在宏建进步过程中有一件事是我难以忘怀的。美国普·惠公司总裁大卫与我在对建立航空零部件合资企业达成基本意向后，双方派人进行实质性的谈判，工厂负责谈判的主力就是宏建。为何选用宏建呢？当时是这样考虑的：宏建英语好，能说也能写；他是学航空发动机的，毕业后又一直从事这方面的工作，懂生产技术，加之办事情有原则性又有灵活性，这两条加起来容易把这件大事办成。而且他与我易于沟通，减少了很多不必要的麻烦。对宏建我是这样交待的：“在建合资企业这件大事上，你虽然只是个计划处处长，但你全权代表我，代表工厂，我给你的几条红线不能突破，目标是要建成这个合资企业，原则就是我同大卫先生谈定的条件，办法是给予你充分的权力。只要按原则能办成就行，我不干预你。”这样安排为的就是既要锻炼宏建，考验他的才能，又要树立他在这个项目上的权威。在后来近一年的谈判过程中，我经常与宏建交谈，了解谈判情况，商量对策，但我从未接见过美方代表。直到项目基本谈成功了，我才在办公室与美方代表座谈了一个小时。这件事真是一箭双雕，不仅航空工业总公司和成都市第一个中外合资项目谈成了，而合资者还是世界上赫赫有名的大公司。同时也培养了人才，宏建在招商引资工作中积累了丰富而宝贵的经验，这两个目的都达到了。
我一直都是这样认为的，看准了的人就得重用，用的时候就得充分信任；重用是给舞台，信任是能使人施展才干，二者缺一不可。我认识到这个道理，就在实践中去运用，对左鸣、宏建如此，对别的同志也是如此，都收到了好的效果。
有一位同志在我去工厂时是体改办主任，我看准他勤奋好学，政治素养好，政策水平高，能顾全大局，是做工厂领导的料。为了更好地相互了解，也为了今后能配合默契，我决定把他调到身边工作。这就需要与一位同级别的同志对调。因为考虑到有一位同志原来就是一直从事工厂体制改革的，对于体改有丰富的经验，更加合适出任体改办主任一职，拟将他们的岗位进行对调。就这样一个简单的平级调动，却引起了一场大的风波。
这位同志就是调不动，怎么给他讲道理，他就是不听，坚持不出任体改办主任一职。他妻子也是工厂老职工，竟然不顾形象，跑到我办公室大吵大闹。说道：“厂长，你别以为我不知道，就是因为我们家那位没有给你找女秘书，不顺你意，就要把他调走，是吧。”说得太离谱了，也太过分了，我哪吃你这套，说道：“你已经不理智了，你出去吧，否则保卫部来人叫你难看。”
我看出问题的实质所在，不怪他们两口子，其实他们俩是很好的同志。是我这个厂长刚来，某些有心人看出厂长要在干部调整上下狠心了，怕动摇了他们的既得利益，故意出坏点子使坏，企图阻止厂长后面大的行动。此时，我知道：要保证班子调整的顺利进行就必须要拿出魄力，克服阻力。我看准了并已经下定决心要干的事，任何人、任何困难都是难以阻挠的，哪怕是采用非常手段也在所不惜。
我立即通知组织部门，如果该同志三天内不到体改办报到，就地免职。再刁钻的人还是怕丢掉自己饭碗的，何况那位同志有一定的觉悟，也只好服从组织安排，调任体改办主任。我总算把这一关过去了，也借此事向大家表明了我调整领导班子的决心。将合适的人请上位，这就是调整领导班子的最大原则。两年后，该同志就被提拔为厂领导。
还有一位同志原来是厂里的团委书记，冰箱厂的厂长。有人说他曾是工厂造反派的头头，批邓、反击****翻案，无论如何不能重用，属于有争论的人物。我看准了他有拼命三郎的那种精神，那股子劲儿，用好了就能为工厂带来效益。经过仔细地调查，我确认他在“**********”中并没有重大政治问题，完全可以重用。后经组织调查研究并报上级批准，终于担任了工厂副厂长，后来他的工作很出色。
为了划小经营单位，六分厂（毛料厂）被一分为四，其中的有色金属铸造分厂需要一个厂长。经过大家的推荐一共有三个合适人选。其中时任车间副主任的黎学勤，在群众中影响比较好，大学本科毕业就来工厂，在自己的岗位上兢兢业业，并且有干一番事业的劲头儿，敢想、敢干，正是我寻找的人。经研究决定调任他为分厂厂长，他当时只有31岁，成了最年轻的分厂厂长。
当时工厂缺财务干部，亟待培养与提拔。组织部门推荐一位从郑州航空工业管理学院毕业的本科生刘平，他进厂后被分配到财务处，表现较突出，便把他放到基层锻炼，去器材处任财务科主任，不久后相继调任副科长、科长。两年后，把他调回总厂任财务处副处长，当时只有26岁。
陈锦，1982年毕业于西北工业大学材料专业。分配到420厂后，从事航空工业部重点科研项目，在航空发动机轴承离子注入延寿研究、高温防护涂层研究等方面均有一定的成果。1987年，他又考入北京航空航天大学金属腐蚀与防护专业硕士研究生。1990年，我来厂时，他正好毕业回420厂继续从事离子注入研究相关工作。由于他工作严谨，潜心钻研技术，成绩卓著，组织把他作为技术干部来培养。三年后，他就担任了420厂副总冶金师，不久晋升为工厂总冶金师、冶金处处长。
在任用中层干部时也有类似情况，其中一位可以说是完全秉持着不拘一格的原则选用的。当时工厂有个基建维修车间，有300多人。这些人不少都是好吃懒做、坐等工资的人，已经空吃三年了，没有给工厂创造出应有的效益。最让我头痛的是这群人还蛮不讲理，谁去就骂谁，厉害的还动手动脚，跟社会上的混混儿差不多。全厂几乎是没有人愿意去管理这样一个龙蛇混杂的角落。为找到一个敢管、敢出头的中层干部，几乎搞得我焦头烂额。
最后我把希望寄托到了一个人的身上。他是从沈阳来援建420厂的第二代，孩提时便随父母远赴420厂，上山下乡运动时下到云南支边。在支边的农场虽然勤劳但却并不老实，经常做些捣乱的事情，打架斗殴、偷鸡摸狗几乎是家常便饭。这让农场领导深感头痛，曾多次公开批评、私下教导。更有甚者，后来竟被牵连到一桩谋杀案里面，被抓进监狱蹲了三年，才洗脱罪名释放，获得平反。返城后，被安排进420厂大集体当工人。其父亲退休后，他便接任父亲管理的下属建筑公司，领导90多人承包工厂的一些建筑项目。
对于这样一个有着特殊经历的人，我慎重地考察了他。发现他虽有一些社会不良习气，说话粗声粗气，脾气暴躁，但却有胆识，敢做敢为，正是能够压得住维修车间那一群人的管理者。我的初步意见是把维修车间的300来人全部交给他，加入他的建筑公司，实行“二级法人”责任承包制，自负盈亏。这样就不但解决了维修车间空吃的问题，也扩大了建筑公司的规模，而且还能达到合理利用闲置人员的目的，此事在党委会上意见分歧较大。420厂本身就是一个较为封闭的小社会。院里的人，尤其从东北来的人，大家对他们家里情况了如指掌，况且他这样的人谁能不晓。因而讨论起他来事就多了。
我认真地听着，看看大家在提出的问题中有无自己没有掌握的重大问题，确实还没有，这就好办了。我说：“我们常说用人，用人就是用来办事的。听了大家的意见，大家都认为治理这样一个单位，他最合适的，这就好办了。至于在政治与品质上确实有些不足，但构不成重大问题。人如同大自然，有高峰势必就有低谷，人有优点势必就有缺点，往往优点鲜明的人缺点也是很突出，我们用人就要用他的长处，注意克服他主要的短处，没有缺点，当然更好，但这是不现实的。没有鲜明的个性，是难以办成事的。”最后大家同意了这样一个机构合并，由他出任建筑公司经理。
如我当初所想，他真的就把那公司员工管理得服服帖帖的，该上工时就上工，几乎无一人旷工偷懒。尤其是在工厂进行住房改革，大修职工住宅时，建筑公司在人力上做出了很大的贡献。并且还逐渐超出了我最初的预想，他们不仅仅能够自负盈亏，养活自己，还为工厂创造了一定的经济效益，每年上交一定的利润。由于他表现突出，最后还光荣地加入了中国共产党。
在整个调整各级领导班子的过程中，各分厂的领导基本没调整。诸如王恩全、陶鸿源、喻铁环、方绍山、袁鑑明、王正文、沈天锡、刘金贵、王登文等九大“分区司令”。因为他们确实能正确领会工厂的意图，认真贯彻和执行工厂的各项决策并积极推行改革，能圆满完成工厂的指令性计划，又能大力开发民品。这些同志本身素质也很高，能带领员工努力奋斗。其间，我把四分厂厂长方绍山调任工厂办公室主任。他与副主任马凡一道，疏通厂内外及厂级领导间的关系，协调总厂与分厂及各业务部门的工作，使得内外关系融恰，厂内政令畅通，收到了很好的效果。
有人反映某分厂厂长是“三小一刀”干部，即有小秘书、小金库、小汽车另加一把小刀子。适逢林宗棠部长来厂视察，他听说了此事对我说：“这样的干部要严肃处理”。我说：“林部长，你管好我一个人就行了，分厂这一级的领导就不用你操心了，我会好好管好的。”其实我早知此事，而且也有了处理办法。
情况是这样的，小金库、小秘书查无实据。这把小刀，是由于该厂长得罪了人事部门的干部，人事干部跑到分厂厂长办公室取闹，引来了不少职工的围观。当时厂长急了，从抽屉里拿出一把藏刀说：“你再闹，不滚开，我就捅死你。”此事就闹大了。
藏刀当然是被工厂保卫部没收了，并且责成该厂长在支部大会上做检讨，对他进行批评帮助，这事就到此结束了。该分厂是工厂最重要的分厂，那位厂长又很有能耐，管理得井井有条，军品任务完成好，民品开发也硕果累累。我当然舍不得因为这些子虚乌有的理由处分他，我向部长解释了事情的始末，保住了该厂长，为工厂留下了可用之才。保护忠心耿耿为工厂办事的干部是我的责任。同时一个人总得讲仁义，不讲仁义，谁会与你交往，谁会追随你。不过这当然是在法律与党纪允许下进行的保护。
有一位副处级干部，可能是看好几次都没被扶正，想升官想得头脑发热了。一天，他在厂里碰到我，不咸不淡地说道：“厂长，我都成了你遗忘的角落了。”我明白他的意思，不就是公开要官吗？这还是我碰到的第一位，可以说除了组织部门推荐干部外，还没有一人自己要官，或为别人跑官的，胆子真够大的。我回答道：“不会的，我成天都在思索这一问题，所有副科级以上的干部情况都在我心中，你不要考虑你自己的事，还是好好地工作吧。”其实我无时无刻不在观察着这些中层管理人员，当然其中也包括这位同志。虽然该同志在自己的岗位上倒是能够安安分分，但终究没有什么突出的表现。他现在竟然当面要起官来，功利心实在是太强了，这一点就让我反感。作为领导终日关心的是自己的“官途”，而不思为工厂、为职工做贡献，这样的人暂时是用不得的。我立即通知组织部门，此人在半年之内不考虑重用。在这半年里，该同志确实不断改掉自己功利的毛病，再也不提这方面的要求了，并且能够脚踏实地、一步一个脚印地工作，后来顺利晋升为正处级。
工厂在外地办了一个联营厂。产品对路，经营不错，回报率高，很快收回了投资，成为四川省和成都市在外地办企业的先进单位，但工厂个别负责人把大部分股份转让给了对方，使对方成为控股的大股东。我了解到这一情况后非常气愤，在全厂经济不景气的情况下，他们竟然不顾全厂利益，把这个当时处于盈利地位的联营厂不少股份拱手让人，严重地损害了工厂利益，这是我不能容忍的，非撤了他们的职不可。
一天，我接到一位领导打来的电话，叫我不能免去这个人的职务，事情已经发生了，严惩也不济于事，不能让此事的影响扩大，批评教育就可以了。第二天这位领导就把他同行的一位领导派回来向我传达了他的指示。但我决心未变。几天后，那位领导回成都了，我跑到领导家汇报，说明前因后果。由于免职的理由实在是太充分了，领导无奈，最后只好说：“这是工厂企业行为，你们自行决定吧。”但他补充了一句：“段厂长，我管不了你，但你的组织关系可在这里。”这话当然有相当重的份量，但我行得正、坐得直，这一切都是为工厂的利益着想，根本顾不上仔细去推敲这位领导的话。
当时有不少朋友听闻此事，反复告诫我：“你与这些人无怨无仇，根本犯不着为他这事得罪领导。何况你刚到成都，脚跟都还没站稳呢。何不高抬贵手，卖他一个人情。”我这人做事有时很固执，哪里听得进这种劝告。谁求情都没有用。决定了的事情就得坚决去办，管他前路是否平坦，这是我一惯的工作作风。
我立即派了一名厂领导与合资方处理此事，未果。我哪里是那么容易放弃的人，随后又派一名厂领导再去商谈此事。临行，我严肃地交待该同志：“你若办不成就不用回来了。”由于在理，加之我态度坚决，终于办成而归。