1860年春，湘军即在鄂军配合下大举攻皖，并不断推进到宿松、太湖、潜山、霍山一线。同年6月，在李秀成等率军东征，攻克苏州的时候，咸丰帝惊恐万分，急忙谕令曾国藩“即统率所部兵勇，取道宁国，广(德)、建(平)一带，从而经赴苏州，相机兜剿，来保全东南大局”。不过曾国藩也是一个战略家，他坚守“自古用兵，必居上游之势。建瓴而下乃能成功”的信念，曾国藩表示：“吾但求力破安庆一关，此外皆不遽与之争得失。”他只是从安庆移营祁门，只是略作了一下姿态，却按兵不动，而死盯着安庆不放。因为他心里清楚，“安庆一军，目前关系淮南之全局，将来即为克金陵之根本”。
不久，曾国藩令其弟曾国荃率湘军近万人相继进扎安庆北面的集贤关，并在城外开挖长壕二道，前壕用以围城，后壕用以拒援。由于咸丰帝的一再催促，曾国藩不得不将围攻安庆的任务交给曾国荃，自率万人之师于1860年7月初自宿松开赴长江南岸，在月底立大营于皖南祁门，表面上摆出了一副东进苏常的架势。实际上曾国藩心有咸算，他把湘军主力和战将留在了安庆周围，自己进至江南，只不过是为了应付清廷的命令，并牵制南岸太平军，以掩护北岸湘军夺取安庆。
安庆告急，为了救援安庆，1860年9月下旬，天京最高当局决定采用“围魏救赵”之计，依然按原定方针继续进军湖北，以期安庆不救自救。太平天国安排五路大军相继进发，但是在进军过程中，由于缺乏统一调度，各自为战，攻城弃城，弃城攻城，战略意图不明确且不连贯，结果虽然使清廷的湖北、江西频频告急，但无法构成战略威胁。陈玉咸的部队逼近湖北省垣武汉，武汉兵力空虚，省垣眼见即下。由于湖北巡抚胡林翼有督抚之责，而向曾国藩求援。虽然曾国藩和胡林翼交情很深，但他还是坚持攻取安庆的战略目的，坚持不撤围攻安庆的湘军。同时为了缓解湖北的压力，他也向胡林翼献计，合理利用英国在武汉的力量，从而达到制衡太平军的目的。结果致使陈玉成中计，失去了攻陷武汉，牵制安庆湘军的一个重要机会。
终于，太平军大败。太平军在“围魏救赵”失败之后，战略改为直接救援安庆。派出陈玉成、洪仁歼、林绍璋、黄文金等大将率兵数万救援安庆，期望一举解救安庆之围。曾国藩也从祁门移营至长江边上的东流，实地指挥，同时安排大批援兵来抵抗太平军的反扑。由于曾国藩在攻取安庆过程中始终坚持非常明确的战略意图，并且作了充分和严密的军事部署，最终他率领的清军粉碎了太平军的救援计划。不久，安庆宣告陷落。
可以说；安庆会战的胜利是曾国藩军事战略的胜利。曾国藩兵围安庆长达一年多，在这一年中，数以万计的求援信以及责难纷纷而至，但他始终没有放弃围攻安庆这一战略目的，硬是靠他的一股蛮劲给坚持了下来，最后获得了成功。反观太平军，他们尽管在救援安庆上付出了极大的努力，但从整个战局上来看，他们的战略失误正是忽略了安庆乃至忽略了整个安徽，在战略上没有抓住关键。这也从侧面论证了曾国藩善于抓关键，战略思想高瞻远瞩。
从上面的故事中，我们可以发现其中所蕴涵的道理。在我们的工作中，一定要善于抓住工作的重心和中心，把握关键，领导的决策也是如此。领导在制定决策的过程中，务必要认清形势，抓住工作的主要矛盾，抓住工作的重心和中心，把握工作的关键，这样才能制定出科学、准确和有效的决策。
在现实社会中，总有那么一些领导者，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下的人去做，即使让手下人去做，也是千叮咛万嘱咐，并要求手下早请示晚汇报。这种领导者整天忙忙碌碌不说，还会被单位的大小事务搞得焦头烂额。
日本着名经营管理学家镰田胜说：“优秀的领导者，都是把力量集中到一点上，靠全力以赴攻关才取得了一般人不能取得的卓越成果，其秘密就是如此简单。”他还说：“如果一个领导在一个岗位干了很长时间仍不知道关键的工作，那就是一个不合格的领导。”
提高时间的使用效率
加强对时间的管理，做时间的主人，是领导者提高管理效率最先要解决的一个大问题。
领导都很忙，地球人都知道。很多人还是“两眼一睁，忙到熄灯”，他们为什么这么忙？除了事无巨细都要去做的这个坏毛病之外，他们还忽略了一个重要的问题--对时间的重要性缺乏足够的认识，没有像重视其他资源那样去重视时间的管理和利用。
做任何事情都需要时间，领导工作也不例外。计划再好，目标再高，能力再强，没有时间去实施，一切只是空中楼阁。“时间就是金钱”，“时间就是生命”，这是一条实实在在的真理。领导者如果忽视了时间的价值，必然会滋生这样一些毛病：办事拖拉、会议冗长、上班瞎掰、敷衍推诿、授权不明，有时候没事找事，有时候又无所事事等。
相反，一些工作效率高的领导，会非常重视时间这一珍贵的资源，注意科学地管理时间。他们珍惜时间，善于分析和利用时间，把时间用到重要的工作中去，不仅大大提高了工作效率，将工作干得漂亮，而且还可以经常有时间钓鱼、陪陪家人。加强对时间的管理，做时间的主人，是领导者提高管理效率最先要解决的一个大问题。
美国着名的管理学者杜拉克在一家银行当顾问时，发现这家银行的总裁是最善于管理时间的人，也就是他有着极强的时间观念。杜拉克每月都要同这位总裁谈一次话。谈话中发现，总裁每次总是与他谈1小时30分钟，而每次晤谈，总裁事先都有充分的准备，所谈内容每次仅局限为一个题目，每当谈话时间进行到1小时20分钟时，总裁总是说：“杜拉克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什么题目了。”1小时30分钟一到，他马上就站起来握手告别。还是这位银行总裁，当他思考问题时，不允许有任何电话来干扰他，只有美国总统和他自己的夫人例外。而美国总统很少来电话，他的夫人则深知他的脾气，从来不干扰他。当问题思考过后，才以30分钟时间来接电话和接待访客。
有一次，杜拉克问他为什么每次只谈一个半小时，他回答说：“原因很简单，我的注意力只能维持一个半小时。研究任何问题超过了这个限度，我就会重重复复。而且我还知道，如果太短，时间便不够用，我恐怕会掌握不住问题的重心。”
时间运筹的目的就在于以最少的时间投入，取得最大的时间效率。这位总裁就比较好地做到了这一点。首先，他根据自身的特点，把与人会晤的时间限制在一个半小时之内，并且每次会晤只谈一个问题，体现了他极强的时间观念和科学运筹时间的高超本领。其次，他在思考问题时，不允许有任何电话干扰，实现了时间的有效集中，从而提高了工作效率。此外，在集中运用时间的过程中，他既没有把时间集中得太长，以致影响对其他工作的处理，也没有一味地只求缩短每次的工作时间。而是把每次集中使用的时间控制在既不太长也不太短的一个半小时之内，实现了运筹时间的科学化。
工作时头绪众多，范围广，事情杂。在这种情况下，要节约时间，提高效能，就必须善于把复杂的事务简单化，这是一条提高时间使用效率的捷径，是一条很重要的领导艺术。
在现实生活中，有这样两种类型的人：一种是善于把复杂的事情简单化，办事又快又好；另一种是把简单的事情复杂化，使事情越办越糟。应当提倡掌握化繁为简的时间运筹艺术。
化繁为简的时间运筹，必须善于在纷繁复杂的事情中，抓住主要环节不放，“快刀斩乱麻”，使纷繁复杂的状况变得有脉络可寻，从而使问题易于得到解决。另外，要抓住主要矛盾，即抓住工作中的关键环节。从它的反面讲，就是要善于排除工作中的主要障碍。主要障碍就像瓶颈被堵塞一样，必须打通，否则工作就会“卡壳”，耗费许多不必要的时间和精力。
1．优化事序
我们常常面临许许多多、大大小小的问题或任务排成队，静待着处理。如果要按单向排队顺序，来了什么工作就做什么工作，天长日久，就会形成“事无巨细，一律平等，一律照办”的工作习惯，这样的习惯在客观上就会导致数量众多的“小事”淹没了非常重要的“大事”，导致因小失大的错误。有的人还有这样的工作习惯，总是优先处理最紧迫的事情，而最紧迫的事情却不是最重要的事情。这样的工作习惯导致只重视现在，而忽视将来的错误；只重视克服困难，而忽略创新和寻找机会。提高效率，要求将每天面临的杂乱无章的工作系统化，按工作的轻重缓急，根据某项工作在系统中起作用的程度、贡献大小分为不同类别和排定事物的优先次序。在这方面，美国企业管理顾问艾伦？莱金所提出的A、B、C分类法，对我们颇有启发，他在《如何控制你的时间和生命》一书中，提出了两种利用时间的办法：
一是编制每天工作的时间表。由于每天需要做很多事情，又不可能都做完，因而可将事情分成A、B、C三类。A类事情最重要，B类次之，C类可以放一放。A类和B类工作若完成了，也就完成了当天工作的80％，从而可以心安理得。这种方法有利于人们把有限的时间安排在效率高的、最重要的事情上，同时机智地拒绝或拖延不必要的事或次要的事。一件事来了，首先要自问：“这件事值不值得做？”
任何值得做的事，都要拼命去做，即使离午饭还有10分钟，也应该把它用来做这件事。尤其重要的是开始。即使自己不擅长干那些事，也要开始去做，不要有恐惧心理，干起来以后，情况就会有所改善。二是立体统筹。进行时间上的立体统筹，也就是巧排事序的最优方案，是时间运筹艺术中的一大高招。进行时间统筹，首先应具有立体化安排时间的意识。立体公路的车流量大，高层建筑的空间利用率高。同样道理，立体结构的时间安排也能提高时间利用效率。
比如，早晨8点上班，到办公室后，有一系列事务和工作要做，这些事务和工作所要花费的时间分别是：
收拾、整理办公桌：3分钟；
听取秘书对一天工作的安排：5分钟；
对秘书指示关于某一报告的起草：15分钟；
阅读文件：17分钟；
外出开会乘车：35分钟；
开会：90分钟。
如果这六项工作按照单向顺序一项一项地做，总共就需要花费165分钟，但如果对这六项工作进行立体统筹：在听取秘书对一天工作安排的同时，收拾、整理办公室；在乘车的路上阅读文件，同时对秘书指示某一报告的起草，那么只需要130分钟就够了。
为了使时间统筹做得好些，可以给自己画一张工作统筹图。画图之前，先排一排每天有哪些事情要做，摸清这些事情的相互关系，哪些事情该先做，哪些事情可后做，一件事情做完了会给其他事带来什么影响；并计算完成每件事需要多少时间。从这种统筹安排中可以看到：一心不能二用。如果从专心致志做某件事的要求的角度看，这是对的，但是，有些事情完全可以一心二用。事实证明，一心二用，同时做两件事，是节约时间的重要技巧。
善于变忙为闲
现在，不少领导干部抱怨，整天文山会海，迎来送往，事务缠身，繁忙不堪。虽然这不是普遍现象，但至少说明现在的领导干部确实特别“忙”，有些领导干部甚至忙“坏”了身体、忙“乱”了家庭。现在很多领导干部向往清闲有序而富有效率的工作和生活。那么，领导干部如何变“瞎忙”为“安闲”呢？
首先要杜绝无效的劳动。现代领导干部必须勇于杜绝那些浪费时间的无效劳动。对要做的事，首先要自问一下，这件事该不该做？如果不做，有何后果？如果能够确定做一件事不会有任何的价值和意义，就应该立即停止。
明洪武九年(1376年)，刑部主事茹太素上书报告5件事，写了1．7万字。朱元璋让人读来听，读到1．6万字，还听不到一点具体内容。朱元璋火了，把茹太素痛打一顿。从此，朱元璋规定，不许繁文。对此，我们应引以为戒，作报告、写总结，绝不能像创作小说那样，短篇变中篇、中篇变长篇。
其次要善于排除干扰。当领导干部集中精力干事时，最怕中途被干扰、被打断。如何排除干扰？我们看看陈云同志是怎么做的。
陈云会客，除谈工作外，一般礼节性访问尽量回绝。若见，最多3分钟，绝不拖延。福州军区司令员韩先楚“文革”期间囚受到陈云的保护而幸免于难，内心非常感激。一次到北京看望陈云，卫士长通报后，陈云说：“没事见什么，让他回去好好干。”但韩先楚的犟劲也上来了，说：“你再进去报，我见面一句话也不讲，见一面回头就走。”后来，韩先楚进去后，立。正敬礼，一言不发，然后一个向后转，转身离去。山西省委书记王谦似乎幸运得多，顺利受到接见。他和陈云握手、问好，坐下后正想谈点什么，却见陈云掏出一张字条。他以为有什么指示，哪知上面写着“3分钟时间已到”。王谦只好拿起包走人。古人云：“有朋自远方来，不亦说乎。”有人大老远来看自己，于情于理都应当应酬一下。但陈云却不这样想，礼节性的拜访最多3分钟，看似无情，实为至情。作为高级领导干部，必然会有很多下属、同学、朋友来访，如果一一应酬，不仅自己忙不过来，同时也是对别人时间的浪费。由此看来，陈云的“只见3分钟”大有深意。
时下，不少领导干部成天忙于应酬，不是陪客就是被陪，不是迎来就是送往，许多大好时光就这样被浪费掉了。许多领导忙于应酬，苦于应酬，却又抽身无术。要改变这种状况，陈云同志为我们树立了榜样。
再来看看英国前首相撒切尔夫人是如何利用时间的。首相本是日理万机的要职，英国前首相撒切尔夫人却干得井井有条，甚至做到了事业、家庭两不误，这无疑与她很高的工作效率直接相关。
撒切尔夫人当选后，成立了一个效率小组。这个小组为夫人提出了效率十原则：
你要消灭官僚主义，但不能靠官僚机构去消灭官僚主义。
首先确定目标，然后确定时间，一项一项干。
必须选择那些有改革责任Ic的人去贯彻你的决心。
你不要靠委员会讨论传递意见，而要坚持让那些调查研究人员直接向你报告。任何有创造的意见经过委员会讨论后就变成了毫无生气的折中主义。
对任何事情都不能想当然，要亲自到基层去看看。
你把任务交给谁，这个人一定要敢于直言。
千万不要陷入文件堆里，文件就是病房。
不断反复问自己，这项工作干下去有无价值。
知识就是力量，要善于从干的人身上获得力量。
一个好的报告就等于没有发出的情书，必须待发生效果才算数。报告要生动简练。
撒切尔夫人接受了这10条原则，工作效率很高。
她当了首相后，仍是家庭主妇。她关心丈夫，疼爱孩子，始终保持着家庭的温暖。她十分强调家庭的支持作用，事业、家庭两不误。