俗话说，天有不测风云，人有旦夕祸福。人不是神，不能未卜先知。所以，当企业危机来临时，要临阵不慌，懂得如何应对。而在平时，企业应树立忧患意识，把一切可能的损失在安乐之时一一想到，就能把损失降到最低。你会问，有这个必要吗？真正想把企业做大、做强、做久的人会回答说：这件事，我马上去办。
突发事件的定义及危害
什么是企业突发事件呢？有学者从其突发性进行界定，特别强调其负面影响。有人认为，突发事件是指突然发生的危及生命财产的重大事件，诸如飞机失事、火车脱轨、轮船沉没、毒气泄露、火灾、爆炸坍塌、漏水、漏油等恶性事故。有学者从系统论角度分析其发生原因和过程。有人认为，突发事件就是在特殊情况下，由于系统的内部条件和外部环境发生急剧变化，系统的稳定性和可控性遭到破坏，系统的行为出现异常情况而发生质变的一类无秩序的意外事件。也有学者从组织危机角度对其进行界定，抓住其突发性、情急性特点。有人认为，突发事件是指超常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。突发事件会对其相关政府组织构成威胁，重大的、涉及面广的突发事件还可能使政府组织处于危机状态。因此，突发事件也可称为危机事件。也有学者从哲学角度进行界定，强调其不可预测性。也有人认为，突发事件是事物内在矛盾由量变到质变的飞跃过程，是通过一定的契机诱发的，而这个契机是偶然的。还有学者从其构成要素角度进行界定，强调其发生具有必然性的一面。还有人认为，突发事件是指在某种必然因素支配下出人意料地发生，给社会造成严重危害、损失或影响且需要立即处理的负面事件。
综上所述，我们可以这样理解，企业突发事件是指在企业经营管理活动中，由某种必然因素支配下出人意料地发生，给企业造成严重危害、损失或影响且需要立即处理的负面事件。
突发事件下面的消极作用决定了必须立即对其处理。
首先，影响企业市场营销战略的整体运作。企业的市场营销过程是一个整体，从营销战略的制定到销售网点的选择，从广告宣传模式到营销实施程序，都有严谨的设计。一旦爆发突发事件，就会破坏市场营销战略的整体运作，使市场活动瞬间坠入无序状态。
其次，降低企业信誉。在大众传媒几乎无时不在、无处不在的今天，突发事件一经曝光，会大大降低企业信誉，公众可能因此而拒绝企业提供的产品和服务，从而大大影响企业的市场营销能力。
第三，破坏企业形象。如果说突发事件对市场营销活动的影响局限于一次活动、一个市场，其后果相对有限的话，那么它对企业形象的影响却是整体性的，其破坏性则更大、更深远。企业形象是企业的生命，是企业市场竞争力和对公众吸引力的重要组成部分，是企业最重要的无形资产，而一旦遭遇突发事件，企业千辛万苦塑造的形象很有可能毁于一旦。
所以，企业要把突发事件放在一个战略的高度，恰当处理，认真对待。
分清主次，应对危机
做事要分清轻重缓急，眉毛胡子一把抓，注定什么都抓不住。处理危机也是如此，要分清主次。处理危机应抓住以下四个要点：
一、找出主要危机
在识别和找出主要危机的基础上，危机处理就可以做到集中力量，有的放矢。主要危机得到控制，其他问题自然迎刃而解。
1946年，三个北欧国家——瑞典、挪威和丹麦将各自的航空企业合并，成立了斯堪的纳维亚民航联营企业。1979年第二次石油危机以后，燃料成本在一年内翻了一番，客运量的增长势头停止了。在剧烈的“价格战”中，1979～1981年北欧航联的收入逐年减少，从每年盈利1700万美元变成亏损1700万美元。这时，瑞典著名管理专家卡尔森入主北欧航联。经过分析，他认为主要危机在于企业客源不畅，应当采取有力措施招待旅客，特别是商业旅客。
以往的状况是商业旅客由于商务缠身，行踪难定，所以不可能及早订座，因此享受不到旅游者的优惠价格。他们实打实地按价付钱，但上了飞机后，受到的招待却差强人意。比如商业旅客在斯德哥尔摩用400美元买张去巴黎的客票，到头来却得到紧夹在两个旅游者中间的座位，而后者只花了200美元，这在很大程度上影响了商业旅客客源。卡尔森对症下药，他说，北欧航联应改弦更张，把自己办成一家独具特色的“商业旅客航空企业”。
卡尔森就此展开行动，增设欧洲商业旅客专舱，取名为“欧洲舱”。所谓欧洲舱不过是取消头等舱，把商业旅客安置在机舱前部，用一道屏风将他们和旅游舱隔开。
在“欧洲舱”里，旅客们有更大的空间舒肢展腿，可享用免费饮料和特种餐。在机场里，他们还能在专用柜台迅速办理登机手续，还可以在装有电话、用户电报等设施的候机室里进行工作。
卡尔森增设“欧洲舱”这一招，事实证明是成功的。统计表明，1982年，乘坐“欧洲舱”的旅客人数上升了8%。此后，北欧航联又在横越大西洋的班机上增设商业旅客专舱，使这类远程航线的亏损也得到遏制。结果，当年民航客运业务的收入提高了25%，彻底消除了亏损。
二、果断行动，控制危机
危机爆发后会迅速扩张，因此处理危机也应该采取果断措施，力求在危机损害扩大前控制住危机。
美国1959年的克兰梅事件，就是一个危机控制得当、极为成功的例子。
克兰梅是一种深红色的酸性果实，是美国人感恩节餐桌上必不可少的一道果品。1959年感恩节前的11月9日，美国卫生教育福利部部长弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作物由于除草剂污染，经过试验证明已含有致癌物质。他又说，虽然没有确切证据表明这种果实会让人们发生癌症，但他奉劝公众谨慎食用。
弗莱明的讲话正值食品商店里克兰梅旺销之时，其影响是可以想象的。为挽回颓势，制造克兰梅果汁和果酱的海洋浪花企业立即发起了一场反击。
他们首先成立了7人小组，向新闻界做出说明，并在第二天（11月10日）举行记者招待会，还在全国广播企业“今日新闻”电视节目中安排了一个专访。继而又在纽约筹办了一个食品杂货制造商会议，让副总裁史蒂文斯在会上澄清此事；接着，他们又打电话给弗莱明，要求他对这无法估计的损失负责任，并敦促其采取必要措施。11月11日，星期三，致电总统艾森豪威尔，请求他把所有克兰梅种植地区划为灾难区；同时另发一电报给弗莱明，通知他企业已提出控告，要求赔偿损失1亿美元。在此期间，他们还不停安排记者访问，指责弗莱明的不公平、不适当的地方。他们还特别邀请了当时打算竞选总统的尼克松和肯尼迪上电视，前者吃了4份克兰梅，后者喝了一杯克兰梅汁。从11月13日起，有关人员就在卫生教育福利部与企业之间调停，寻找解决危机的方法。9天后，当法庭开庭时，双方达成一份协议，对这批克兰梅作物是否对人体有害进行化学试验。当这份协议向公众宣布时，克兰梅又在感恩节前夕回到食品架上。这一年虽然销售量低于去年，但企业的努力使危机没有扩大，最终化险为夷。
三、坚持不懈，排除危机
企业采取的危机处理措施往往不一定能在短期内奏效。面对这种局面，企业领导人是否沉着镇定，能否不懈努力，这一点显得尤其重要，有时局势的转换就在于恒久不已的坚持。
丰田喜一郎于1933年创办了丰田汽车企业，后曾一度陷入经营困境。第二次世界大战后丰田重建时，丰田已是债台高筑。据统计，到1950年，注册资本仅2.1亿日元的丰田汽车企业，负债却高达10亿日元。无奈之下，丰田喜一郎引咎辞职，由原丰田自动纺织机械企业副总经理石田退三继任丰田社长。
石田上任后，为解决企业的财政危机，几乎天天出门，与企业财务部长花并正八到各家银行寻求贷款，但是处处碰壁。然而他们毫不气馁，继续奔走于各家银行之间。最后他们在日本银行（中央银行）名古屋分行行长高梨壮夫那里找到了希望。高梨壮夫听取石田的陈述之后，认为汽车工业前景光明，而石田、花并提出的策略也颇为可行，于是破例答应资助丰田企业。这笔贷款挽救了丰田企业，使丰田起死回生。紧接着，朝鲜战争爆发，美国军事上的特殊需求刺激了日本经济，也给丰田汽车带来无限商机。美军向丰田企业购买了上千辆军用汽车，丰田就此走上复苏之路。
四、高瞻远瞩，处理与振兴相结合
造成危机的原因错综复杂，其解决之道也多种多样。一个成熟的企业家，往往能高瞻远瞩，透过黑暗看到光明，透过危机看到希望，把危机处理与企业的振兴结合起来，这其中，能够指出企业的方向和未来，就相当于使企业迈出了走向成功的第一步。
1945年的日本，国力弛废，百业凋敝。经营造船的石川岛播磨企业，更是一蹶不振。许多人都断定日本的造船业前途渺茫。这一年刚过50岁生日的土光敏夫受命于危难之际，出任石川岛播磨造船企业的总经理。土光冷静分析了世界经济形势，认为战后各国经济的恢复、发展，对石油的依赖必然越来越大，因此需要大量油轮，建立海上输油线已渐成必要；而从经营角度来讲，使用10万吨级的超级油轮比用万吨、千吨级油轮要划算得多，所以超级油轮必然供不应求，而造大船正是石川岛播磨企业的特长。土光做了反复调查，决定破釜沉舟，将石川岛播磨企业从危亡边缘拯救出来。在企业面临破产之际而敢于下决心建造当时人们难以想象的20万、30万吨级的巨型油轮，我们不得不佩服土光的雄才大略与远见卓识。
在他的主持下，石川岛播磨企业陆续造出世界上从未见过的20万、30万吨级巨型油轮。10年之后，日本造船业在土光敏夫的带动下称雄于世界造船业。当时世界上每10艘超级巨轮中便有8艘是日本制造的，石川岛播磨企业也成了世界上最大的造船厂之一。
果断决策，临危不惧
只有在大事面前，才能显现一个领导的魄力。因此，在面对突发事件时，领导者要临危不惧、遇事不慌，顶住各种压力，慎重、果断地处理问题。
突发事件往往是出人意料的，因而原因也极为复杂，既有直接的、现实的缘由，也有间接的、历史的根源。正因为如此，突发事件来势猛，发展速度快，把握变化趋势难度大。处理得好，事件能够得到妥善解决，处理不好，则易于激化矛盾，使事件升级，造成更加严重的损失。因此，面对突发事件，领导者必须在理智冷静的基础上迅速查清事件的真正缘由，据以提出解决问题的最佳方法。
首先要从全局出发，通过精细快速的调查了解，摸清事件的全貌和各种因由；其次，对各种现象和原因进行分析核实，透过现象的困惑和群众情绪的影响，准确判断事件的性质、趋势及发展后果；最后，根据对事件的原因及性质的把握，找出解决事件诸问题的办法，果断地做出决策，不能犹豫不决。
鉴于常规性的工作机制和决策程序很难对突发事件做出及时判断并解决问题，因此，处理突发事件，必须采取机动灵活、超乎常规的程序和办法。
1.实行现场决策
对突发事件的决策通常具有很大的不确定性和风险性。主要是由于突发事件的现象与原因交错复杂、随机性大。同时，决策本身对信息要求的时间性特别强，所以要求领导者必须采取超常决策方法，把决策权最大限度地放到现场，根据现场情况的变化随时做出决策。
2.措施留有余地
领导者在面对突发事件采取措施时，就要想得多一些、远一些，留有周旋的余地。不论是物资的准备抑或条件的许诺，都不能一下子就达到极限，再没有调度和协调的余地。
3.缓解矛盾，转移群众情绪
为了控制事态进一步恶化，领导者应注意缓解矛盾，转移群众情绪，使群众冷静下来考虑问题。
4.顾全大局，不因小失大
老子说：“为之于未有，治之于未乱。”处理问题应在问题萌芽之前，治理动乱应在动乱产生之始。处理突发事件，必须小心谨慎，临危而不乱、冷静而果断。处理得当，一切祸乱就会被消灭在萌芽状态，否则，事态一旦扩大，就会像一只气球那样越吹越大，终因企业难以承受而遭受更大的损失。
控制事态三法
突发事件发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理整个事件的关键。这既是关系整个事件处理成败的基础和关键，又是寻找更好的、彻底的处理方法的重要条件。
使事件朝好的方面转化首先要千方百计地控制事态，使其不再继续扩大和升级，即由热变冷，由大变小，由强变弱。要实现这一目的，管理者应根据不同情况，分别采取以下几种控制方法。
一、心理控制法
任何突发事件的发生，都会使大多数人情绪不稳，不知所措，都会对公众心理产生相当大的冲击和压力。他们既不知道事件的性质及其起因，更不知道事件发展的趋势，处在强烈的恐惧、焦躁和冲动之中，处理不好，人们的心理及其行为很可能向不利于事件妥善处理的方面发展。所以，对事件的参与者和公众，首先应进行心理减压，减轻公众的心理压力。
心理学家指出，人都有一种从众心理，换句话说就是会受他人活动的影响，尤其是在自己心理波动不定、价值选择不定的情况下，更易于产生从众心理。因此，在突发事件发生的现场，领导要特别注意以“冷”对“热”，以“静”制“动”，切不可惊恐急躁，乱了分寸。领导者精神振作，沉着镇定，公众也就有了“定心丸”，心理压力会大大减轻。
二、釜底抽薪法
领导者及现场工作人员应牢记，任何参与突发事件或被卷入突发事件的公众，大都是事出有因，情绪比较激动。因此，领导者和在现场工作的人员绝不能火上浇油，激化矛盾，这才是标本兼治之道。
三、组织控制法
俗话说，“擒贼先擒王”，“人无头不走，鸟无头不飞”。控制住首要人物，可使其活动受到阻滞，事态得到有效控制。对群体性的突发事件，组织控制有两层含义：一是在组织内部和广大公众中迅速进行正面引导，使大多数人有个清醒的认识，稳住自己队伍的阵脚，以免把大队人马搞乱；二是迅速查清突发事件的头面人物，予以重点控制。
对于一般性的突发事件，组织控制的含义是：马上组织抢险救援，既要防止事态扩大，又要控制危机影响，不使损失加重。要使整个挽救工作处于严密的组织指挥之下，多管齐下，分工负责，对危机进行妥善处理。
有效控制事态，必须遵循快速、理智的原则。因为事物发展的不同阶段具有不同的质和量，不同阶段、不同质量问题的解决，其难度和损失是大不相同的。所以，对突发事件的处理应做到快速、及时、全面。
严防人为因素造成的损失