毛泽东说：“领导者的责任，归结起来，主要是出主意用干部两件事。”领导者要使各类人才各得其所、用当其时。不以地划线，不以人划线，凭德才选干部，凭实绩用干部；选人不拘一格，用人用其所长；讲台阶而不抠台阶，论资历而不唯资历。
知人善任，治国之方略
汉高祖刘邦在洛阳的南宫开庆功宴时曾精辟地总结了自己取胜的原因：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”刘邦的总结恰如其分地诠释了知人善任的道理。
知人善任，包括知人与善任两个相互联系的层面。知人就是要了解人，善任就是要用好人。知人是善任的前提，善任是知人的目的与归宿。知人方可善任，但知人并不一定就能善任，人的复杂性决定了知人善任的难度。
唐代韩愈在《送张道士序》中说：“大匠无弃材，寻尺各有施。”意思是说，对于工艺高明的匠人来说是没有废弃材料的，长短各有其用途。用人也是如此，关键在于知其短、用其长，扬长避短，用得其所。
毛泽东在用人艺术上的知人善任主要体现在能够合理匹配、各司其职。他不仅注意个体优势，还注意群体的最佳结构，考虑人才的最佳配备。他善于根据人才的特点合理搭配，建立优化的人才群体结构，最大限度地发挥每个人的作用。在用人上毛泽东合理搭配的成功案例很多，像任用邓小平和刘伯承、林彪和罗荣桓等，都是比较突出的典型。
1930年春，毛泽东为安排红四军政委一职颇伤脑筋。因为，他需要为24岁的军长林彪选择一个合适的搭档。林彪打仗灵活，作战英勇，指挥有方。但是，个性很强，孤僻冷漠，心胸狭窄，不愿听取别人的批评。平时沉默寡言，别人很难同他共事。经过毛泽东的慎重考虑，终于选中了罗荣桓。
罗荣桓是个老实人，在开辟井冈山根据地的斗争中，毛泽东就发现了他许多可贵的素质：凡是要求战士做到的，他自己首先做到；打仗时冲锋在前，退却时掩护在后；行军时为病号扛枪，宿营时下班查铺。毛泽东觉得这个政委非罗荣桓莫属，将他派到红四军后果然把政治工作搞得有声有色。因罗荣桓在非原则问题上能够谅解和忍让，二人长期相安无事。同时，罗荣桓在原则问题上，又敢于坚持原则，勇于同林彪据理力争，从而保证了党中央正确路线方针政策的贯彻执行。
在辽沈战役中，毛泽东的既定战略是先取锦州，从而形成“关门打狗”之势。但林彪不顾中央提出的建议，执意进攻长春。1948年5月，林彪以两个纵队试攻长春，发现攻占长春并非像想象的那样容易。在久围不下、一举歼敌没有把握的情况下，转而决定按照中央建议，以大部兵力南下作战。10月2日清晨，东北野战军在移师攻打锦州的途中，林彪得到报告，蒋介石坐镇沈阳，进一步增援了军队，以解锦州之围。林彪担心锦州未攻下，又受到沈阳、锦西、葫芦岛三方援敌夹击，到时部队将陷入危局。他苦思一天，觉得没有必胜的把握，原先攻打锦州的决心再度动摇。遂于10月2日晚以林、罗、刘的名义给中央军委发出加急电报，要求回师再打长春。
时任参谋长的刘亚楼找到政委罗荣桓，告诉他这一消息。罗荣桓非常生气。他对林彪在兵临城下、战役即将打响之际，置中央军委的命令于不顾，随意改变作战计划和方向，感到非常惊讶和愤怒；同时，他也觉得责任重大。因为，政委最根本的职责就是保证军队听从党的号令。林彪不经商量，甚至也不通气，就擅自以“林罗刘”名义向军委发报，这是极端违反组织纪律和军事纪律的行为。为此，罗、刘据理力争，最终改变了林彪的决定，保证了中央攻打锦州的作战意图得到最终贯彻执行。打下锦州，成为整个辽沈战役胜利的关键。
善任是一门组织学问，是一种高深的艺术，更是一件很不容易做到的事。用人所长，强调要重视发挥常人的特长，不求完人，这也是高明的领导者用人之道的精髓所在。胡锦涛总书记在2010年召开的全国人才工作会议的讲话中指出，人才资源是第一资源，人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题，人才工作在党和国家工作全局中具有十分重要的地位。胡锦涛强调，要不拘一格、广纳群贤，破除论资排辈、求全责备的观念，在实践中发现人才、培育人才、锻炼人才、使用人才、成就人才。
曾国藩在识人、用人方面的认识非常透彻。他认为办天下事要用天下才，他对这一点认识非常清晰，湘军创建之初，除了军饷之外，还有武器的问题、军事训练的问题，但这都不是主要的问题，最主要的问题是人才。
如何正确地选择干部，恰当地安排其岗位，是古今中外的管理者都非常重视的一个问题。列宁曾说过：“要研究人，要选择能干的干部，现在的关键就在这里，没有这一点，一切命令和决议只不过是些肮脏的废纸而已。”
毛泽东在长期的领导中国革命斗争的实践中，提出了党内选拔干部的六条标准：懂得马克思主义；具有政治远见；忠于党和人民的事业；能做到大公无私；善于密切联系群众；有独立解决问题的工作能力。
毛泽东在选择干部的问题上，很讲究辩证法，不要求“完人”和“全人”，而是要善于抓住人的品质个性的优点，根据每个人的专长，选择使用干部，做到人尽其才。
选择干部是使用干部的前提和基础。对于干部，只要选得好，选得准，
我们的事业就大有希望。正因为如此，作为一名领导者，必须要懂得如何选择干部，如何及时有效地发现和汇聚各方面的优秀干部。其实，选干部最主要地就是根据干部自身的特点，将他们安排到恰当的职位和岗位上。外国管理学者有句名言：“只有无能的管理者，没有无用的人才”。
我国清代诗人顾嗣协有一首《杂兴》诗，诗云：
骏马能历险，犁田不如牛。
坚牛能载重，渡河不如舟。
舍长以就短，智者难为谋。
生材贵适用，慎勿多苛求。
这首诗通俗而清楚地说明了人才使用贵在用当其才的道理。管理者要根据每个人的才能、志向与条件，对其加以使用，做到各随其志，各得其所，各尽其才，各献其功。
无数历史说明，在同样繁重而复杂的工作任务和同样的条件面前，选人用人得当与否，就会出现两种截然不同的结果。对一个国家来说，选人用人得当与否决定一个国家的命运。有时遇到危机，因选人用人得当，措施得力，就能转危为安。相反，在一个有利的和平环境中，如果错误地选择一个干部，也会使国家招致灾难。可见，科学地选择干部，有助于治理国家，加快一个国家的发展。反之，则会乱邦败国，延缓社会前进的步伐。
让有见识的人脱颖而出
考虑问题全面、有见识的将领才能统好兵、打胜仗。那么，文臣好，武将也好，如何才能让真正有见识的人脱颖而出呢？古人的做法早就给了我们答案，那就是：内举不避亲，外举不避仇。
《左传》记载了这样一个故事：襄公三年(前570)，晋国掌管军政的长官--中军尉祁奚请求告老退休，晋悼公准请，并询问祁奚谁可接替他任中军尉。祁奚提出解狐。解狐是祁奚的仇人，但因解狐可胜任这一职务，所以祁奚荐举了他。不巧解狐未等拜官上任就病死了。所以悼公再次问祁奚时，他提出自己的儿子可以接任。于是悼公任命祁午为中军尉。荐贤必须出于公心，祁奚从当时实际情况出发，以能否胜任中军尉这一要职为标准来举荐人才，根本没有考虑过是亲是仇。这种毫无忌妒之心，又不怕有人议论的做法，表现出祁奚认真求实地荐举人才的精神。被时人誉为“称其仇，不为谄；立其子，不为比；举其偏，不为党”。孔子闻之，也大加称赞：“外举不避仇，内举不避子，祁黄羊(祁奚的宇)可谓公矣。”
“内举不避亲，外举不避仇”之所以成为春秋时代选人、用人的佳话，是由于自此时起，中国古代的用人制度走人了一个新的历史时期。在西周时代，实行的是世卿世禄制，无所谓选与不选、贤与不贤，自然也没有举亲举仇的问题。春秋时代，随着社会的变革，新的官僚制度开始萌生。在官僚制度下，官员与君主的关系，具有了韩非所说的那种主家与佣耕者之间的意味，因此，也就有了选官任官，有了荐贤举贤。而且，从祁奚的这则故事，我们还可以看到，在封建官僚制产生之初，人们就开始把选举的公平无私作为重要准则，这是一种历史的进步。
正因为如此，以后的贤相宰辅们便往往以此为标榜，留下了不少“内举不避亲，外举不避仇”的佳话。
再来看朱镕基是如何不拘一格地发现和选拔人才的。
20世纪80年代，时为上海工业大学教授的冶炼专家徐匡迪应邀去世界着名的兰赛尔公司工作。由于徐技术精湛、工作能力超群，瑞典有意挽留他，并开出了“高价”。但徐不为所动，仍选择回国效力。当时，朱镕基在上海担任领导工作，他非常欣赏徐匡迪的爱国思想。1989年，徐匡迪成为上海市高教局长。
1990年朱镕基率上海市政府代表团出访欧洲六国，徐匡迪随行。在法国参观一家证券交易所的时候，由于翻译是一位搞法国文学的大学法语老师，
虽然法语流利，但对证券交易的一些术语翻译不清。朱镕基听得一头雾水，
有点生气地说，你这是怎么翻译的，我怎么都听不懂。为了解围，徐匡迪主动出来帮助翻译。
徐匡迪是个技术专家，朱镕基对他能够翻译和解释证券术语大感意外，就问：“哎，你怎么知道这些事？”徐匡迪解释了一下，朱镕基情不自禁地说：“真没想到，你这位技术精英竟然对经济如此在行，看来仅仅让你管教育实在是有些不合适了，你到我们这里来管经济吧，我们要对外开放。”
“到哪里呢？”徐匡迪问。
“依你的才干，可以去计划经济委员会。”
徐匡迪一听，笑了起来，说：“到计委去？有没有搞错！我不喜欢计划经济，最好不要让我去，我也不想到计委去，计委是矛盾最集中的地方，大家都去跟他吵。”
没想到，朱镕基哈哈大笑起来：“哎呀，我就是要找个不喜欢计划经济的人到计委去。”
1991年，徐匡迪当上了上海市的计委主任。
1992年8月，徐匡迪升为副市长，一度继续兼任计委主任。
1995年至2001年，徐匡迪任上海市市长。
徐匡迪被发现为政界领导人才，具有偶然性。但这种偶然性中又有必然性，那就是某一方面的人才不一定在人们通常认定的范围内。因此，对人才不能有任何成见，应当抓住包括意外表现在内的各种表现，不拘一格地发现和选拔人才。
下面是姜太公的“识人六法”，希望能对领导选拔干部起到些参考作用。
姜太公八十遇文王，辅佐武王建商周，被传为佳话。姜太公之所以能够成就这一伟业，一个重要的原因就是他有一整套看出人心本性的方法。这就是他在兵书《六韬》里面说的看透人心本性的六种方法：
一、多向下属提问，获得对下属深层次的了解。社会生活的复杂性主要表现在事与事之间都存在着直接或间接的联系，这就要求无论做什么事，都要尽可能地了解其深层次原因，然后，一个层次一个层次地去解决。领导者如果能养成习惯，在遇到问题时，多征询下属的意见，从他们的答案中，逐渐了解他们对问题的认识角度、解决方案和真实动机等。所谓问之以言，以观其详，讲的就是这个道理。
二、故意把秘密说给下属听，以此来观察他的德行。有时候，领导也可以故意向某个下属提供一些次要情报，只要泄露了出来，马上就知道他不能守口如瓶。如果一个人不能守口如瓶，那是不能办好事的。当一个领导发现下属不能保守秘密时，千万不要把重大的问题交与他去处理，否则就容易把事情搞砸。
三、善于追根问底，以此来测定真假虚实。有些人在回答问题时，只是敷衍塞责，可能会说得很漂亮，但是禁不起进一步的追问。另一些人虽然回答简练，但是却总能道出实情，也显得比较自信。所以领导可以抓住某一个问题，不断地追问，密切观察对方的反应。如果对方显得惶惶不安，则表明他刚才所作的回答大有问题；如果对方显得很坚定，安如泰山，则表明他讲的的确是真话。这一做法和现代某些测谎的手段有些类似，的确很有用。
四、故意让下属经手钱财，看他是不是廉洁。怎样看部下是否清廉呢？最好是在实践中观察他。可以让他经手一些钱财，看他在办理这些事情的过程中有没有贪污的倾向，即使没有，也要看他是否会接受贿赂，因为钱财的问题可能会涉及各方的利益，所以在这个过程中也就很可能有人行贿。如果部下因此受贿而在处理钱财时故意偏袒某一方，则表明他并不清廉，而且说不定什么时候也会将公款中饱私囊，对这种人一定要小心提防。
五、把困难摆在下属面前，测试他的勇气。一般人对困难的事情都会有不同程度的畏惧，没有足够的胆识和勇气是不会勇于承担责任的。所以，可以故意把困难的事情告诉他，如果他表现得为难或胆怯，则不可以委以重任。
六、从下属酒后的言行举止中判断其人的品性。有句话叫“酒后吐真言”。一个酒品不佳的人，醉起来就会胡言乱语，行为轻浮。这种人酒后容易失态，更会乱性。从他酒后的一言一行中就可以很清楚地看出他的本性。
千百年来，这些方法在识人方面非常有效。然而，这些方法有一个基本出发点就是对人的不信任，用计谋试探人。作为领导，以上计谋要灵活慎用，非到必要之时，绝不可乱用，也不可拿来就用，而是要领会方法的精神实质。如果让下属知道领导是在故意试他，他就会不信任领导，从而使人才流失。
用对人，选对人
一个人刮胡子，但怕剃刀太锋利伤脸，于是弃之不用。他找来一把很钝的镰刀刮胡子，结果胡子不仅没有刮干净，还刮得满脸是血。管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才。”有好多领导者不敢使用真正有价值的人，因为他们并非完美，而是在某些方面有突出才能的人。但如果脱离这些人才自身的特点，随意任用，往往会适得其反。
俗话说：“尺有所短，寸有所长。”领导者在管理下属的过程中，应掌握知人善任，任尽其职，用就用其所长的领导艺术。如果你已经是位卓有成就、资历丰富的领导，你就用不着再去刻意追求别人的认同，你的影响力实际上对他们来说已经起到了潜移默化的作用。这一切就像熟练地学会了骑自行车一样，可以随心所欲，达到了一种自动运作的状态。
有这样一个典型的军事例子。