2．海外并购质量迈上新台阶
2012年5月7日，三一重工股份有限公司与德国普茨迈斯特控股有限公司联合宣布，双方已经正式完成了收购交割——普茨迈斯特仍然保持着其经营上的相对独立性，与此同时，其总部埃尔西塔被定为三一重工集团在中国以外地区混凝土机械领域的全球总部。
至此，继中联重科收购意大利的CIFA，上工申贝收购德国缝制设备企业DA公司，北京第一机床厂收购德国科堡后，在中国工程机械领域中排名第一的三一重工集团也成功迈出了海外并购这一步。而且，较之以前的海外并购模式，这次三一重工集团并购普茨迈斯特的“含金量”比此前的任何一家企业所实施的海外并购都要更高一些。
对此，华宝证券资深行业研究员王合绪表示：“2008年中联重科收购了意大利混凝土机械巨头CIFA约60%的股权，动用了3.7亿欧元（按照当时的资金汇率约合人民币40亿元）收购，而三一重工集团只动用了3.2亿欧元（约合人民币26.54亿元）就收购了普茨迈斯特90%的股权。相比之下，三一重工集团此次收购的资金不仅动用的少，更重要的是，普茨迈斯特在全球重工领域的知名度以及 ‘含金量’也比CIFA要更高一些。”
据美国建筑设备研究机构Yengst的报告显示，按照2010年收入排名，三一重工集团在全球重工领域排名第六，并且成为中国第一大工程机械制造商。而成立于1958年的普茨迈斯特是全球最知名的工程机械制造商之一，全球混凝土第一品牌，其全球市场占有率高达40%左右。从这个概念上而言，足以显示出三一重工集团的实力和能力。
三一重工集团董事长梁稳根表示：“未来，普茨迈斯特不仅仍将继续保持现有产品的领先优势，而且将更进一步延伸产品线，成为全球最优秀的工程机械成套设备供应商。同时，普茨迈斯特在全球的销售网络，不仅会继续销售普茨迈斯特品牌的全部产品，还会把三一重工的其他工程机械产品带向全球。”梁稳根还说：“三一重工初步确定了普茨迈斯特未来几年的经营目标，即2012年要实现7亿欧元的销售额，到2016年时，要实现20亿欧元的销售额，而这一数字将是普茨迈斯特历史最好业绩的两倍。”
此外，梁稳根还指出：事实上，在三一重工集团收购普茨迈斯特前，三一重工集团位于德国科隆附近的混凝土泵厂早已于 2011年投产。换句话说，三一重工在没有收购普茨迈斯特前，就已经成为中国首家在德国投产的工程机械企业。商务部国际贸易经济合作研究院的研究员王志乐表示：“三一重工集团收购普茨迈斯特标志着三一在海外战略发生的一个重大转折。在过去，三一重工领导人认为海外并购面临着诸多的陷阱，也有着诸多方面的困难。因此，三一重工在海外的战略方式主要是开办新工厂。而欧美等重工业发达的国家的传统产业往往产能过剩，如果中国企业还去建新工厂，便很容易与当地企业发生冲突。因此，中国企业对发达国家传统产业的投资应该多采用并购的方式。”
三一重工集团执行总裁向文波谦虚地表示：“在德国，普茨迈斯特是一个家族型企业，所以，这是一桩德国著名中小型制造企业与中国民营企业的合并案例。”事实上，就在三一重工收购普茨迈斯特不久，国内另一家工程机械巨头徐工集团收购德国混凝土工程机械行业巨头施维英公司多数股权的协议已经签署，这是继中联重科、三一重工相继收购德国混凝土巨头之后又一家欧洲工程机械巨头被中国企业收购的案例。该收购完成后，徐工工程机械在混凝土领域与三一重工、中联重科基本上形成了“三国鼎立”的局面。
三一重工集团收购普茨迈斯特给国内重工企业的启示和影响不小，除了国内重工领域此三大巨头外，国内其他一些工程机械企业也正在四处撒网意欲并购海外企业。不过，截至目前，三一重工集团此次的海外并购最为抢眼。因为，三一重工集团此次收购的含金量比此前任何一家企业海外并购都要高。
最后，三一重工集团执行总裁向文波表示，竞争归竞争，在民族品牌上，每一家中国企业都应该促成更多的海外并购案例，而且应该争取海外并购的质量越来越高。
3．三一重工爱恨交加的海外并购
2012年1月20日，三一重工以3.24亿欧元的价格收购了德国工程机械巨头企业普茨迈斯特，这无疑是一则具有爆炸性的消息，因此引来了各界人士的高度关注。
相信，TCL带给业界的思考远未停止。谈起海外并购，人们或许首先就会想到TCL，这一极具传奇色彩的海外并购之路成了国内企业进行海外并购必须借鉴的失败样本。不过，TCL却被业内人士称为“勇敢的骑士”。从1999年至今，TCL屡败屡战，但他国际化的步伐从来没有因此而停止过。1999年，TCL将越南作为其走向海外的第一块滩头阵地，其创始人李东生率领彩电业务“浴血奋战”18个月，亏损高达18个亿。这一次可谓是出师不利，给TCL的国际化道路抹上了一层不小的阴影。紧接着，TCL又将目光转向了欧美市场，并连续发动了3次大规模的收购战：2002年，TCL收购了具有113年历史的德国施奈德家电生产厂，结果在欧美战场上首战失利，使得施奈德一直处于亏损状态；2004年，李东生踌躇满志地将当时名声鼎赫的汤姆逊纳入囊中，结果还是亏损；9个月后，李东生又收购了阿尔卡特手机，与阿尔卡特集团成立了TA合资公司，岂料结果更加尴尬——合资公司一直处于极其混乱和失控的状态。最终，李东生只好咬牙，将阿尔卡特手机业务全部收购，结果仍然是亏损。
TCL这一系列让人眼花缭乱的急速收购行动给国内外业界制造出了惊天动地的轰动效应，也创造了世界企业史上罕见的自杀式扩张奇观。几年之后，李东生在接受媒体采访时，对TCL此前的海外扩张战略路线有了更清晰的认识。他说：“TCL的国际化战略并没有错，也符合经济全球化的方向。而并购之后之所以没有达到理想的目标，最主要的原因就是TCL自身的管理团队在面对单一中国业务快速发展到全球业务这一事件时，没有足够的能力或者信心去驾驭这个快速的转变。对于TCL，国际化既是挑战也是机遇。企业只有在走上国际化之后，才能在更大的竞争中学习如何‘战争’。”
TCL可谓是海外并购的前车之鉴，业内的很多专家把TCL的铩羽归结为中外文化不融所致。此外，相比国际上的大企业和高管人员，对方都有着丰富的国际经验，同时还有着不同的国家工作的经历。而对于经验欠缺的中国民营企业，走向海外是一个绝佳的学习以及提高的机会，当然也是一次艰巨的考验。
由此可见，国内民企只有在经过一定时间、经历、过程的积累后，才能在财力和能力上具备海外并购的条件。而想要真正成为一家具有一定影响力的国际企业，中国企业还有一段路要走。另外，国外经济环境、文化融合、法律壁垒等，都将成为制约并购成功与否的因素，如果简单以国际化作为目标，最后只可能是自食其果，得不偿失。
三一重工集团以3.24亿欧元的价格收购德国工程机械巨头普茨迈斯特的消息一经发布，立即引来了国内外企业界的高度关注，这是继吉利收购沃尔沃之后，中国民营企业再次并购海外大企业的大手笔。
然而，国内企业的海外并购之路历来就不被人看好。面对纷繁复杂的经济形势，以及无法预测的国际竞争环境，国内民营企业对海外并购的清醒认知、潜心积累以及沉淀可能会是成功并购的关键。
自从1994年三一重工集团进入混凝土工程机械制造行业，全球工程机械行业巨头德国普茨迈斯特便成为三一重工学习和致力超越的对象。而在经历了漫长的商海洗涤后，三一重工集团已经稳坐国内工程机械行业的头把交椅。反观普茨迈斯特则每况愈下，而恰在此时，并购为彼此双方的亲密接触提供了有利的时机。从初次接触到达成协议不到三周的时间，三一重工就成功并购了普茨迈斯特。
事实上，近些年来，三一重工集团一直将经营的重心放在国内，虽然国际化的道路也走了10年，但是海外销售额仅占总额的5%。因此，在并购普茨迈斯特之后的未来一段时间内，三一重工将以海外市场作为主攻方向。面对三一的战备调整，三一重工需要在海外市场上有更大的动作，而收购无疑是向海外扩张的最佳方式。