8.配合浪潮公司进行预算编制软件的测试工作
2005年12月上旬，西飞公司配合浪潮软件公司对开发的全面预算表格编制软件进行了测试，由于飞机零部件较多，生产工艺复杂，使用原材料多，核算流程较为复杂，软件初始化在短期内无法完成，测试仅使用了测验性数据，并局限于成本费用预算、材料消耗预算，其他预算尚未涉及。在测试跟踪过程中，发现全面预算表格编制软件存在预算编制软件界面不直观、操作过程比较烦琐、表格体系难以适用于西飞公司实际情况等问题，要达到应用的要求，软件还需进一步完善。
二、全面预算管理实施过程中存在的影响因素
经过几年的努力，西飞集团公司全面预算管理工作已初见成效。但在实施过程中发现，还存在一些制约因素，给全面预算管理工作的推行带来了一定阻力，具体是：
1.物流系统与财务系统信息流不畅
物流系统与财务系统信息不畅，严重制约着会计核算效率的提高和财务信息化管理的进展，无法实现成本、费用控制的精细化；全面预算缺乏有力的信息支持，严重影响预算的准确性。
2.预算周期长，投入精力多
西飞集团公司目前编制预算是以年为单位分季预算，预算周期长；每编制一次预算，销售、计划、财务、采购、工艺等多个部门都要参与其中，需投入大量人力；部门多，业务广，协调难度大。在现有条件下编制的预算，可能会影响其的准确性。
3.缺乏较成熟的软件系统支持
西飞集团公司全面预算的研究工作到现在为止，由于预算表格反复修改，难以确定，大量预算表格的输入输出以及数据的导入全靠手工操作，计算量大且易出错，给预算编制带来一定困难，这也是造成预算编制工作周期长的一个原因。
4.对全面预算管理认识不足
认为“预算是财务部门的预算，预算的最终结果就是财务报表”。自全面预算管理在公司推广以来，大部分员工包括预算员，甚至部分单位领导，对全面预算还没有一个完整的认识，认为全面预算工作只是财务部门的事，把此项非常重要、难度较大的工作交给了会计人员，而没有让生产、计划、工艺、劳资等部门全力参与，没有真正体现“全员参与，全面预算”的管理思想，使全面预算变成了财务预算，歪曲了全面预算的含义。
三、改进方向
为使全面预算工作真正起到整合企业资源，提高企业效益的作用，下一步的改进方向是：
（1）以公司ERP应用为前提，逐步建立物流系统与财务系统信息渠道，以全面预算管理方法的应用为切入点，推动全面预算管理在物流系统的深入实施。
（2）继续在全公司范围内进行全面预算管理的系统培训，在公司各种媒体上加大宣传力度，营造实施全面预算管理的良好氛围。
（3）着手建立全面预算管理考核体系的设计工作。
（4）配合浪潮公司完成全面预算管理软件开发的设计工作，争取在2006年建立西飞网络化的全面预算管理系统。
（5）指导各子公司建立完善的全面预算管理体系。
（6）在集团公司企业战略框架下，着手研究集团公司中长期全面预算管理的课题。
小细节，大节省
常常是工作的一些细节，为企业节省下巨大的资金。正像有位大总裁对员工说的，我们的产品并不挣钱，我们挣的就是这一节绳子钱。
日本一家机器制造厂的老板发现装配工人在生产过程中，对一些剩余的小零件总是不太珍惜，常常随手丢弃，他多次提醒也不见效。
一天，老板突然走到工厂装配区的厂房中间，将一筒硬币抛向空中，任其洒落在各个角落，然后一言不发地踱回了自己的办公室。工人们见状，莫名其妙，一边捡拾散落在地上的硬币，一边对老板的古怪行为议论纷纷。
第二天，老板把装配工人召集起来开会，发表了他的观点：“当你们看到有人把钱撒得满地都是时，表示疑惑，虽然只是硬币，却认为太浪费了，所以一一捡起。但平时你们却习惯把螺帽、螺栓以及其他一些零件丢在地上，从不捡起来。你们是否想过，在通货膨胀越来越严重的今天，这些硬币其实是越来越不值钱了，而你们所忽视的零件却一天比一天有价值。”
几乎所有的员工在听完老板的话后都幡然醒悟。从那以后，大家都不再乱丢零件了，而这一点一滴的节约也给公司创下了一笔不小的收益。
企业就如同大海，而大海是由一点一滴的水形成的。企业的费用和成本也是如此，这里节省一点，那里节省一点，加起来就会成为非常庞大的数目。只有每一名员工都能够自觉地从点滴节约做起，企业才能够最大限度地节约成本，从而获得巨大的经济效益。
“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”节约也一样不论大小。每一个企业都有许多细微的小事，这往往也是大家容易忽略的地方。有心的员工是不会忽视这些不起眼的小事的，因为他们懂得，大处着眼，小处着手，为公司节约应当从一点一滴做起。
案例分析：丰田——拧干毛巾最后一滴水
丰田节约的生产方式教会了现代汽车工业如何有效地制造汽车，世界汽车工业现在一窝蜂地学习成为丰田汽车那样的汽车公司。
2005年6月23日，素有“成本杀手”之称的渡边捷昭，正式从张富士夫手中接过掌管丰田的帅印。渡边捷昭在过去的5年里为丰田节约了100亿美元，保证了丰田近年来利润额的持续上升。他的上任，将进一步把丰田“成本控制”推向一个高潮，跨国汽车公司的成本战正式拉开了序幕。
目前，丰田的纯利润已经超过了“底特律三大”的总和，市场资本总额更是远胜三者。在过去的25年中，丰田的产量足足翻了7倍，以至于美国《商业周刊》发出“汽车行业正被日本统治着”这样的惊叹。这一切，得归功于丰田一直推崇的精益生产。
一、精益丰田
与欧美公司相比，丰田在汽车生产过程中显得小气甚至是“抠门”。在每一个丰田人眼中，任何环节存在着浪费都是不可以容忍的。丰田的精益生产正是源于丰田人的这种共识。
丰田公司认为，企业在成本控制这道坎上，在原料方面的成本控制是有限的，而且受到钢材、油价等各方面因素的综合影响，企业之间成本控制的差别不会很大。而通过生产流程中对浪费的消灭达到成本控制的目的，企业能够发挥的空间则是无限的。
因此，丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有力武器。在丰田内部，浪费一般被归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。
“杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。”丰田汽车（中国）投资有限公司总经理矶贝匡志如是说，“这就是丰田精益生产的准确内涵。”
二、细节制胜
在实施21世纪成本竞争力建设计划的过程中，细节永远是必须给予充分关注的。“当公司拥有一个宏伟的计划之后，细节的执行就是最重要的，有时甚至比计划还显得重要。”矶贝匡志如是说。比如，丰田的设计师会仔细检查镶嵌在大多数车里的门把手。通过与供应商的紧密合作，他们成功地把制作这种把手的零部件由34个降低为5个，成本减少了40%。丰田公司零部件负责人称这个过程为“kawaita zokin wo shiboru”，意思是拧干毛巾上的最后一滴水。这是一个无休止的痛苦煎熬的过程，但对于丰田公司实现成本控制的目标却至关重要。对于丰田来说，这样的细节无处不在。
在日本丰田汽车公司内部，所有信件往来都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用，这样一个信封可以用多次，节约了很多成本。可是，在一位总务秘书课的科员推动下，将这个小小的项目节省发挥到了极致。这位科员觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈，于是寻思何不用打过字的废纸来替代崭新的白纸贴用过的信封呢？这个“抠门”科员的合理化建议当即被采用，谁也没有想到，这个小小的建议一年竟为丰田公司节约开支10万日元之多。
每年，在公司的运动场上举行盛大的运动会是必不可少的。用白线划出的8条跑道让员工们兴奋不已。如果雇外面的人来划白线，虽省事却要破费170万日元。为了减少不必要的开销，公司车辆油漆部的员工本着节省原则，主动承担起一年一度运动会的跑道画线任务，仅需支付原料费6万日元就可。这一颠一倒，竟不动声色地省下了164万日元。
开会是每个公司正常办公过程中的项目，丰田汽车在生产设计过程中开会尤其多。繁多的会议如果没有认真筹备，将会变得没有任何效率。对此，在丰田汽车公司，“是否算好开会成本”成为是否开会的判定标准。因此在筹备每一次会议时，会议召开者都会仔细估算与会者每一秒钟价值几何，然后核计出会议的“总成本”，力争大会小开、长会短开，彻底杜绝“干打雷不下雨”的会议。
日本丰田汽车制造公司专管卫生的部门，仔仔细细地观察了公司所有卫生间的抽水马桶后，得出了这样一个结论——抽水马桶用水过于浪费。为了杜绝这种浪费，他们采用最原始的办法，在每一个抽水马桶的贮水箱里放进三块砖头，从而有效地减少了出水量，节省了用水开支。
“从大的流程到小的细节，丰田都将节约的概念贯彻下去，并且由公司高层到底层员工不遗余力地贯彻执行，这是丰田不可阻挡的原因。”矶贝匡志如是说。
当然，丰田成功的原因并不仅仅是由于诸如此类的丰田生产方式，丰田汽车杰出的研发能力，其取悦消费者的水平同样令人敬畏。
如何节约制造成本
制造成本是经费预算的一个重要部分，应慎重对待。制造成本指在制造过程中所发生的成本，与非制造成本相对，又称为生产成本。它一般是由原料成本、人工成本和制造费用三部分组成的。
原料成本又称直接材料成本，指加工后成为产品本身一部分的材料成本；人工成本又称直接人工成本，指直接从事制造加工工人的工资；制造费用又称间接生产费用，指除上述原料成本和人工成本之外的各项费用支出，如辅料、设备、动力、折旧、税金及杂费等。新产品研究开发的费用也属于制造费用，但由于其所占比例越来越大，已成为企业保持市场竞争力的重要支出，建议把研发费用单列核算，这样有利于企业控制成本。
制造成本、营销成本和管理成本三者结合即为企业的成本结构。
一、成本的事前控制
任何一种成本控制制度的制定与实施都必须有健全的管理制度相配合。在设计阶段，除了确定工艺流程、消耗定额、成本限额等外，还须制定一套行之有效的管理体制，使成本控制措施不至于虚无缥渺，有形而无实。
事前控制工作归纳起来有如下10项：
（1）建立严密的组织系统，确立合理的组织结构，确定各层次各部门的权利和义务。
（2）确立以人为本的原则，使组织中任一职位都得到最佳的人选。
（3）确定最佳的作业计划方式，包括各种设备的管理和使用。
（4）对员工进行良好培训，使每一个员工都人尽其才。
（5）制定成本考核指标。
（6）制定成本预算限额。
（7）建立对原料消耗利用的绩效标准。
（8）建立对员工工作的绩效标准。
（9）向员工宣传企业的各项绩效标准和成本限额。
（10）建立激励制度，对致力于企业成本降低的个人和集体给予奖励。
二、原料用量定额标准的建立
原料消耗定额，是指在一定的生产和技术条件下，企业生产单位产品或完成单位工作量合理消耗的原材料标准数量。
原料用量定额标准是其他成本控制手段的基准，对原料采购、库存、资金利用等有制约作用，消耗定额“合不合理”即意味着企业成本水平“合不合理”。
原料用量定额标准的订立原则如下：
（1）材料消耗定额应通过具体制造公式加以确定。
（2）成熟产品设计和工艺是定额制订的基础。
（3）制造程序、步骤和方法的标准化。
（4）定额是生产部门、设计部门、财务部门以及公司管理层多方面参与的结果。
三、人工耗用量定额标准的建立
人工耗用量定额标准，是规定完成每单位产品所需耗用的人工时间，或每单位人工时间所能完成的产品数量。下列各点必须注意：
（1）以现在和过去的实绩相比较，测定所定的人工耗用定额是否代表了优良效率。
（2）直接人工成本属于变动成本，其中直接人工成本可以通过产量乘变动率求得，尔后与实际成本相比较。但间接人工成本往往属于半变动成本，必须将其固定和变动部分加以划分，尔后计算不同量杆下的限额再与实际成本比较。
（3）人工耗用定额标准须考虑机器停顿、修理以及正常保养的时间。
四、制造费用的控制
制造费用是一种间接成本，其分摊、归属和控制都远较原料成本和人工成本复杂，因此要想在企业中制订统一的制造费用定额标准是一件困难的事。
订立制造费用定额标准有以下几点困难：
（1）在制造费用的种种项目中，除部分间接材料、间接人工劳动力等少数者外，都无法用科学或精密方法衡量在一定的时间下究竟需要多少成本。
（2）由于制造费用项目繁多，成本责任的涉及面甚广。而且，在成本计算过程中，各项费用必须辗转分摊，最后汇集到生产部门再计入产品成本。
（3）制造费用有固定和变动两大类，其性质不同，控制方法也各异。
针对上述困难，制造费用的控制不适宜用定额标准来控制，而需采用弹性控制，必须借助弹性预算和责任会计的实施方可实现。预算金额是依据过去的经验并参照未来趋势，或按标准成本原理来制订的限额。
为适应固定和变动成本性质的不同，应就不同的生产能力规定不同的费用限额。
制造费用既不像直接材料和直接人工那样有耗用材料数量和人工时数等单位用以计量，控制时也没有实体资料可利用。因此，制造费用控制的时机主要是在费用发生之前和发生当时，而会计报告只是事后控制手段。
制造费用的控制可分为运营控制与会计控制，具体说明如下：
1.运营控制
按生产过程人员的动作行为，制造费用划分为生产部门成本和服务部门成本，可分别加以控制。
其一，生产部门的成本控制。生产部门的成本可以分为为生产准备而发生的成本、为准备生产设备而发生的成本和其他生产成本。其控制方法分别是：
（1）为生产准备而发生的成本：公司总部核准预算限额；由各部门主管决定本部门应有的工作效率和员工人数；各生产部门联合各职能部门建立成本控制条例。
（2）为准备生产设备而发生的成本：培训工人正确使用机器设备；建立设备定期清理保养制度。
（3）其他生产成本：主要是物料费，应建立限额领料制度。