事情总会如此，因为你已习惯了公司的日常事务，所以当你做一些削减成本的改革时，它看上去会很激烈。但是，经过短时间的振荡之后，所谓剧烈的变化就变成了日常的、十分合理的事情了。员工会调整他们的预期和日常行为。由此节约的钱可以用于更重要的开支，其中包括增加员工工资。
在你的企业中有大量的日常习惯需要改变，其中每一项都涉及削减成本，这样做也有助于建立起一种行为导向和利润至上的企业文化，由此消除官僚、浮夸作风。
比如，不提倡一定要以打印的文件进行沟通。是的，你不应该提倡什么事都打印。如有可能，随手写个便条或短笺。谁说一个办公的主管一定要秘书打印好材料才能与在隔壁的主管沟通？手写便条或短笺会迫使他把自己的意图表达得简短而明了。同时可以减少秘书的工作量（还包括办公设备和材料）。你可能会认为这样节约不了钱，理由是“反正秘书坐在那儿，还不如让她打印点什么”。这样大量减少打印工作后，就逐步砍掉了不必要的秘书工作，因此你就可以裁退一半秘书。
改变类似的习惯，还有一个好处就是你向你的企业传达出一种信息：我们不做无用工，我们没有时间做噱头；我很忙，我要见客户，要赚钱，没有时间浪费在打印上。这是一种很正面、传播极快的信息。
1.停止无谓的文件流动
在所有企业中，就内部报告、成本计算报告、数据报表及复印件而言，有75%都是不必要的，都是在浪费金钱。仔细推敲，没哪家企业是例外的。
查看一下究竟有多少报表？实际上你算不清，因为其中大多数是你和其他决策人从来就不看的。这就让人产生疑问：如果决策人都不看，那么是给谁看的？这些报表中究竟有多少真的帮助你做出这一周、这个月或这一年的决策？当然，你需要一些报表交给国税局和工商等部门。但你知道吗？各种报表的实际数量不知要比国税局和工商部门所要求的报表多出了多少！这些本来是你根本就不需要的。砍掉这些多余的报表，因为这是在浪费金钱。
另一个问题是盲目地追求精确。绝大多数企业决策应根据直觉、判断和大概数字做出。实际上，依据精确的、详尽的成本核算文件堆积而做出决策是少之又少的事。
你必须重新确定报表的轻重缓急，搞清楚哪些是在你的实际决策中真正需要的。
大多数企业中都存在着量化数据泛滥的问题。很多公司都有数目惊人的报告性文件，比如项目宗旨、行动纲要、目标报告或者人员报告、资源报告，团队组织报告、标准化程度报告，绝大多数人从来就搞不清楚这些报告有什么用，不知道它们在说什么，它们把所有的事情都量化、定位、政治化了。在你的组织中应该采用直接的、实用的方法，以使人们容易做出反应。如果他们非要交什么报告，就教会他们只讲他们想说的事，而不要去咬文嚼字，报告应该直截了当，内容充实，不要讲过程。
在你的企业内停止不必要的文件流动，确保人们把时间花在提高利润基线上，而不是互相通知来通知去，彼此打扰。
2.消除系统损耗
所谓系统损耗，是指在企业系统、规则和指导方针建立起来以后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的与预期之间的差异。消除这种损耗是明显提高企业业绩的一种有效途径。
例如，公司制度规定对所有的客户投诉都要认真记录，并在24小时之内加以处理。但实际上，在你的公司里，往往只有一小部分勤奋的人遵守了这条规则。
系统损耗的原因有很多，理由可能是：“我们没有适时的监督和审查系统”；或是“我们没有安排新员工的入职培训，没人教他们正确地使用系统”；再或是“我们（管理者）不了解系统的使用情况，即使有人不遵守规则，我们也以为系统得到了正确的使用”；还有“我们这个部门每个人都有自己的工作方式”……。使用和不使用系统你可能会觉着没有明显的差异。但你要切记：政策和实践之间不可避免地存在差距。
如果公司的规则或系统不能得到始终如一的贯彻，公司的业绩就达不到高效的发展和预期的效果。时间久了，你就会听到客户的抱怨：“你们根本就不在乎我们，对我们的建议似乎无动于衷。”或者是“我们下一次不再和你们合作了，要另换一家公司”。
消除系统损耗可以提高企业的利润、服务水平以及工作效率。事实上，很多企业由于系统损耗而导致了成本不断增加，从而造成大量的浪费，其数额甚至不少于企业每年的净利润。
3.召开有效的会议
你会不会常常坐在会议室里却不知道干什么来了？开着开着会，突然扯到公司政务或是个人琐事，这种情况多见吗？又有多少次让你觉得会议若缩短一半，效果反而加倍？
对正规会议的组织安排是一门艺术，但你真的经常需要召开正规会议吗？仔细想想，似乎没那么大必要。在很多组织内，固定时间和内容的会议已经成为一种特定文化，很少有人提出异议：这种会议有没有必要？或者它们是不是达到目的的最好途径？
如果你的企业会议过多，几乎可以肯定是电话系统运用不得当。电话可用来替代很多会议。及时打电话可以把问题解决在萌芽状态，用不着等到它已经成为问题了再去召开会议。电话中的讨论往往比面对面的会晤简短，因为它们省去了正规会议中很多可笑的部分。它们的后勤准备不必如军队般的精确，也不会像传统会议那样还有中间休息。电话讨论能够很快切入主题，也会较快地解决问题。
如果你的确需要面对面的会议，就站着开。站着开会因为不大舒服，能省去废话直奔主题，以惊人的速度完成会议议程。人们不会对站着开会感到不愉快，因为他们知道会开不长，不会觉得时间被浪费掉了，反而会热情地参与。鼓励这种激情，站着开会能产生更好的决议。
你可以制定一些会议原则，比如：
（1）尽可能地在一间屋子里，以尽量少的人数做出决定。绝对不要出于礼貌或对其头衔的尊重而请什么人参加会议。
（2）开短会。30分钟一般就足够了。即便几个月一次也用不着开3小时的会，高级主管应该有能力在30分钟内把会开完。
（3）绝不要开会讨论什么事情，开会只用来决定事情。简言之，不要为开会而开会。我们在生活中经常会碰到类似这样的问题：“你今天干什么工作了？”你的回答可能是：“哦，开了一天会，事没完，下次再接着开。”如果是这样，那说明你的会议太多了。每天的时间要用来做决定，给客户打电话，削减成本，做出行动。如果你需要其他什么人参加会议，没问题，但要直指要点，砍掉不必要的讨论，这样再开一次会也没什么不可以。
4.减少外出聚会
离开公司去聚会，绝少是有必要的。它浪费钱财，将有价值的人员驱离于关注客户、产生利润的活动之外。更糟糕的是，对于企业的目标，它传达了一种不严肃、不紧迫的信息。
这些聚会根本不会像所宣称的那样会激励士气，其实许多人宁愿待在家里与家人在一起，而不愿意把时间浪费在路上。士气是重要的，但是，既然有更好、更直接的方法去激励，干么去搞这种分散精力、浪费钱财的外出聚会呢？
三、削减企业办公面积
办企业、开公司总要有办公场所。也许你的投资商很有钱，一定要在好的地段开张立户，或买或租，要又大又漂亮才光彩、才威风、才觉着有面子……但你想没想过，这是否值得？是否有必要？
在现今的中国大城市里，早已经是寸土寸金了，在投资你自己的办公房产前，再多想想。我们知道，一般情况下，租房是买方市场，你的需要可能随时改变，不应该把自己绑在某一个地方或一个固定的面积里。拥有属于自己的办公场地是不错，但这可是等于把很多钱白白地放在那了。俗话说：好钢用在刀刃上。用这些钱干点更应该做的事不好吗？比如：扩大销售量、培训员工、增加投入开发与研究的力量等。并且，实际上我们身边的好多企业、公司的办公面积都有富余，尤其是高级领导和各级主管的办公室。因为有很多人每周要外出2～3天办理业务，企业里很多人投有必要有自己的办公室，就算需要也没有必要用那么大的面积。
总经理的办公室再大再豪华，对增长利润也没有帮助；各级主管的办公室再漂亮再舒适，也和提升业务量没有关系。你的客户要的是你的产品或服务的质量和效率，他们才不会在乎你的办公面积有多大。
并且，往往公司里一项不合理的支出会带来更多不必要的支出。一个大面积的办公室只放一套桌椅会感觉不合适，你得为它购置很多物品：沙发、茶几、书柜，装饰用的鱼缸、字画、各种小摆设等。而且，有了沙发茶几，你就要买配得上的茶具；有了书柜你就要买书装满它；有了鱼缸你要买漂亮而昂贵的鱼……再然后，你要买好茶叶配茶具，要买好看而无实际用处的书装饰“门面”，要买鱼食和换水加氧器养好你的鱼……
如果可行，你应该遵守以下原则：选择在低成本的城市远郊做办公地；尽可能地控制拥有单独办公室的人数，并将必须有的办公室的面积最大限度地缩小；尽量使公共办公室（多人使用的）的人数增加，改善空间格局，去掉没用的“中间地带”。办公室的作用是功能性的，而不是追求豪华的地方。在严肃紧张的环境下工作，往往会提高工作效率。
案例分析：克莱斯勒如何节约成本
在很多情况下，浪费是导致低效率和混乱局面的罪魁祸首。克莱斯勒总裁艾柯卡是一个最痛恨浪费的人，因为他发现，由许多人辛辛苦苦创造出的利润通常在一小撮浪费者手里白白地流失了。因此，尽量减少企业的不必要开支，就成为艾柯卡对企业进行改革的最重要的内容。
艾柯卡指出，众所周知，要多盈利只有两个办法：或者多销售，或者少开支。当艾柯卡进入克莱斯勒之后，对公司的销售量是满意的。但是通过对公司的管理工作的仔细检查，他相信开支可以大大缩减。
新官上任三把火。他所做的第一件事是召集高级经理人员会议，讨论一项减少费用的计划。艾柯卡把这项计划叫做“四个五千”，即在四个方面分别减少5000万美元的开支。这四个方面是：减少机器故障，防止产品复杂化，控制设计费用和革除陈旧的经营方法。他认为，如果公司能在3年内实现这一目标，利润即可增加2亿美元——几乎增加了40%——即使汽车的销售量一辆也未增加。
通过调查，艾柯卡认为改进的余地很大。例如，他的工厂每年都要花2周的时间，为下一年生产新型号汽车做准备。在这段时间里，工厂不开工，机器和工人都闲着。而如果通过更有效的计算机程序规划和用更先进的方法制订时间表，2周的交接期可以压缩到2天。当然这并不是一夜之间就能办到的。但是到1974年，克莱斯勒的工厂终于能用一个周末时间就可以做好交接工作。
另外一个能够节省费用的领域是运输。货运费用只占公司总支出很小的一部分，不过每年5亿多美元也不能轻看。这件事艾柯卡以前也考虑过。但进一步调查时他发现，他们受了铁路部门的欺骗。他们按货物的体积而不是货物的重量向公司收费，而克莱斯勒并没有做出相应的安排。
于是，艾柯卡决定把货车车厢安排得更紧一些。为了将更多的汽车装上火车，他带领员工，设法把每辆待运汽车之间的安全距离减少2英寸。后来，艾柯卡又想冒一下险，通过空运来压缩仓库储存。对于5亿美元那样一笔巨款来说，即使节省的只是0.5%，那也有250万美元！
除此之外，艾柯卡还增设了一个“甩包袱”的项目。在克莱斯勒这个大公司里，有几十种业务或者亏损，或者盈利甚微。艾柯卡始终认为，一家汽车公司的每一项业务的好坏都可以用盈利的多少来衡量。每座工厂的经理都知道或者都应该知道，工厂是在为公司赚钱呢，还是生产出来的东西所花的费用比在外面买还要贵。
因此艾柯卡宣布，每个经理要在3年之内使他的部门盈利，否则就把他的部门出卖给别人。道理很简单，就像一家大百货商店的经理指着一个门市部说：“那里亏损太大，我们关了它。”艾柯卡发现，最大的亏损部分出在公司在1961年买进来的菲尔科器械和电子公司。买菲尔科公司是个大错，它每年亏损几百万美元，直到10年之后才开始盈利。许多高层经理人员当时都反对买这个公司。这个决策失误带来了不良后果。因此，在艾柯卡的指挥下，公司一共放弃了大约20个亏损部门，其中一个是生产洗衣机的。至今，艾柯卡还不知道洗衣机部门怎么会搞成这个样子，几年来它从未为公司挣过一分钱，所以他最终甩掉了这个包袱。
这样，削减开支、减少亏损成了艾柯卡工作的一个新的领域。艾柯卡虽然主要还是做销售和设计，但作为一个总经理，他首先要想方设法减少成本、增加利润。通过这一改革，艾柯卡赢得了那些过去常常对他持不信任态度的“活算盘”们的尊敬。