具体来说，就是将销售额和毛利润及有关成本的数字除以实际工作时间。重要的是从其视点上经常检查整个公司和每个员工的状态。以这样的感觉环视公司内部情况，会意外地发现浪费时间的现象。例如，5点钟为下班时间，经常在4点半左右工作效率就已经开始下降。其实毫不夸张地说，几乎所有企业的实际情况都是如此。
如果5点钟为下班时间，那么在到5点钟之前的时间内，全体员工对工作全力以赴才是应有的姿态，但事实上在大约30分钟之前员工就已经开始整理，在与同事聊天，这30分钟几乎没有什么成果可言。
加班时又怎么样呢？当然，也有人在继续全力以赴，但也有些人一到加班便拖拖拉拉。这种人一般是没有必要加班却在加班，即不外乎为了挣加班费的“生活加班”。仔细检查的话，会发现其成果只有白天的1/2或1/3左右的情况不少。这样一来，加班费使人工费猛涨，大大压制了利润，导致所谓的人工费破产。
比起那些表面上的数字，严格关注单位小时成本和成果这些日常的现实更为重要。
一个立志成功的企业主要想养成这种感觉，不妨首先计算一下自己单位小时的人工费是多少，可能的话以10分钟为单位来计算一下。而且，也算算单位小时产生了多少成果。再者，经常检查一下，员工们到下班时间为止是否在全力冲刺，是否在拖拖拉拉地加班。
价可低，质不可低
在微利时代，价低并不意味着质量的降低，恰恰相反，价可低，质量不低甚至更好，才是企业应追求的目标。质量永远是企业的生命线。如果一个企业的产品质量不好，想在市场上立足，可以说相当难。但是，在产品市场上，质量可以说是一个恒定的量，不同企业间的区别肯定有，而当质量达到一个高度后，再提高就很难了。所以，企业在保证质量之后，应着重从价格上做文章。产品终究是要走向市场的，好的价格有时候就是企业的一副好牌。因此，企业可参考下面的定价模式，把好的产品卖给更多的人。
一、高质中价模式
高质中价定位模式，是指企业提供优质跟进产品和服务，价格却定在中等水平上，以价格为优势，向消费者提供更多的利益。这个利益就是用中等价格的费用获得高等品质的满足。尽管这种价格单独看起来并不很低，但与其提供的跟进产品和服务品质比较，则处于一种相对较低水平，因而属于中价定位。
凌志汽车挑战奔驰汽车的霸主地位时，采用的便是高质中价定位。丰田汽车制造公司了解到，全世界有相当多的消费者希望购买而且有能力购买昂贵的小汽车，在该消费群体中，有许多人想购买奔驰车，但认为它定价太高，因此，他们希望能买到具有奔驰的质量但价格更合理的小汽车。奔驰车的定位在“高贵、显赫、王者、至尊”的高价位上，只针对于一小群非常成功的人士，而对于大多数比较富裕的家庭，质量优越、价格适中的汽车却不多，这正好给了丰田公司一个定位空隙。丰田公司于是产生了这样一个产品概念：开发出与奔驰质量相同的新型汽车，给其制定一个更合理的价格，让购买丰田车的人认为自己做出了最明智的选择，而不是为了虚荣而大量花费钱财。
丰田公司的设计师和工程师在开展市场调研之后便着手开发“凌志”汽车，并通过多种途径来推销。这种汽车的外表犹如雕塑艺术品，十分完美，内部非常舒适豪华。丰田公司在美国宣传凌志车时，将其图片和奔驰的图片并列放在一起，并加上大标题：“用36000美元就可以买到价值73000美元的汽车，这在历史上还是第一次。”同时，丰田公司开辟了独立的经销网络来销售凌志汽车，并挑选了最有能力的经销商。在凌志车的陈列室中，场地十分宽敞，周围有鲜花和树木，并提供免费的咖啡，配有专业的销售人员。经销商送给潜在顾客一套精美礼品盒，内装展现凌志车性能的录像带，录像带中有一段内容：一位工程师分别在奔驰和凌志车的发动机盖上放了一杯水，当汽车发动时，奔驰车上杯子里的水晃动起来，而凌志车上杯子里的水却没有晃动；另一个画面是将一杯水放在凌志车的挡灰板上，车在街角处突然转弯，这时杯子仍然立在那里。这说明凌志车发动和行驶时更平稳。事实证明，购买凌志车的顾客非常满意，尽管凌志车的象征意义不如奔驰大，但他们只花费一半的价钱就能享受与奔驰一样性能优异的汽车。
凌志车定位的成功有两个方面：一是选择了适当的进攻目标——奔驰，若是选择普通车，即使再宣称品质优越也效果不大，只有与顶级车比较，方能让人信服；二是提供了实在的资料，让顾客相信该车质量确实能与高质高价产品媲美，如果质量敏感型的顾客相信这些宣传，就会理智地购买它，以节省开支。
二、中质低价定位
中质低价定位，是指企业提供的跟进产品和服务符合一般标准，价格却定在较低水平上，以价格为优势，向消费者提供更多的利益。这个利益就是用较低价格的费用获得品质信得过的产品和服务。这种定位主要是针对既注重价格又注重质量的顾客群。他们既对价格非常敏感，又不希望商品质量过于低劣，于是，在质量基本符合要求的基础上，他们追求的是尽量低廉的价格，从而使他们购买的商品达到性价比最佳。
这种消费者往往占大多数，廉价商店和仓储式商店之所以在全球迅猛发展，其争取的就是这样一群目标顾客。
中质低价定位在我国比较常见，家电和汽车行业大多如此，如长虹电器、海尔电器、康佳电器、桑塔纳轿车等。国内这些企业相对起步较晚，在技术与质量上难以与进口品牌抗争，于是纷纷跟进走上了一条以低价求生存的路子，并取得了骄人的成绩。格兰仕微波炉也是一个典型。
格兰仕微波炉成功地采用中质低价定位，迅速成长为国内微波炉的市场霸主。1992年才成立的广东顺德格兰仕企业集团投资300万美元引进日本松下具有20世纪90年代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术，于1993年生产出第一批微波炉投放市场。当时，微波炉在国内还属于一种新兴家电，国内外品牌的价格均在2000元左右。格兰仕企业认为，对于这样一种人们普遍缺乏认识的新产品，定价过高恐难以被国人接受，于是决定采用渗透法跟进——低价进入。不久以后，格兰仕在改进产品质量的同时不断调低价格，降幅最大的一次是1997年10月，格兰仕宣布全部产品价格下降40%，从而稳稳地占领了国内微波炉市场的半壁江山。
从格兰仕的成功我们可以看到，企业对跟进产品采用中质低价定位，要注意三个方面：一是跟进产品以质量为保证，不能在降低产品质量的基础上降低价格；二是跟进产品要拥有低成本优势，当拉开削价战时，可能会导致恶性竞争，企业要有足够的准备；三是对跟进产品进行降低成本的努力时，会使管理者更加注重公司内部的经营管理，从而可能忽视市场变化趋势，应尽力避免。
许多时候，跟进产品采用中质低价定位，目的在于驱赶甚至消灭竞争对手。如果一个企业达到最低的成本水平，它就可以通过维持非常低的价格而取得绝对优势，将竞争者驱逐出市场。在实施这种定价战略的过程中，如果该企业能够建立起各种障碍，成功地阻止其他公司进入或重返本行业，那么之后它将会提高价格，进而增加利润收入。格兰仕正是以低价尝试着驱逐现有的和潜在的竞争对手。
产品的质量是企业的生命，只有优质、高效的企业才能在任何挑战中立于不败之地。所以，企业必须把好质量关。无论从事任何经营，都要严格要求产品质量。如果经营者没有质量管理的观念，那么这个企业就不能发展。用高品质的产品和服务来征服市场、赢得顾客，“精益求精”是质量保证的精髓所在。
三、如何提高产品质量
企业提高产品质量可考虑以下方式：
1.精益生产方式
在汽车生产中，日本创造出了“精益生产方式”，就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、储运、销售和售后服务的每一个环节，从而达到以最小投入创造出最大价值的目的。这其中的每一个环节以及各环节之间的衔接都是经过精心筹划和计算的。
精益生产方式是国际汽车界对日本汽车管理方式的一种概括，其中又以丰田的管理方式为典型。
日本的这种先进生产方式目前已为各国所效仿，就连美国人也不得不放下架子来参观和学习曾经是自己学生的日本人。通用汽车公司早在1984年就与丰田成立了一家合资企业，专门研究丰田的生产技术，1990年出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者，但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样的成果了。通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地吸收了其中一些内容，本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。从表面上看，丰田生产体系很简单，可以用公司喜欢印在卡片上的那种口号式的语句来解释：最大限度地流动，消灭浪费，尊重人。从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，美国肯塔基丰田装配厂的管理者迈克？达昔里莱把丰田生产方式描述为三个层次：技术、制度和哲学。他说：“许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来。5岁的孩子都能拉动这根绳，但是在丰田的工厂里，工人被灌输的哲学是，拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际作用。”
丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。例如在多数工厂，工人往往努力超产。但在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式。公司设计的一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。
从效果来说，观看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心悦目的艺术创造过程。工人们把以下四条作为工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围：每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂，你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件、进行安装、检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。
2.戴明的质量管理法
日本企业质量管理的成功得益于美国著名质量管理专家爱德华？戴明。1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1～2名；日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
20世纪50年代，美国人爱德华？戴明博士提出了在质量管理中引入统计学的理论，也就是一切用数据说话。美国汽车工业对此视而不见，戴明博士便东渡日本，受到日本人的欢迎，并被奉若神明。日本人应用戴明的理论，发明了“全面质量管理”的理论。
戴明的质量管理思想集中体现在PDCA（即计划、执行、检查、处理）的循环上：
计划阶段（plan）：看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的地方。
执行阶段（do）：实施改进，并收集相应的数据。
检查阶段（check）：对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
处理阶段（act）：如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看做一个永不停止的不断获得小进步的过程。
戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产品质量，使包括汽车在内的各种产品质量得到了迅速提高。
3.生产成本确立竞争优势
在成本管理上，日本的汽车界创造了Kaizen成本法。
源于日语的“Kaizen”，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen成本法来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。其计算方法如下：
改善值=本年（月）的实际成本-上年（月）的实际成本
这一方法的指导思想是：企业有能力不断地降低产品成本。这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。
正是凭着这种“精细”的精神，经过几十年的努力，到20世纪80年代中期，日本经济达到最辉煌的时期，日本汽车充斥包括美国在内的世界各国市场。请看下列一组数字：
1970年日本汽车出口量为109万辆。
1980年日本汽车出口量增至597万辆，其中向美国出口轿车达340万辆，日本汽车在美国市场的占有率达34%，如将其在美合资建厂生产的轿车计算在内，其市场占有率高达39%。
1981年日本汽车出口量为605万辆，占日本总产量的54%，其中轿车为394.7万辆；美国是日本汽车最大的海外市场。
日本汽车工业的强大就在于其生产体系的强大。而其生产体系在世界上都是可以引以为傲的生产方式。日本的或者再精确地说丰田的生产体系和西方业内所惯用的方法大不相同。在西方，产品销售价通常是通过实际成本加上企业利润来设定的。而丰田认为：价格不应该由企业自己来定，而应该由消费者设定。而企业利润是通过销售价格减去成本得出的，因此，丰田关注的焦点是如何才能降低成本，而不是如何提高产品售价。这一全新的经营观念正是他们强大而不倒的重要原因。
技术提上去，成本降下来
降低成本最有效的方法就是提高技术。虽说技术提高是一个漫长的过程，但它带来的效益是不可估量的。现在，技术的竞争在企业间愈演愈烈，呈现出你追我赶的趋势，这是好现象。这对企业来说，可能更多的是压力。但是，再大的困难也压不倒一个有生命力的、锲而不舍追求进步的企业。