不过，在当时，三一重工进入工程机械行业时，常规的发展之路无非有两种：一是走引进、消化、吸收的路子，斥巨资引进跨国企业和国内企业家技术，即“拿来主义”；二是与国外大型企业合资，以市场换取别人的技术。当时国内的辽宁、沈阳、湖北的几家生产混凝土和拖泵的国有企业，便是走的第一条引进技术的路子。由于混凝土拖泵的主要结构中零部件占大头，而国外企业并没有将核心零部件的技术转授给这几家企业，因此它们每生产一台产品都不得不从国外引进零部件，可想而知，这些零部件的成本是相当昂贵的。因此，这几家国有企业除去成本，只能赚到一点辛苦钱。
不幸的是，这几家企业走的“拿来主义”的路子让他们很快地消失在了历史的潮流中，而市场上也看不到它们的产品了。这个结果其实是必然的。因为这几家企业将自己恰好放在了一个“无法由此及彼”的位置上。有这样一个故事，一个旅行者向一个农夫打探怎么才能走到附近那个镇子。农夫对旅行者说：“顺着这条路走一英里后，见到一条岔路，再左拐。”不过，农夫马上又接着说：“不行，不行，这样走是到不了你要去的那个镇子的。”思考了一番后，农夫突然拍了拍自己的脑袋说：“这样吧，你先掉过头去走上半英里，见到标有不许前行的标志后再往右拐。”旅行者道谢后，正要掉头，却被农夫拉住了，农夫说：“我记起来了，如果这样走，也是到不了小镇的。”此刻，那位旅行者露出了一脸的狐疑。农夫思考了很长时间之后，对旅行者这样说道：“年轻人，要知道，从这里是无法到达你想要去的那个小镇子上的。”
事实上，这位旅游者正好处在一个“无法由此及彼”的位置上。很显然，处在这样一个位置上是走不通的。梁稳根很清楚这个道理，如果当时的三一重工要“由此及彼”，那么以上那两条路都是走不通的。梁稳根表示，三一重工此时的年销售额还徘徊在1亿元左右，由于资金不足，根本就没有能力购买新技术，更何况，美、德、日等世界行业巨头对输出技术相当慎重，还设置了层层壁垒。而如果用合资的方式，以自己的市场换取别人的技术，结果只能是给国外企业当“搬运工”，最终也只能是以低质、低价、低配置的传统“中国造”到市场上去竞争。显然，这并不是三一重工和所有三一员工所追求的。即便迫于无奈要走外资合作这条路，但由于该行业的巨头和中国企业的合作通常都有排他性的条款要求，而三一重工集团在他人的眼中只不过是一个“小萝卜头”，用三一重工总经理向文波的话来说就是：“我们也想过走外资合作这条路，但是人家看不起咱们。”
“世上本没有路，只要三一人走出来了，也就成了三一重工集团自己的路。”梁稳根和他的三一人都是这样想的，当然，这并非理想主义的空想，三一人一直都是这样做的：“不依靠国外技术，走国内非常规的技术创新之路。”把实际行动建立在三一人深入细致的调研基础之上。梁稳根通过考察还发现，如果对美、德、日等行业巨头的混凝土机械技术完全采取“拿来主义”的态度和做法，其实并不完全符合中国的真正需要，同时也有着许多弊端。
比如，美、德、日等国家早就已经实现了机械工程城镇化和工业化，它们的建筑高峰期早已过去。目前，它们的技术更适合于西方发达国家的需要，即小工程和多层建筑等，所用的设备排量小、压力低。但在中国，特别是北京、广州、上海、深圳等大城市，那些拔地而起的高楼，就像比高一样，一个高过一个。中国的工程量也是一个比一个庞大。而国外的设备排量小、压力低，打不高的缺点就会凸显出来。国内的客户对此感到不满意，同时，工程机械领域的客户注重的是产品的技术和质量，加之较为普遍的工期限制，因而对设备服务的完备性和及时性要求更高。虽然美、德、日等行业巨头的设备很先进，质量也不错，但它们的弊端恰恰就在设备服务上。因此，可以这样认为，解决技术、质量和设备服务的问题成为了中国工程机械走向成功的关键。
梁稳根一直认为，要想把三一重工此前定位的主要产品即混凝土输送泵做好、做精，唯一的办法就是自主研发，滚动式发展。梁稳根之所以选择了混凝土机械作为企业主打产品，还有一个原因，即混凝土机械是一个国家或者地区基础建设的常规武器，全国各地对它的需求量都非常大，而对它的应用也十分广泛。比如，它可以运用到民用建筑、大型水利基础建设、工业、国防施工等许多重大工程建设中。梁稳根指出，在重工业发达的西方国家，混凝土生产的先进程度是相当关键的，同时它也是一个国家制造业水平的标志。因而，作为追求“产业报国之梦”的三一人而言，这个制高点是必须拿下的。
顺便提一下，与三一重工企业一江之隔的“同城双雄”中联重科，也与三一重工所定位的产品类似。在中联重科董事长詹纯新的带领下，实施了并购“核裂变”战略，之后中联重科以60%左右的令人惊讶的增长速度成长着。无疑，这也从侧面说明了中国混凝土机械行业蕴藏的巨大的财富和价值。
随后梁稳根喊出了“瞄准跨国公司，走出一条‘中国创造’之路”的响亮口号，三一重工集团接下来的重点将放在技术攻关战和创新焦点战上。与此同时，梁稳根告诫自己，也告诫所有三一人，永远不要让自己站在一个“无法由此及彼”的位置上，否则，你永远不可能到达终点。
7．三一重工挖掘机的历史和发展
1998年年底，三一重工决定将挖掘机拓展到生产业务上来，并开始网罗了如周晚生、史贵强、周长连、尹华星、柳桂灵等做挖掘机实验的人才。梁稳根说：“那时，我们根本不清楚挖掘机具体是怎么做的，只能从做图纸开始，并且反复实验。直到2000年，第一代挖掘机产品SY200才被做了出来。”
但是，市场对于三一重工集团生产出的SY200一点也不认可，因为SY200总是出毛病，耐力不行，工作时间也很短，时间稍微一长，SY200的结构部件就因疲劳而开裂。在这种情况下，周晚生、史贵强等人开始心灰意懒了。作为曾多年驾驶卡特、小松、日立等世界名牌挖掘机的行家来说，史贵强十分明白SY200的处境。当时，世界七大品牌的挖掘机已经在中国市场上占有95%以上的市场份额，根本没有人知道三一重工，而且SY200还只是第一代产品，并且还是试制品，谁敢买？
但是，梁稳根让大家不要丧失信心，再接再厉。然而，在熬了两年之后（2002年），三一重工集团生产的挖掘机依然没能打开市场，无法投入产出。这时，大家犹豫了。到底要不要再生产挖掘机？这个问题在三一重工领导班子内部引起了尖锐的争论。面对近乎快要停产和无法量化的现状，董事成员困惑无比，有的提议转向摊铺机，有的提议转向平地机业务，但梁稳根却仍旧想要坚持做挖掘机。
正当所有人都深陷三一重工发展的重大抉择时，机遇突然从天而降。2002年初冬的一天，三一重工集团驻香港子公司“新恒利”的总经理梁林河满面春风地出现在梁稳根面前，并且带来了一个天大的喜讯：“新恒利”在三亚接了一个军港工程，急需一批挖掘机，希望三一重工集团公司能够提供。梁稳根一听，立即来了精神：“他们要买我们生产的挖掘机？用买的方式？”梁稳根的意思好像是在说，三一重工生产的挖掘机还有人买？要用的话，我们不要钱也给对方试用。
“是的，梁总，他们想购买我们自己生产的挖掘机。”当听到梁林河总经理肯定的回答后，梁稳根显得有些犹豫了。事实上，即便在三一重工的挖掘机面对停产和无法量化的险境时，大多数董事会成员都决定放弃挖掘机时，梁稳根也没有想过放弃生产挖掘机。然而尽管如此，从内心而言，梁稳根对三一重工的挖掘机到底行不行也没底。此前，三一重工集团生产的挖掘机一直无人问津，此刻却有客户决定购买，这让梁稳根的心提到了嗓子眼儿——如果这次三一重工的挖掘机能够运用成功，无论从哪方面来讲，都是一件值得庆贺的事情，同时也是三一重工挖掘的一个良好的开端。但如果运用失败，那挖掘机很可能从此退出三一重工的舞台，其严重性可想而知。
在这种情况下，梁稳根不希望有任何闪失，因此，他派当时任三一重工挖掘机研究所所长的戴晴华前往三亚进行实地考察。戴晴华回来后对梁稳根这样说道：“梁总，我对自己亲手研发的SY200B挖掘机有信心，它的性能相对稳定，也是我们三一重工第一台准备量产的挖掘机，正好拿去试验，看看品质到底如何。”最后，梁稳根决定，将三一重工生产的3台SY200B挖掘机运抵三亚。2002年12月3日上午，三一重工将3台SY200B挖掘机运到了三亚，并投入到了正式的工作中。
一个月后的一天，梁稳根在三亚举行了一年一度的三一重工董事会议。会议结束后，梁稳根对所有董事会成员说：“我们三一的挖掘机就在三亚施工，我建议各位前去观看一下。”于是，半个小时后，一辆面包车停在了三亚海边，梁稳根和8位董事会成员逐一下车，大家一抬眼，立刻被百米之外的场面所震慑：在一座不大的山坡上，竟然有三百多台挖掘机在工作。
这是令包括梁稳根在内的9位董事会员不曾想到的场面。当时，梁稳根感叹地对其他董事成员说：“在中国960万平方公里的国土上，仅三亚一座山坡上就有几百台挖掘机在作业，而三一的挖掘机却屈指可数。”紧接着，梁稳根又说：“我们三一重工也要生产出更多能够充分作业的挖掘机，生产出世界上最好的挖掘机。”当时，全体董事成员一致决定，一定且必须马上生产出更多更好的挖掘机。从此，三一重工集团的挖掘机事业由“实验”转入了“实战”阶段。
2003年3月，梁稳根亲自坐镇三一重工第一期挖掘机的生产。液压系统进口了日本小松的，发动机采用了德国的，而油缸则是三一重工自己生产的。一套装备配在一起，结果却是完全不能进行工作。因此，一期生产的30台挖掘机全军覆没，最后被当成了废铁低价卖掉。梁稳根意识到，只要挖掘机的核心部件采用了进口产品，那么该挖掘机全部的核心部件都需要使用进口产品。于是，三一重工重新用回KYB的油缸，但是小松液压系统的供应又出了问题。
就这样，从2002年到2003年期间，三一重工的挖掘机生产和业务一直都是三一人咬着牙关想要啃下的“硬骨头”。就在三一重工将所有重心放在挖掘机市场上“猛冲、猛攻”时，三一重工在汽车业务上却损失惨重。三一重工集团于2002年7月成立的三一汽车制造有限公司，主营业务有重卡、汽车、起重机底盘以及客车产品等，但其中的客车因为三一优势不足且精力不够，而被迫停产。一位熟悉工程机械的人士说：“那一次，三一重工大概赔了1亿多元。”不过，这就是梁稳根和整个三一人的风格——他们非常看重对产品和市场的拓展，即使屡次失败也愿意一次次埋单，然后推出改进后或者全新的产品。
正所谓“功夫不负有心人”，2004年4月，一面巨大的横幅出现在了湖南长沙三一重工集团总部的挖掘机生产车间：大干3个月，完成500台。一时之间，车间的工人们全都振奋精神，竭尽全力地干了起来。但是，外界的风凉话也随之传来：“3个月，500台，三一人简直疯了！”
然而，令人们没有想到的是，3个月之后，三一重工集团真的生产出了500台挖掘机。而就在短短的5年之后，三一重工挖掘机在中国的销量，已远远超过了世界七大品牌之一的卡特。
对此，梁稳根说：“人最重要的是看清自己，认识自己，并且足够相信自己，同时坚持下去。只要你相信自己，就不会轻易放弃；只要你坚持下去，也就更加容易获得成功的机会。三一重工挖掘机成功的关键就在于，三一人相信自己，三一人坚持自己所相信的东西。”
8．三一董事会成员眼中的梁稳根
三一重工创始人之一，有“三一重工集团管理第一人”之称的唐修国表示，“像开玩笑一样”是三一重工集团创业团队的分工方式。唐修国描述说：“我跟梁总说，明天我分管那个，怎么样？梁总就会答应，让我去管那个。”
在三一重工集团，梁稳根是“法定”的董事长；唐修国是三一重工集团总裁，负责管理集团一切事务；向文波是三一重工市场公司总裁，是“三一重工战略第一人”；毛中吾则镇守北京，主管三一电气，同时任股票上市公司三一国际董事局主席。因为毛中吾是做销售出身的，跑过市场、要过债，说话做事一丝不苟，很对国际市场投资者的胃口；袁金华主管三一巴西公司。
在三一重工，梁稳根和向文波是面向外界、露面最多的两位，而唐修国和毛中吾是露脸最少的两位。梁稳根一直鼓动唐修国和毛中吾多去参加一些社会活动，但被他们婉拒了。唐修国说：“我现在有时还能够开个快车，因为外面的人都不认识我。”而作为三一国际董事局主席的毛中吾干脆连股东大会也不出席。一次，梁稳根让毛中吾去参加董事大会，毛中吾反问说：“我去参加那个干吗，干点实际的事情不是更好！”
在三一重工创始团队中，不管说起什么事，几位董事成员都会称：“是梁总安排的。”从这句话可以看出，在他们的心里，和梁稳根是一家人，是兄弟，而梁稳根就是一个“老大哥”。事实上，三一重工就是一个大家庭，梁稳根就是这个家庭中最主要的主事人。不过，按照创业初衷，却不是这么设计的——当时，这一帮兄弟甚至做好了分家的打算。为什么会有此想法呢？原来，当时比较著名的民营企业大多数都齐聚在江浙一带，但这些企业做到最后，创始团伙都分开了，这让三一重工的创始人觉得，对于企业和企业创始人而言，长期合作是一个巨大的考验。
对此，梁稳根也有顾虑，毕竟这样的事情谁也说不准。唐修国就曾表示说：“万一合作不好，那还不如一人做一家，以后大家互相持股，只有合作没有竞争。”对于唐修国的顾虑和提议，大家心中都没底。于是，几个人商量好，下一个企业谁做就由谁控股。从这一点上而言，足以解释为何在湖南涟源市茅塘乡的三一材料公司中，梁稳根、唐修国、袁金华、毛中吾4位最初创始人的股份基本持平，各占20%多的情况。
但是，到了三一重工，梁稳根却占了公司大部分的股份。用唐修国的话来说就是：“我和毛、袁三人都放弃了当初自己重新创办一家企业的想法和机会，并逐一从涟源来到长沙三一重工，和梁总在一起，站在独立、平等、共事的线上，我们之间保持着相互独立、平等经营的关系，因为梁总在我们心里就是永远的‘老大哥’。”
的确，正如唐修国所说，能够让他和其他两位创始人不离不弃的，还在于梁稳根身上所表现出来的“老大哥风范”。比如，在三一产权明确化时，梁稳根主动承担了巨大的风险，将大部分的负债揽给了自己，因而其他几位创始人只承担了较小的风险。如果换做别人，多半会要求企业风险由企业各创始人平均分摊；再比如，在三一重工集团的奠基仪式上，梁稳根给参加奠基的创始人以及几十位员工每人发了一块铜牌，并告诉他们说：“把这个牌子好好保留着，将来一定会有很好的回报，那是你们应该得的。”