考核为“待改进”者，将由部门安排见面谈话，若连续2次见面谈话或年度累计3次“待改进”，即定为“不合格”，部门可将其退回人力资源部，使之有进有退。
绩效考核是衡量人才、干部选拔的一把“尺子”。地服部特别注重把个人职业生涯与公司发展相结合，鼓励优秀人才脱颖而出。一年里，他们就向外输送或提升了26名绩效考核优秀人员，有力地调动了全员的积极性。而“待改进”的员工也体味到了绩效考核的影响力。一名刚提升不久的值班主任因所在班组的服务质量问题受到上级两次通报，本人两个月被列为“待改进”，10个月即遭“下课”。
绩效考核最重要的是对结果的运用，它不仅与次月收入直接挂钩，还与个人年度评先评优、出国培训、晋升息息相关。因为绩效考核不仅公平、公正、公开、透明，而且与自身利益直接挂钩，即便是同时进入公司的员工，因为业绩不同，个人的职业生涯通道也会出现差异。出国培训名额少，费用高，机会难得，一旦培训学成归来，执照、放行权、机械师……一连串的机会就会摆在面前，而被选送者，往往是绩效考核的优秀者。
企业兴衰，关键在人。人是企业成功的关键，是企业兴衰的核心因素。如何正确处理好企业与员工之间的关系，进而最大限度地发挥出人力资源的优势和潜力，使员工与企业产生有效互动，最终实现企业发展、员工得益的双赢目标？绩效考核管理制度的终极目标就在于推动全员个人目标与公司发展目标达成一致，构建个人与企业之间唇齿相依、荣辱与共的利益共同体。
川航从2011年1月1日起，将工资分为两部分：岗位工资和绩效工资。岗位工资相对稳定，根据工种、职业、职称的系数确定；效益工资则依据企业效益的好坏，按照绩效考核结果确定。 月度考核分配是部门在核定的绩效考核金总额内，根据员工月度绩效考核结果进行的二级分配。考核结果为“优秀、良好、合格、待改进”，按照“本人标准”（为员工月度考核性收入标准×当月公司效益指标系数）则分别不高于本人 收入标准的150%、120%、100%、50%。
国企改革，制度建设固然重要，但执行更重要。全员绩效管理，将个人薪酬动态化部分和公司效益挂钩，既可促使员工关注企业发展，更可使员工最大限度地发掘自身潜力，形成比学赶帮超的局面。推行该项措施，使之公开公正地有效实施，也是对各级干部考核的一个依据。只有企业从基层到管理层，从执行层到决策层，全员介入，全方位参与，才能在战略转型中逐步成熟。
2012年12月19日，川航股份公司党委书记张桂龙主持召开了绩效管理总结会。
总经理助理、人力资源部总经理李航在绩效管理工作报告中，介绍了近两年来绩效管理的工作成效、面临难点、改进方向及转变目标。地服部、工程技术分公司成都维修部航线二中队、商委会航线管理员王富妮分别作为部门、班组、员工的代表介绍了开展此项工作的经验体会，以及对个人职业生涯带来的影响和变化。
总经理李海鹰在讲话中提出：全员绩效考核要向全面绩效管理迈进，逐步建立完善的绩效管理体系，培育全员激励文化，为公司走向成熟中型航企提供优质的人力资源保障。按照工作思路，绩效管理体系将成为各项工作绩效提升的源驱动力。
川航在深化战略转型的关键阶段，积极实施全员绩效考核，有效地调动了全员的积极性创造性，使其成为助推公司发展的有力工具。公司人均产值从154万元到187万元，实现连续3年递增；两年内有86人成功竞聘新岗位，115人岗位得以调整，提高了部门管理水平。绩效考核与职工薪酬的纽带使“两个关心”落到实处，并使其渗透到了安全、运行、效益、服务等各个环节，不仅为员工打开了职业上升通道，而且促进了员工能力提升，使得员工、部门、公司在工作目标保持高度统一，进而建立起三者利益共同体，实现了三者共担责任、共享成果。各部门不断优化部门考核方案，探索管理创新，有效地调动了全员积极性，使各项工作由“推着走”
转变为“主动干”。地服部经历了试行、R1、R2三个版本的考核体系，考核实现360度全方位覆盖，包含员工的工作业绩、干部的管理水平和科室的安全、运行、服务、质量、管理绩效。商委收益中心为放大激励作用，在人力资源部的支持和授权下，适度扩大绩效系数的浮动幅度。后援中心进一步细分优、良、合格各等级，便于针对性地开展绩效改进。成都维修部二中队开发考核系统，提高考核效率，规范考核流程，让考核制度真正落地。
绩效管理体系强调员工参与、双向沟通与辅导，实现员工绩效、团队绩效的改善。绩效沟通可以使用档案记录卡、绩效反馈卡、绩效申诉卡。根据记录，结合员工实际表现，将考核结果与评优评先、岗位调整、公司培训、薪酬分配以及合同续签等挂钩，树立“能者多劳，多劳多得”的观念。绩效管理作为部门管理工具，各部门在应用绩效考核结果时，可充分发挥主动性和创造性，在遵循“公正、公平、公开”的原则基础上，将考核结果广泛应用在评优评先、各类培训以及考核性收入的二次分配等方面，破除“干好干坏一个样”，不断提升部门管理水平。
李海鹰总经理指出，建设以全面绩效管理为导向的管理体系，是公司走向成熟中型航企过程中“向内”管理工作的重点。制度、流程、机制是管理工作的核心，推进全面绩效管理时要完善目标、总则、依据，瞄准责任，重点是运用绩效考核结果，要不断优化制度和流程，建立一个好的绩效管理机制，要积极营造培育公司的激励文化。通过全员绩效考核及一系列管理制度的改革施行，最终实现三个转变：一是提升川航气质，在企业发展中从单纯追求利润驱动向追求价值驱动转变；二是让员工从物质，进而在情感、心理、精神上衡量自己的成功；三是实现企业内部管理从控制管理到授权管理的转变。
居安思危，居危思进。绩效管理是一个需要不断完善的管理体系，川航将继续由全面绩效考核向全面绩效管理推进。严把人员“进口”，合理设置岗位；发现优秀员工，“培养”、留住骨干；打开人员“出口”，防治“大企业病”，利用绩效管理工具打开人员“出口”，为劳动合同的续签提供有效依据，精炼人员队伍，实现公司“大”与“强”的均衡发展，最终提高公司的总体业绩。