据一项统计数据显示，1995年，在混凝土输送泵中，国外产品占据了中国市场的95%以上，而到了2008年时，国外混凝土输送泵产品在中国所占有的市场比例不足5%。整个工程机械领域的“国”字号品牌已经收复了昔日的失地。因此，虽然不能说没有三一重工就没有今天中国的机械制造业，但却可以毫不夸张地说，三一重工的发展加剧了中国整个机械领域的变革，使中国工程机械制造业取得了巨大的成功和飞跃。
1997年，三一重工在国内第一个拥有了计算机控制的压路机流水装配线和砼泵流水装配线，并且成为中国第一家砼泵出口企业。梁稳根认为，国外产品之所以曾一度在中国占据垄断地位，一个最根本的原因就是，中国本土的产品质量无法过关，创新能力太差，更新换代很慢。因此，三一重工把科技创新放在了企业的核心战备位置上，坚持以自主研发创新作为企业核心竞争力，刷新了一项又一项的世界纪录，这无异于给了国外产品“当头一击”。到2000年时，三一重工集团的国家技术专利产品已经拥有了一百多项。
2002年12月18日，在国家举行的高新技术研究发展计划（“863”计划）“机群智能化工程机械”课题验收会上，三一重工集团承担的国内沥青混凝土路面施工的新课题，成功通过了国家“863”计划课题验收组的验收。在验收会上，当时任三一重工集团总经理的向文波还公开提出了中国沥青混凝土面层机械化施工的新工艺，而这一新工艺将使沥青混凝土路面的施工质量达到质的飞跃。在此之前，国家重大科研计划专项课题业务由中国民营企业承担的，可以说是极其罕见。
向文波在接受记者采访时表示，民营企业承担国家重大科研计划专项课题的研究，其实是国家对民间资本限制的一种“松绑”。验收组成员之一的张智文博士认为，在科学技术的研究领域没有民营和国企之分，它们都是在为国家做贡献，以后只要是有能力的企业，在通过申报和审批后，就能够承担国家重科技术方面的业务。
细数三一重工的第一，真的有种不胜枚举之感。也许正如三一重工董事长梁稳根所说：“三一重工以前有多少个第一都不重要，重要的是三一重工能够在未来创造出更多的世界第一。”对于是什么造就了三一的今天，梁稳根认为，从三一重工的核心层面上而言，除了当年一起贩羊的兄弟唐修国、毛中吾、袁金华，还有在1991年加入三一跟着梁稳根打拼江山，如今身为三一重工总经理也是三一重工战略第一人的向文波，以及1994—1996年间先后加入三一重工的周福贵、易小刚、王佐春等高层决策人员。当然，还有一个就是对三一至关重要的人物——梁稳根的恩师翟登科。梁稳根常说，没有这些人，就没有三一重工的今天与辉煌。
此外，三一重工能够成功的最独到之处就在于做到了真正的“开放”，这种开放已经不单单是思维开放、引进人才这么简单，而是海纳百川，有容乃大。比如，三一董事长减少自己的财富，把自己股份中的一些让给加盟三一的技术天才易小刚，这在中国的民营企业中并不多见，但是梁稳根却做到了。此时，三一重工的董事成员由最初的4人，发展到了如今9位董事成员。更重要的是，也正是这些人物的加盟，给三一重工带来了突飞猛进的发展。正所谓“有舍才有得”，可以说梁稳根做到了智慧的“舍”，因而才有了他和他创立的三一的“得”，而且获得了更大的财富。
4．亲兄弟也要明算账，把企业产权明确化
1994年11月，在湖南长沙潇湘宾馆内，湖南省三一重工集团有限公司董事长梁稳根不失时机而又恰到好处地召开了一次由全公司8位董事参加的重要会议，这8位董事分别为梁稳根、唐修国、向文波、袁金华、毛中吾、周福贵、王佐春、翟登科。
会议根据董事会纪要，湖南省三一重工集团有限公司将分立成湖南三一（集团）材料工业有限公司和湖南重工业集团有限公司。两家公司均具备法人资格，且独立承担民事责任，责任和权力都相对独立。分立而成的两家企业关系也有明确的规定——都是从属于三一重工集团旗下的平等而又紧密的企业。
三一重工自1986年创建以来，从来就没有明确过股权结构，而这次会议最主要的问题就在于“股权分配”上。会议明确了公司财产在董事会成员之间进行分配的原则，同时还确定了以上两个分化而成的公司的产权分配方案。其中，三一（集团）材料工业有限公司的股权分配如下：梁稳根和唐修国各占21%，袁金华和毛中吾各占20%，翟登科占11%，王佐春占5%，向文波和周福贵各占1%；湖南重工业集团有限公司的产权分配方案是：梁稳根占资产总额的56%，唐修国占9%，向文波、袁金华、毛中吾各占8%，周福贵占4%，王佐春和翟登科各占1%，另外预留5%的机动，暂时划在梁稳根名下，并由梁稳根暂代行使这5%所代表的权力与义务。
需要说明的是，当时涟源市的股权是真金白银，而湖南这两家公司的还只是负资产。对此，梁稳根表示，此次“股权分配“是三一重工产业转型后，“先做人，后做事”精神原则的一种体现，也是“亲兄弟，明算账，产权人格化，财散人心聚”这些高级商人规则具体而又良好的体现。
由于是负资产，所以梁稳根占的份额比较大。很显然，他把最大的风险留给了自己。谈到这样的股权结构分配时，作为创始人之一的袁金华曾经表示，三一重工材料的股权分配对四位三一创始人基本上是持平的，但由于当时的资产都是负债，所以梁稳根主动要求承担更大的风险，分得了大部分的公司股权。而三一重工后来的发展相当好，所以梁稳根在公司占绝大多数股权的局面也得以形成。
这种股权分配不禁让人想起了曾经热播的电视连续剧《乔家大院》。其实，过去晋商之所以能够基业长青两百多年，并不仅是单凭诚信就能够做到的，更重要的是以“大盛魁”为代表的晋商所拥有的“财股身股结合，身股为大”的商业高级制度。东家通过投资所占有的股份称为“财股”，可以继承转让分红，也可以决定掌柜的聘用和解雇，还可以决定给掌柜分红多少。而掌柜们因自身的能力持有“身股”，虽然有分红权，但却没有继承权。在四年一度的分红中，一般都是财四身六，即东家分四成，掌柜分六成，掌柜的分红比东家还要多。而且，掌柜干得越好，分得也就越多。东家虽然分红少，但生意越做越大，利润也越来越多，更重要的是能够基业长青。
因此，从长久的利益上而言，东家不仅没有吃亏，反而是越做越大了。退一步来讲，即便是东家吃了眼前亏，也是亏在明处，而赢在长远却在暗处。在利益面前，争是商人的本能，但不争却是人生最高的境界。晋商的东家们在这一点上不仅做到了，而且做得相当有智慧。当然，梁稳根或许没有研究过晋商们的这套合理的商业高级制度，但他的做法却与之有着异曲同工之妙。在有意或无意间，梁稳根已经把藏在他内心深处那种儒生式的狂放流露了出来，同时也把他内心那种儒生式的思想表现了出来：不仅是为了让跟着他打拼创业的兄弟们有更好的日子过，更是为紧紧追随自己的那一个个曾经多少有些失意的知识分子挽回面子的本能反应。
毕竟，曾经在他自己以及唐修国、袁金华、毛中吾递交洪源机械厂的辞职报告时，全厂一片哗然。而他那淳朴憨厚、做了一辈子农民的父亲更是在一怒之下，拿起扁担追着他要把他撵回厂子里去。他那三个与他志同道合的伙伴和他本人一样，不但丢了国家干部的身份，甚至连城市户口也丢了，这就等于是金凤凰自己跑回了原来的草窝窝。在外人眼里，他们是一群年幼无知、急功近利、不被人理解还被人瞧不起的“个体户”。
或许是得益于梁稳根的经验与智慧，或许是自1993年中国开始有了自己的《公司法》，又或许是梁稳根把财股与身股有效结合起来，使他们既是东家，也是掌柜。这样带来的积极成果既符合现代商业规则，又高于西方商业原则；既符合中国式的兄弟情谊，暖心留心，又为企业日后的发展之路，树人留人。
还有一点需要特别说明的是，在三一重工股权量化分配上，梁稳根并没有“大秤分金银，整套穿衣裳”，而是敢于打破股权平均式的大锅饭和兄弟情义上的大锅饭，从而更好地规避了民营企业江湖式以及家族企业的生存险滩。尽管梁稳根一股独大，但是他并不是一家之长，而是“一船之长”，并且，还通过预留5%的那部分股权吸引到像易小刚那样的优秀“船员”加盟，这在当时而言，不得不说是梁稳根的一项高明举措。
三一重工集团队股权分配具有重大的意义，它不仅将三一重工企业的产权人格化，更重要的是，它明确地指出了大家“为谁干”这个涉及公司未来发展的重大问题。同时，这也为日后三一重工股份有限公司良好的治理结构埋下了伏笔。
5．三一重工几位核心人物的协调发展
三一重工将企业产权明细化之后，股份分配如下：由于梁稳根将他所持有的2%的股权慷慨赠与了研发老总易小刚，并在2000年吸收了湖南高科等增资后，三一重工这9位核心人物在公司上市前的股份分别为：梁稳根持有56.98%、唐修国持有8.96%、向文波持有7.72%、毛中吾持有7.72%、袁金华持有7.72%、周福贵持有3.86%、翟登科持有0.97%、易小刚持有1.93%、王佐春持有0.97%。
不过，三一这9位核心人物都不直接持有上市公司三一重工的股票，他们持有的股份是三一控股有限公司的股份。三一控股有限公司是在2000年10月成立的，由梁稳根和唐修国等三一9位核心人物按各自在三一重工的出资和权益投资划分。他们在三一控股有限公司的股权分别为：梁稳根持有59%、唐修国持有9%、向文波持有8%、毛中吾持有8%、袁金华持有8%、周福贵持有4%、翟登科持有1%、易小刚持有2%、王佐春持有1%。并且，他们对三一控股有限公司的控股不仅仅局限于上市公司，还有控股公司注册时所花的资本3.23亿元，以及净资产5.98亿元。同时还直接控制三一重工、三一通讯、三一新材料以及三一重工海外业务，经营涉及新材料、通信技术、房地产、金融以及生物技术等。
在三一重工集团这9位核心人物中，唯一遗憾的就是，从梁稳根一开始创业就一直在多方面（尤其是技术上）给予梁稳根指导和帮助的中南大学教授——翟登科于2002年3月辞世，他未能看到三一重工上市的辉煌及其更加美好的明天。不过，其子翟宪如今继承着父亲的财富。
值得欣慰的是，三一重工集团这几位核心人物一直都保持在彼此协调发展的状态，他们所产生的巨大合力，是一直推动着三一重工快速成长和发展的重要因素之一。
截至2003年，唐修国任三一控股有限公司董事长兼总经理，向文波任三一重工总经理，易小刚任三一重工常务副总经理，袁金华任三一工会主席，毛中吾任三一新材料公司总经理，王佐春任三一重工监事会主席，赵想章任三一财务总监，而周福贵则为三一通讯总经理。即便在这样的基础上，三一重工仍在大量引入空降兵，这从三一重工集团的组织结构上就可以看出：总经理下设总经理办公室、营销公司、财务部、制造部、人力资源部、证券投资部、质量保证部、CIMS办以及研究院。据三一重工内部人士透露，在三一重工管理队伍的部长一级中，有不少人来自空降。其中，一些人是直接来自其他大型企业的中高层管理人才。
值得一提的是，对于引进人才方面，三一重工从来都是绝不吝啬的。据财务总监赵想章透露，2002年，三一重工高层管理人员的年收入在20万～60万元之间。据梁稳根透露，在2002年时，他的年薪是60万元，总经理向文波的年薪是50万元，常务副总经理易小刚的年薪是40万元，财务总监赵想章的年薪是30万元。至于唐修国、袁金华以及毛中吾的年薪，梁稳根没有公开透露，但结果可想而知。
赵想章指出，三一重工的员工对他们自己的薪水也相当满意。据说，三一重工的考核和激励措施主要是通过KPI关键绩效考核制度、科研人员项目考评制、末位淘汰制以及营销队伍分片承包制等确定，而三一重工的激励方式则包括对有突出贡献的员工奖励车、房、晋升、出国旅游以及出国深造等机会。
在三一重工集团上市很长一段时间后，三一重工不断亮出发展空间巨大和高薪的旗帜，对外大量引进人才。尽管三一重工拥有如此强大而又协调的决策团队，但为了更大限度地降低三一重工的决策风险，三一重工还花重金聘请了该领域内的15位专家，并且成立三一专门的咨询机构，主要负责对三一重工9位核心人物做出的重大决策提出建议或修改方案。据赵想章透露，三一重工咨询机构中每位成员的年薪数目惊人。不过，赵想章表示，这一切都是值得的。
6．永远不要站在“无法由此及彼”的位置上
梁稳根清楚，企业一旦解决了“为谁干”的问题后，紧接着就应该着手解决“怎么干”的问题。然而，在三一重工集团，这个顺序却是恰恰相反的。事实上，早在1993年，三一重工集团就将混凝土输送泵作为进军工程机械领域的敲门砖。
在当时的中国大地上，属于中国人自己的品牌的工程机械混凝土输送泵几乎没有，能够看见的基本都是一长串的洋货。比如，利勃海尔、卡特彼勒、蒂森克虏伯、普茨迈斯特、小松等居于全球500强企业生产的设备，它们占据着国内95%以上的机械市场份额。
虽然当时在国内，也有徐工、厦工、柳工等重工企业，但它们都属于只能够分享到一点点蛋糕的国有大型企业。当时的重工领域，也只有国企与外企之间的竞争，还从来没有民营企业介入过。而三一重工成了当时在中国敢分吃重工企业这只螃蟹的第一家中国民营企业。因而梁稳根也得到了当时源自民间颁发给他的一个很有分量的称号——民营重工第一人。此后，三一重工在梁稳根等人的领导下，果敢而又机智地冲进了国内当时开放时间最早且开放程度最大的重工领域，并且演绎了民营、国有、外资三种力量在国内十几年既合作又交锋的发展史。
其实，在当时，正处于工业化、城镇化下的中国工程机械领域，其未来的价值与财富只能用一个又一个的“涨停板”来形容。善于博弈的三一重工瞄准了这个势头，并及时亮出了自己的“宝剑”。换句话说，梁稳根和其他几位伙伴发现了这其中蕴藏着的巨大的能量、财富与价值，接下来就是他们如何利用能量，挖掘和创造出财富以及实现价值了。