我们知道，“头疼医头，脚疼医脚”并不是一种科学的治疗方式，真正有经验的医生会细察致病之源。由此，我们认为，企业也要从源头上杜绝浪费。经费预算的目的就是从源头上控制浪费。经费预算是让你事先想到可能的花销，把不合理的开销“删除”掉。另外，也不可小觑细节，往往是日常的一些小细节，日积月累，最后造成了很大的浪费。所以，关注细节，从细处入手，也能杜绝不必要的成本支出。
做好计划，搞好预算
几乎每一家企业都要做年度支出预算，并且预测下一年的销量。不幸的是，很多企业常常不重视计划，或做得不够深入、透彻，这往往使企业蒙受损失。其实，如果认真对待预算，那么它不仅会在监控运作中起作用，还有助于降低成本。
重要的是，有一件事必须特别清楚。如果预算时只单纯地在去年的数字上添加通货膨胀的百分比，对降低成本将毫无意义。只有一种办法能让预算成本降低：每一项支出都要在被纳入预算之前经过“首要原则”的认可。
这里所说的“首要原则”是指什么呢？下面这些问题涉及企业成本支出的每个组成部分，你和你的同事一定要回答：
（1）在不严重危害企业利润率的前提下，可否将它删除？
（2）它相对于企业的需要是否过于特殊化？可不可以删除这种“特殊”以节省开支？例如，明明一辆普通牌子的车就可以了，你却在使用多辆高级房车。
（3）它的开支是否已超过了创造的利润？
（4）是否有其他更便宜的办法可以达到同样的效果，比如改变公司的程序或装配一台新计算机等？
（5）把事情转交给外面的人去做并与之签约，会不会更便宜？
（6）在不危害企业的前提下，可否降低这样做的频率？
（7）其他企业是如何达到同样效果的？
（8）假设你重新开业，你还会有这项开支吗？
（9）是否出现了重复做功？一项任务可否与另一项相结合，而后者已经在企业的其他地方事先完成了？
（10）有没有人对这项开支负责？他们如何愉快地履行职责？
（11）上一次拿到有竞争力的报价是在什么时候？对供应商的选择是不是已经出于一种习惯、方便，而不是出于经济的考虑？
尽管这些问题应该针对你所有的开支，然而，更明智的做法还是首先集中在最大的开支上。开支越大，有可能节省下来的也越多。
所有的公司都要做预算，估计出一年的大概开支，而不要借口“业务变化太快”、“没时间”、“公司太小不需要”、“没有资源或人来做”，把预算抛在脑后。连自己花多少钱都不清楚的公司，不可能生存太久。
在成熟的团队，预算的编制应该采取自上而下、自下而上、上下结合的方法，就是说，预算不是你一个人说了算，也不是财务经理一个人说了算，而是有一套完整的预算制度。
编制预算主要有三个步骤：
1.调查
调查下一个年度，比方说2009年的客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等。对公司内部环境和外部环境做彻底的分析和预测。
2.对比
对成本做一次全面的对照和假设，对照去年的成本，假设今年的成本，有没有什么波动？在这个行业法规上有没有什么变化？供应商方面有没有新的突破？在今年有没有新的资本性开支？有没有大的人事变动？有没有大的银行贷款？分析这个年度以及对比上个年度。
3.预测
参照以上分析对比数字制订一个公司的年度经营计划，做出一个假设的成本开支。比如一个公司的年度目标是收入一亿元，那么一亿元的收入背后就要配套一个销售成本、费用计划，这样预算就出来了。
世界著名的克莱斯勒公司有一条成功经验：即每一个公司都是根据能否在预算范围内或者低于预算的范围内完成工作来判断一名职业经理人的能力的。
在预算范围内行事的第一个关键要点，是确保在预算内完成工作。第二个关键要点是认真监督每项支出，并对其提出问题。是否每项支出都进行了计划？它们是否属于预算范围内的支出？千万不要让费用开支失控。
下面几点是克莱斯勒公司关于如何核实费用的体会：
（1）知道每一分钱都花在了哪里。这是核实费用的第一步，也是最重要的一步。如果一位职业经理人得知有一大笔钱以某种特殊的方式被花费掉了而大感吃惊的话，他就不是一位好的管理者。
（2）对每一项支出都提出疑问。部门内的员工可能仅仅是出于习惯而发生某些费用支出，这些支出也许是可以省下的。
（3）如果供应商提高了价格，那么立即去调查其他的可替代的供货渠道。在没有“货比三家”的情况下不要接受提价。
（4）对员工进行多方面的培训，以使他们能担负起多方面的职责。一旦某个重要员工缺席，工作和进度不会因此搁浅，从而造成额外费用的增加。
（5）密切监督工作进度，以防超时。在大多数公司里，超时是引起计划外支出的原因之一。
（6）制订高质量的标准。许多公司中的另一项大的计划外支出就是改正错误。
（7）无论是对物资、办公用品还是时间，都要设法避免浪费。
控制预算经费，从源头上节约成本
很多时候，如果在预算时就把不必要的经费削减掉，在接下来的工作中，好好抓执行就行了。往往有些企业不重视这个“节约之源”，在管理时又把节约当口号，像这样，想真正的节约成本又怎么可能呢？
百安居装饰建材连锁店是拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团的零售商，世界500强企业之一，从1999年进入中国内地，至今已开设23家连锁店。其中国公司2004年的营业额约为32亿元人民币，利润达7000万元人民币。
百安居何以能在竞争如此激烈的市场中获得这么高的利润呢？原因在于他们深知节约的奥妙，时刻注意用节约来提高自己的效益。百安居总经理用的签字笔价格仅为1.5元，很多人都不相信这是事实，但只要到过百安居的人都会知道，百安居从领导者到普通员工都很注重节约。
百安居有着非常详细、严密的制度，他们正是通过这些制度，从费用细化、财务预算、操作规范等各个方面来控制自己的成本。对于各项开支，百安居都有一套成型的操作流程和控制手册。该手册从电、水、印刷品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品等8个方面提出了控制成本的方法。
在这项制度中，百安居甚至将用电的节约程度规定到了以分钟为单位。用电时间控制点从7∶00到23∶30，依据营业时间、配送时间、季节和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有2分钟。
预算与计划建立了节约的标准，很好地控制了企业的成本。在百安居的运营报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，但是其运营费用仍被细化到几乎不能再细的地步，有的费用项目甚至单月预算不到100元。
百安居每一项费用都有年度预算和月计划。财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者手中，超支和异常的数据会做出特别的标示。在公司的会议上，相关部门需要对超支的部分做出解释。
正是由于有了这种严格控制成本的制度，当百安居总经理要将自己所买笔的价格控制在预算内时，他也就只好用1.5元一支的普通签字笔了。
经费预算与执行
经费预算定下来之后，如果没有重大失误，就必须当成金科玉律，严格执行。各部门、各分公司在生产、营销和各项活动中，都要以预算为纲，严格执行，一切活动围绕预算展开。
年度预算有了，还要从年度预算再细分到月度预算，而且每个月都要对预算执行情况进行分析，如果在哪个环节上的花费当月超出了预算，一定要分析原因。如果是因为控制不当引起的，要马上追究责任，同时采取改进措施，让相关责任人立下保证。
要让员工把预算当成公司的“法律”，“法”不容情，违“法”必究！
西安飞机工业（集团）有限责任公司（简称西飞集团公司）是科研、生产一体化的特大型航空工业企业，是我国大中型军民用飞机的研制生产基地，国家一级企业。公司占地面积300多万平方米，现有职工2万多名。
西飞集团公司1958年创建以来，特别是改革开放以来，始终坚持以军民用飞机研制生产为主，以科技进步求发展，大力开发非航空产品，现已形成集飞机、汽车、建材、电子、进出口贸易等为一体的高科技产业集团。西飞集团公司在40多年的发展中，先后研制、生产了20余个型号的军民用飞机。军用飞机主要有“中国飞豹”、轰六系列飞机等。民用飞机主要有运七系列飞机和新舟60飞机等。其中新舟60飞机是我国首次严格按照与国际标准接轨的CCAR25部进行设计、生产和试飞验证的飞机。它在安全性、可靠性、舒适性、经济性、维护性等方面已达到或接近当代世界同类先进支线客机的水平。1980年以来，西飞集团公司走出国门，先后与美国、加拿大、意大利、法国、德国等国家的世界著名航空公司进行航空产品合作生产。由西飞集团公司承担生产的国外航空零部件主要有美国波音737～700垂直尾翼、747组合件，法航空客门、翼盒，加航CL415组合件，意航ATR72飞机16段等。非航空民用产品主要有“西沃牌”豪华大客车，“西飞牌”铝型材、金属挂板，铝门窗系列产品，VCM覆塑板，变频模糊控制器及密集书架、抗静电地板等。
西飞集团公司先后开展了股份制改造、重组优质资产上市融资、债转股等工作，拓宽了融资渠道。积极开展多元化投资，培育了多个经济增长点，并不断优化资产组合，提高了资产营运效率。但公司在预算管理方面比较粗放，方法比较简单，程序不够严谨。2002年以来，西飞公司下发了推行全面预算管理的相关文件制度，开发设计了适合西飞公司特点的全面预算管理表格体系，并在全公司范围内推广了全面预算管理。
一、推行全面预算管理所做的主要工作
1.全面预算管理表格体系的设计
全面预算管理表格体系设计是西飞集团实施全面预算管理的关键步骤，是推行全面预算管理过程中最为重要的一项工作。
根据全面预算管理的内容以及西飞公司实际情况，西飞公司全面预算表格体系分为经营活动预算表格、投资活动预算表格和筹资活动预算表格三大类，从2002年开始设计，通过2004年、2005年的试编，进行了十余次的反复修改，最终形成了适合西飞特点的全面预算表格体系。
同时，公司组织人员编写了全面预算表格体系编制说明书，明确了每一个预算表格的编制单位和编制方法，对每个表格的数据来源和去向都进行了一一说明，明确了预算表之间的钩稽关系。
2.全面预算管理组织体系建设
全面预算管理是从全员、全方位的管理理念出发，从经济活动的具体过程入手，完成企业财务管理与生产经营全过程的控制，是全员参与的复杂系统工程。因此，建立预算管理组织机构，强化组织领导和全员参与意识非常重要。
根据全面预算管理的有关要求，西飞集团公司成立了全面预算管理委员会，下设全面预算管理办公室，具体负责全面预算管理的组织、协调、实施和研究工作。
各分公司、厂也相应成立了全面预算管理控制小组，小组组长由各分公司、厂行政一把手担任，预算员由生产、计划、工艺、采购等部门相关人员组成，各单位常设预算联络员一名。至此，在全公司范围内，全面预算管理组织网络基本形成。
各子公司、控股子公司也统一按照集团公司的模式建立了与集团公司相对应的预算管理组织体系。
3.全面预算管理体系设计
2002年，西飞集团公司下发了《西飞集团公司全面预算管理实施办法（草案）》，以制度的形式明确提出了西飞公司全面预算管理体系的内容构成，主要包括：
（1）全面预算管理的实施范围。
（2）全面预算管理的组织体系。
（3）全面预算管理的内容以及表格体系。
（4）全面预算的编制原则和依据。
（5）全面预算的编制程序。
（6）全面预算的执行和控制。
（7）全面预算的分析。
（8）全面预算的审议、批准和调整。
（9）全面预算的考核和奖惩。
4.制度体系建设
全面预算管理是一个系统工程，必须用相关制度加以规范。因此，在全面预算管理课题的研究过程中，加强全面预算管理制度体系建设，成为财务部门研究过程中的一个重点，通过制度建设使全面预算管理各项工作逐步制度化、规范化。2005年，公司根据经营形势发展的需要和全面预算管理的有关要求，对公司财务、会计、价格制度进行了全面修订，汇编成册并下发全公司，制度的修订为全面预算管理的实施提供了理论依据。
5.制订实施方案和编制方法，完善编制依据
结合西飞公司实际情况，制定了“自上而下、由易到难、逐步推进”的总体工作思路和实施方案，从企业经营活动入手，在公司逐步建立全面预算管理体系。
预算编制质量的好坏直接影响到预算的执行结果，因此预算编制流程以及预算编制方法的选择非常重要。西飞公司结合实际情况，编制流程上采取“自上而下、自下而上，综合平衡”的方式，编制方法上采取了由易到难、循序渐进的方式，主要采用了固定预算、零基预算和弹性预算等编制方法。在全面预算标准的制定上采取以历史数据和预算标准为依据的办法。目前西飞公司采用的标准有工时定额、材料消耗定额、材料计划价格等一系列相关标准。
6.宣传工作
为了提高领导干部和全体员工的全面预算管理意识，认识其重要性，公司积极在公司各大媒体上开展全面预算管理的系列宣传活动，如在西飞报上发表系列文章，系统介绍全面预算管理的主要内容。通过全面预算编制启动会和全面预算实施总结大会，不断给各单位领导和财务负责人灌输全面预算管理思想。通过大量的宣传工作，全面预算管理思想已逐渐深入人心。
7.培训工作
由于推行全面预算管理涉及面大，参与人员多，为了保证预算工作的顺利实施，需要开展分层次、分内容的全面预算管理知识培训，通过培训使公司具有一批高素质的全面预算管理实施人员。自2004年起，公司每年在编制预算前都根据全面预算管理工作的需要对下属各分公司、厂以及职能科室等的预算管理员进行系统培训。
2004年8月，公司聘请郑州航院教授给中层以上管理人员进行了全面预算管理知识培训，通过培训，使之对全面预算有了一定的了解，提高了对全面预算管理重要性的认识。