对于危机事件，每个企业都应该有一套危机管理的系统。现代社会，信息传播迅速，危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的管理者更不可能成为优秀管理者。而在危机管理中，有着你必须遵从的“6F”原则，那就是Forecast（事先预测）原则；Fast（迅速反应）原则；Face（承担责任）原则；Fact（尊重事实）原则；Frank（坦诚沟通）原则和Flexible（灵活变通）原则。下面让我们来了解一下这“6F”原则的具体内容。
Forecast（事先预测）原则
凡事预则立，不预则废。对危机事件也是如此，必须有防患于未然的思想。“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。因而，对于任何组织和个人，最大限度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。
在危机事件爆发后频频露面、四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出、力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。
因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防患未然。在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。
危机应对的事先预测原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制订全面、可行的危机预案和计划。将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！
危机事先预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。在危机发展初期，组织决策者必须要能够准确判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应，从而将危机控制在萌芽期，避免危机的进一步扩大。这是危机管理的次一层境界。
在2005年5月11日，台湾亲民党主席宋楚瑜访问清华大学并举行演讲，演讲仪式由清华大学校长顾秉林主持。由于对活动细节缺乏足够的预见性准备，在面向全世界电视直播的现场，顾秉林在主持过程中口误频频、状况频出。活动结束后，顾的失误立刻成为新闻媒体和网友们评论的焦点。
顾秉林在开始主持过程的发言中，结结巴巴，几次中断更正。宋楚瑜演讲结束后，双方相互赠送礼物，但顾秉林竟把向宋楚瑜赠送礼物说成“捐赠”礼物，引起下面学生的一片嘘声。而收到宋楚瑜回赠的礼物后，对方连说“谢谢”，顾秉林除了面对现场露出呆呆的笑容，却无任何语言回应。
全场最为尴尬的时刻出现在顾秉林决定读出向宋楚瑜赠送的一幅小篆书法作品，内容是清末外交官、中国驻新加坡首任总领事黄遵宪写给梁启超的诗《赠梁任父同年》：“寸寸河山寸寸金，侉离分裂力谁任？杜鹃再拜忧天泪，精卫无穷填海心！”当顾秉林念到“侉离分裂力谁任”的“侉”字时被卡住了，后经人提醒才得以圆场，引得现场观众及清华学子们笑声连连，相当尴尬。
虽然顾秉林在人们心目中是个德高望重的物理学家，但是，不会念诗这样的场面依然让人对他“刮目相看”，这样的洋相，似乎也不能用“术业有专攻”来解释了。而这一切，都是因为顾秉林在此之前没有对赠送礼物一事给予适当的重视，也没有事先了解他所要赠送的礼物。
Fast（迅速反应）原则
从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。危机的发展具有周期性：酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。与之相对应，危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。
所以组织内部对于危机事件必须保持高度警觉，早发现、早通报，便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。绝对不可推诿扯皮，贻误战机。
在对外沟通方面，速度第一原则显得更为重要，及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。同时，在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通，争取良好的外部环境，分解组织的外部压力，有利于危机的妥善解决。可以说谁能第一时间做出反应，谁就掌握了主动。
但在现实中，有很多企业在处理危机时却违背了迅速反应原则，让我们来看一则案例。
1989年3月24日，埃克森公司（Exxon）的一艘巨型油轮亚克隆·瓦尔代兹号（The Exxon Valdez）在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约1公里、长达800公里的漂油带。事故发生地点原来是一个风景如画的地方，盛产鱼类，海豚、海豹成群。事故发生后，礁石上裹满一层黑糊糊的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业遭受很大损失，纯净的生态环境遭受巨大的破坏。
事情发生后，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区愈来愈大。到了3月28日，原油泄漏量已达1 000多万加仑，25万多只海鸟、2 000多只海獭和至少22只鲸鱼死亡，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。
加拿大和美国当地政府、环境保护组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度极为不满，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。埃克森公司一下子陷入极被动的境地之中。事后，埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美元的巨额罚款。另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品。
埃克森公司的危机管理是一个典型的失败案例，其失败之处集中表现在对危机事件的反应迟钝。漏油事件发生后一个星期内公司高层都没有公开发言，埃克森公司不仅没有第一时间做出反应，展开补救行动，及时对外公布信息，还企图靠拖延时间、指责政府部门延误清除油污等来推卸自身责任，最终引起政府和媒体公众的强烈不满。由于延误了危机处理的最佳时机，埃克森在事故发生后的十多天用大篇幅广告来进行正面回应时仍然不能掩盖媒体铺天盖地的批评指责。
如果埃克森在事发后能快速行动清理泄漏原油防止事态扩大，如果埃克森公司能及时同政府、新闻媒介和环保组织进行沟通，绝对不会造成如此严重的环境影响和引来多方责难。反应迟缓、贻误战机，对迅速反应原则的严重忽略，最终令埃克森遭遇到自身形象损失和巨额经济赔偿的重创。
Face（承担责任）原则
处于危机风波中的企业，应该切记：在不能回避的问题面前，态度至上。某些重要场合，组织高层人物需要向媒体和公众进行回应和答复时，如果确实存在自身失误及疏漏，则绝对不能推辞。只有表现出勇于承认错误的勇气和承担责任的态度，才能赢得公众的尊重。
2001年9月，南京知名食品企业冠生园被中央电视台揭露用陈馅做月饼，事件曝光后冠生园公司接连受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机，作为一向有着良好品牌形象的老字号企业，南京冠生园却做出了让人不可思议的反应：既没有坦承错误、承认陈馅月饼的事实，也没有主动与媒体和公众进行善意沟通、赢得主动，把危机消除在萌芽阶段，反而公开指责中央电视台的报道蓄意歪曲事实、别有用心，并在没有确切证据的情况下振振有辞地宣称“使用陈馅做月饼是行业普遍的做法”。这种背离事实、推卸责任的言辞，激起一片哗然。一时间，媒体公众的猛烈谴责、同行企业的严厉批评、消费者的投诉控告、经销商退货浪潮……令事态开始严重恶化，也导致冠生园最终没落。
铁一般的事实摆在眼前，冠生园竟然还坚决否认、没有任何承认错误的表现，甚至公开谴责威胁将其曝光的中央电视台——事件曝光后，南京冠生园于2001年9月18日在媒体上发表声明，称中央电视台的报道乃蓄意歪曲事实，公司绝没有使用发霉或退回馅料生产的月饼；又声明指责记者的报道别有用心，其意图就是破坏冠生园的名誉；声明同时表示，对毁损公司声誉的部门和个人，公司将依法保留诉讼的权利。一口否认其产品质量问题的同时，冠生园又称使用陈馅翻新月饼是行业潜规则，自作聪明地企图将事件焦点转移到同行和消费者身上，最终惹来更大的麻烦。
Fact（尊重事实）原则
任何组织在处理危机过程中，都必须坚持实事求是的原则，这是妥善解决危机的最根本原则。犯了错误并不可怕，可怕的是不敢承认错误。从危机公关的角度来说，只有坚持实事求是、不回避问题，勇于承担责任，向公众表现出充分的坦诚，才能获得公众的同情、理解、信任和支持。
对于处于危机风波中的企业来说，最大的致命伤便是失信于民，一旦媒体和公众得知企业在撒谎，新的危机又会马上产生。世上没有不透风的墙，违背尊重事实原则弄虚作假、封锁消息、愚弄公众，往往会产生一系列连锁反应，进一步加重危机的负面作用，以至给企业造成不可挽回的损失。
Frank（坦诚沟通）原则
危机处理中，企业遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于：保障社会公众的知情权、体现企业的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立企业的良好形象。
危机沟通包含两个方面：一是危机事件中组织内部的沟通问题，二是组织与社会公众和利益相关者之间的沟通公关。概括来说，企业组织危机沟通的覆盖范围主要有：企业内部管理层和员工、直接消费者及客户、产业链上下游利益相关者、政府权威部门和行业组织、新闻媒体和社会公众等五类群体。
可以说，企业内外部的信息传递和沟通效果是妥善处理危机的核心问题。事实上，陷于危机事件中的管理者们往往将大部分时间和精力用于企业内外部沟通，但最终的结果却大相径庭，其原因便在于能否真正遵循坦诚沟通原则进行及时、坦率、有效的沟通公关。
Flexible（灵活变通）原则
山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅能力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。
譬如，危机发生后一段时间内，媒体和公众的目光被高度吸引。这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源，能否抓住合适时机转移公众的目光？或者借力发挥，找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象？优秀的危机管理者们，往往在此方面有惊人的表现。
又如，处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，企业本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。这时如能够灵活变通，向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众警界心理，重获信任的效果。