微利时代就是比拼成本，只有降低成本企业才有赖以生存的利润空间。企业只有通过掌握有效降低成本的途径，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，以强健的体魄去搏杀，并从庞大的消费群体中分一杯羹。
微利时代，大势所趋
“微利时代”是目前约定俗成的一种提法。所谓“微利”是相对而言，其相对词是“暴利”。微利时代的提法表现了人们对于商业环境中利润率的定性判断。当前市场的实际情况表明，从高利润时代走进微利时代已是大势所趋。降低成本、保证质量、开发新产品是微利时代赢得市场的最好出路，也是企业从目前国内市场“一窝蜂”降价大战中脱颖而出的最好时机。
微利时代的特点是：市场规范、信息灵敏、企业增多。这就意味着在市场经营的所有领域——产品开发、生产加工、销售流通、售后服务等，大小环节的利润空间都在日趋缩小。因此企业经营者别再指望在某个阶段、环节、时段获高利，必须把赚钱思路调整到整体、持久的综合效应上来，即对经营中的各个环节、细节、时段精打细算，聚沙成塔。
在当前的微利时代，企业应采取什么样的措施才能立于不败之地呢？
一、不遗余力降低成本
对于绝大多数企业来说，成本的挖掘潜力和空间很大。成本空间包括生产成本、制造成本和销售成本。
微利时代的特征是薄利，为此要精打细算，进行成本核算。即通过产品每个环节、要素的预算及管理，采取各种措施使成本最低化，利润最大化。如春秋航空公司坚持低成本运营模式，采取了以下措施：一是节省人力成本，如每次飞机降落后，总是由机上的服务人员做清洁卫生；二是控制固定成本，如春航空姐的全套服装只有1000元左右，而国航空姐的全套服装则高达7000元；三是减少服务项目，如乘客在机上只能得到一瓶免费的纯净水，其他食品饮料等则需要购买；四是采取着陆二三级机场、远离廊桥、半小时停留等手段有效降低泊机费；五是让飞机飞高些，以减少阻力，降低油耗，节约油费。还有，只要乘客一出舱，就立即关闭空调，而工作人员清洁卫生时几乎都是汗流浃背。基于此，春秋航空才敢推出“1元机票”，让平常百姓也能坐得起飞机，即便如此，该公司的单机盈利率在国内航空业中仍是最高的。这是“省”的真功夫。
如果说依靠具有一定竞争力的盈利模式来提高收入是开源的话，那么尽一切可能降低费用便是节流，而“感动、取悦、讨好”消费者则是保证了有可持续的足够的水源供给，就看你能引来多少。
二、想尽办法提高收入
首要的任务是寻找利润区，想方设法活在利润区。从这个意义上讲，传统的提高收入的手段正在逐步失去原有的效力和光环。比如，依靠促销增加收入，增加产品数量增加收入，通过广告轰炸提高知名度带动销售，炒作产品概念实现增长，实施人海战术扩大销量等。未来的竞争不再是一招一式的销售伎俩以及营销上的“花拳绣腿”，取而代之的是盈利模式的比拼。盈利模式是研究与实现企业的利润来源、生产过程和产出形式的系统方法，是企业提高销售收入和经营质量的唯一出路。
其实，开发出好的盈利模式也没什么特别的秘诀，关键是要密切关注消费者，满足他们已有的或潜在的需求，同时为这种模式找到一定的门槛，如技术、资金、时间、空间等。
重庆有一个叫“珍珠”的小姑娘待业后，在一条冷清的小街租下6平方米的公用电话亭，准备做点小生意。起初她发现打电话的人站着打不舒服，就搬来了一个靠背椅；又发现需要记录时，打电话者总是手忙脚乱，于是在电话机旁放了个小纸盒，里面放好小方纸和圆珠笔。这样一来，尽管这条小街有好几个电话亭，但人们总是喜欢到她这里来打电话。于是她又新装了两部电话。接着她发现有人等电话时问她有没有香烟、饮料，她立即进了些货；又发现情人们打电话时，女伴在旁边嘴里总是嚼个不停，她马上又进了些小食品。这样，顾客上门越来越多，大多是回头客……半年后，珍珠的小小电话亭办成了零售店。她的成功得益于不断满足顾客的需求，及时派生出各种服务。这便是按照人的本性顺其自然地开发的一种盈利模式，做起来既省劲儿又备受欢迎。
三、一切为了顾客
微利时代的最大特点是，市场总体稳定、成熟，利润趋于平均化。微利时代，那种突发偶然性商机已越来越少，因而经营者应该把主要精力放在具有长远效益的商机上，走可持续经营之路。它要求经营者必须以提供服务、技能、信誉来感动、取悦消费者。
这点，美国迪斯尼乐园可谓是达到了出神入化的地步，它坚信“满足顾客的需求就是真理”。因此无论顾客的需求是什么，他们都能做到有求必应，不管多大花费，多么艰难，多么耗时，多么麻烦，总是竭尽“痴情”予以满足，以致发生了这样一件让人啼笑皆非的事：
一位妇女带着4个孩子在迪斯尼的汤姆李亚岛上玩了一下午，在这个树木丛生、四面环水的小岛上，可以爬树、参观印第安人的帐篷和哨所。当这位妇女招呼她的孩子准备乘小船回迪斯尼中心时，突然发现少了一个孩子。她立即在岛上寻找，但一无所获。她马上通知乐园员工，大家又分头寻找，但寻遍了每个角落，仍了无踪迹，于是大家又开始在中心区域进行全面搜索。几个小时后，失踪的孩子还是没找到。迪斯尼的员工想，会不会是失足落入了人工湖中？于是他们又调动了潜水队，准备下水搜寻。
这时，那位妇女忽然恍然大悟，想起自己其实并没有带孩子，她的丈夫正和孩子待在家里呢！迪斯尼的员工们得知后，并没有指责和埋怨她，而是欢呼着散去，又返回到各自的工作岗位上。
故事虽小，但迪斯尼这种一切为了顾客的做法，必定能赢得顾客的心，使越来越多的顾客变为他们的“死党”。
抢先低成本，商家满钵金
在微利时代，哪一个企业顺应形势，抢先低成本，那么，该企业势必赚得最多，而那些为了赚得更多而提高价格、故步自封、不思进取的企业，势必离利润的道路越来越远，付出的必将是极其沉重的代价。只有企业的成本降低，才有价格的降低，才能给用户群以买点，最终赢得满钵金。
在企业管理中，降价是企业经营过程中经常使用的一种战术，运用得当，时机适宜，往往能出奇制胜。降价对于那些已经具有一定规模效益的企业来说，也是一种上策：
（1）迅速占领市场份额，抓住消费者的心。
（2）将弱小企业挤出市场，扫除障碍，减少对手，实现垄断。
（3）快速获得现金流通的好转，补充供血不足，增强造血能力，缓解竞争压力。
（4）扩大企业的知名度。价格战是引发新闻战的有效手段，在短时间内可以形成较大范围的“注意力”，吸引消费者的眼球。
降价的好处尽管很多，但运用时也应注意下列几点：
（1）要紧抓市场疲软的时机放出冷箭。
（2）要抢在同行前头，捷足先登，以抢到蛋糕为主，掌握瓜分市场的主动权，倘若慢跟风，只能喝西北风。
（3）降价策略应在企业经济效益允许的情况下运用，不能大做赔本生意。
案例分析：康柏公司总裁菲弗尔：用降价占据市场
1983年，菲弗尔出任康柏公司副总裁，他不负众望，拳脚大展于国际业务的开拓，在欧洲市场的份额大战中硬是拿下了次席，为康柏赢得了声誉。美国《商业周刊》形容他是“康柏欧洲动力源泉背后的动力”。
1991年，菲弗尔荣升康柏公司总裁。与许多杰出人物一样，菲弗尔的任务不是续写辉煌，而是拯救危机。
菲弗尔刚刚坐上康柏的第一把交椅，呈递上来的就是第一季度的亏损报告。他不得不忍痛割爱，让1200名职员回家，这个数字是公司员工总数的14%。但显然，裁员并不是摆脱困境的良策。
许多人都在观望，看他如何实现“一定要重振康柏”的誓言。
沧海横流，方显英雄本色。
菲弗尔为康柏制订了新的发展战略，即坚持发展个人计算机，使个人计算机普及化。
他目光炯炯，发表自己的高见：“康柏的个性在于发展个人计算机。现在，许多计算机公司对这个市场没有给予足够的重视，这正是康柏抢占这个市场的大好时机。”
菲弗尔让以“贵族”计算机自居的康柏更“平民化”。
“个人计算机的消费太高了，恐怕普通人买不起……”
人们的议论不是没有道理。
“不错，康柏是个人计算机世界中的名牌。但在看到康柏优势的同时，也应该看到，我们的个人计算机价格太贵，超出了一般消费者的购买力……”
许多人不敢往下听了，因为他们害怕菲弗尔做出降价的决定，而让康柏失去“贵族”地位。
但菲弗尔的决定不可能收回了：康柏计算机的售价降低1/3。
按照传统，康柏通过批发商向大公司推销产品。但调查结果表明，消费者很难买到康柏的产品。于是，菲弗尔又在销售计划中大量增加了零售代理商。
降低售价的做法能成功吗？
康柏个人计算机首次降价成了新闻，因为这是令人难以置信的价位。
康柏没有食言。当然，以非名牌机的价格购买名牌计算机，这个市场就这样被康柏占领了许多。
为保证赢利并满足市场日益增长的需要，菲弗尔要求生产的各个环节降低成本，并要求工厂24小时连续生产。到了这个时候，许多人认为他的做法是对的了，因为他们愿意笑着听他说话：
“营销的关键问题在于打开市场，而要打开市场取决于两个要素：一是品牌形象好，二是便宜。康柏在具备了品牌优势后，要大发展，就要降价。”
许多生产名牌个人计算机的公司以为康柏是权宜之计，没有想到，对手已是成竹在胸。当他们醒悟到菲弗尔降价之举的道理之后，纷纷仿效，一时间，名牌个人计算机的售价都降了下来。然而，并不是所有的公司都经得起降价的考验。在菲弗尔挑起的价格大战面前，不少公司因财力不支而倒闭，而康柏计算机在降价后不仅没赔本，反而从1992年起，成为业界少有的连年盈利的公司。
菲弗尔曾经这样回答一个记者对他的经营之道的探询：“对于康柏来说，降价与降低成本和进行规模生产是并行的，只有这样，才能既减轻顾客的负担，又使康柏获得理想的利润。”
事实是，康柏在转入批量生产时，每一道工序的成本都尽可能地降低了。这个数字最能说明问题：1993年生产量从150万台提高到300万台时，全部生产成本几乎下降了1000万美元。
菲弗尔挑起的个人计算机降价大战为康柏带来了什么呢？
1992年，康柏便携机全年销售额名列全球第四位，1993年便成为世界第一，市场占有率升至12%。
康柏的胜利是低价的胜利，也是低成本的胜利，因为如果没有低成本而单纯低价，企业做的是赔本的买卖，是很难生存的。
现代企业中，销售和利润的增长很重要，但是同时也不能缺乏成本意识，多大数量的销售要花费多少成本，成本率是上升还是下降等，必须经常装在脑子里。
当代市场经济中，竞争对手拥挤，客户争夺激烈，如果不是十分有特色的商品，争夺往往会通过价格来进行。另外，独特的商品一经销售，即使当初买卖红火，但不久类似商品登场，还是要靠价格决定胜负。
在流通世界，廉价商店急速抬头。特定的商品用现金大量买进，以此降低成本，进而大大降低卖价，即所谓的薄利多销。为降低商店的总成本，不讲究商品的陈列，有的商店将装着商品的纸箱重叠着卖，还有的商店省略包装。总之，彻底地降低成本，靠低价格战略来招揽客户。
无论如何，现在的企业竞争以成本决胜负已成为人们的共识，在这个意义上，说成本感觉是经营者最为重要的经营感觉，毫不夸张。
经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。但销售额不论怎么提高，若成本花费过大，没有利润，那么经营也毫无意义。相反，只关心降低成本而不能增大销售额也是不行的。
企业努力降低成本，是为了通过降低成本来降低价格，由此把客户拉到本公司，即为了提高销售额而降低成本。
企业在考虑成本的时候，不是只看与成本有关的数字，而是坚持包括销售额在内的整体经营视点，这是成本管理负责人与经营者的基本不同点。成本管理负责人应倾注全力降低成本，而经营者若只是一个劲地喊“要降低成本”，则应该考虑一下是否说得过头了。
那么，经营者对有关成本的那些数字怎样看才行呢？
一、相对于销售额花费了多少直接成本
企业主不应该看直接成本是多少，而应该看成本与销售额的比率。因此，把附加价值比率作为指标最合适。附加价值即企业活动所产生的新价值，一般来说，在包括零售和批发业的商业企业是指销售总利润（销售额减去销售成本），在制造业等工业企业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），在建筑业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加价值。附加价值与销售额之比即为附加价值比率，近几年我国的大致平均值，制造业为41%～42%，建筑业为27%～28%，批发业为18%左右，零售业大约为30%。如果一个公司的附加价值比率比这些平均值低，则说明其直接成本花费过多，在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等，将成为改善经营的重要课题。
二、直接成本以外的成本花费了多少
直接成本以外的成本为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、运输、广告宣传、接待交际等销售费加上办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率，其平均值，制造业约为19%，建筑业约为14%，批发业为16%～17%，零售业约为28%。超过了这个数值，则说明企业销售管理费过高，必须千方百计降低各项费用。
三、人工费的大小
所谓人工费，简而言之，就是指关系到人员的经费，如工资、奖金、福利保健费等。人工费与销售额之比，即人工费比率，其平均值，制造业为17%～18%，建筑业12%～13%，批发业超过6%，零售业超过13%。人工费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上努力提高销售额，也就是提高劳动生产率。
以上三个数字是经营者应该最为看重的数字。另外，更细的是支付利息比率、广告宣传费比率、福利保健费比率等。通过各种成本，可以看到各种指标。
经营者的成本感觉还应有一个不可缺少的视点——单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。时间是人们平等拥有的资产，要从这个资产如何有效地利用的视点去看待成本和成果。