一个人的能力终究是有限的，在企业中要尽可能地发挥集体智慧，避免独断专行带来的损失。
1992～1993年，美国IBM公司连续15个月亏损，尤其是1992年第四季度，亏损额高达54.6亿美元。面对危局，IBM公司的老总被迫引咎辞职……这时，IBM就像一辆朝山坡迅速下滑的车子，是很难刹住的。到1993年第二季度，亏损额已高达80多亿美元。巨大的风险令人震惊！
发生这次危机的主要原因是上层决策失误。早在20世纪80年代初，公司就开发了个人计算机，这本该是抢占个人计算机市场的难逢机遇，但公司决策层却没有好好把握，仍旧固执己见地把重心放在生产价值几百万的大计算机上，任凭微软、英特尔这些当初名不见经传的小公司抢占市场。继任总裁只好在公司进行了一次大裁员，公司雇员一下子由四十多万减到三十万左右，大批人失业，丢了饭碗。
所谓市场优势和在市场上占据第一位，其实是非常脆弱的。市场是多变的，机遇对众多的竞争者一视同仁，不管一家公司在市场上曾占据怎样的领先地位，如果它只依赖名声而无视外部环境的变化和强大对手的攻势，那么命运将是可悲的。
IBM公司经历的风险，是由于市场安全管理防范上出了毛病。市场需求是一个企业经营的指挥棒，你若对指挥置之不理，那么你必然迷失方向，误入歧途。IBM公司的悲惨遭遇并非偶然，对市场变动趋势反应迟钝，只凭借主观感觉做出决策，最终必然自食其果。
与之相反，杜邦公司在这方面就做得很成功：当公司某一产品在尚未开始走下坡之前，他们就毅然放弃。杜邦公司从来不将其有限的人力和资金用来“保卫”昨天。但是大部分公司往往抱着另一种观点。他们总是说：“我们公司靠这项产品起家，我们有责任保卫这项产品，使其行销不坠。”有趣的是，这样的公司虽然常常选派他们的经理参加各种有关创造力的研讨会，却偏偏找不出新的产品，而杜邦公司则天天致力于生产和推出新的产品。
有句歌词说，“不是我不明白，这世界变化快”。在这个信息顷刻万变的时代，领导者更要最大限度地发挥集体智慧，避免个人因素给企业带来损失。
不可避免的恶战：企业间竞争
企业间竞争如果缺乏应对策略，也能导致企业的危机。在企业间竞争中，最突出的是价格战。不论你是发起者还是仓促应对者，事先都应分析，这样做对自己是否有利。
降价、打折是目前中国市场上的普遍现象，尽管厂家和商家各有各的看法和算盘，有主动降价的，也有被动或被迫降价的。但是，更多的企业是随波逐流，在商场上失去了主动权和控制力，企业的成败只能听天由命。那么企业是否能沉着地面对价格战，从而掌握竞争的主动权呢？为了回答这个问题，首先要把一些基本概念搞清楚。通常说来，一个发明新产品的企业将新产品推向市场之前所设计的产品价格称为先行者初始定价，不属于降价的范畴。我们要重点探讨的是另外三种情况：
其一，先行者在取得市场领导地位之后主动降价，以保持自己的领先地位。
其二，跟进者被动降价，属于迫不得已的应变措施。
其三，后来居上者为了挑战领导者而发起价格战。
每一种情况下的降价都有一些基本原则和要注意的问题。
如果你的企业是市场上的领导品牌，在主动发起价格战之前要回答下面几个问题：
（1）降价能否扩大需求？也就是说，降价之后市场规模是否能扩大？
（2）降价后的净收益如何？也就是说，降价后销量增加带来的总利润与降价损失的总利润相比是正的还是负的？
（3）降价是否会影响企业的服务水平？即降价是否是以牺牲消费者的原有利益为代价的？
（4）降价能否将竞争对手逼出市场？即面对亏损，成本结构处于劣势的竞争对手能坚持多久？
（5）竞争对手会在多长时间内做出反应？也就是说，降价带来的好处能维持多久？
通常说来，如果不能刺激需求，企业是没有理由降价的，而要说到降价的净收益，就会涉及价格弹性系数这个最基本的定价原则，因为不同行业、不同产品的价格弹性系数是不一样的。如果降价后销量大增，使本企业的总成本下降，这种降价就是有积极作用的；如果降价以牺牲消费者的利益或企业的长远利益为代价，那么这种降价就是消极的。随着竞争的日益激烈，给企业带来优势的时间差越来越短，对手会在非常短的时间内跟进，有时甚至只是一两天的时间。
如果你的企业属于跟进者，面对领导者发起的价格战该如何行动呢？要回答这个问题，首先要看一下跟进者的产品战略。如果跟进者的产品与领导者的产品基本上没有差别，那么当领导者发起价格战时就别无选择，只能跟进，否则就会被消费者抛弃；如果跟进者在进入该市场时采用的是产品差异战略，在市场细分的基础上避开领导者的第一目标用户群，而针对某个消费群体开发产品，成为局部市场上的领导品牌，树立起本企业的竞争优势和特色，就没必要降价。所以说，产品差异战略是避开价格战的最佳选择。那种看着别人赚钱就眼红，认为他们能赚钱我们为什么就不能赚钱，看到市场上畅销什么就跟着上什么，而不考虑市场规模有多大、本企业的竞争优势在哪里、市场上领导品牌的实力如何等因素。这种做法是一个企业没有长远目标、急功近利、随波逐流的具体体现。
最后，我们再来看后来居上者为了挑战领导者而发起的进攻性价格战。在这种情况下，企业首先要回答一个战略问题，即本企业想在该行业处于什么样的地位？公司的长远目标是什么？明确了目标之后就要分析一下本企业是否有足够的实力发起进攻战，是否能够后发制人。如果一个企业具有明显的成本优势或品牌优势，有一个周密的战术计划，就可以在适当的时机发起进攻。不过一定要有打恶仗的准备，因为没有人愿意放弃原有的领导地位。
总而言之，价格战在很多行业都难以避免，尤其是随着竞争的加剧，一些企业为了生存会失去理智。要想避开价格战的冲击，关键是企业要明确自己的目标和定位，才能明明白白地去经营，掌握主动权。
加强企业管理，消除内部隐患
很多大企业、名企业、强企业，在旁人看来发展得挺好。但这些企业发展得快，倒闭得也快。为什么呢？不重视企业内部管理是其原因之一。身体里如果本就有病而不自觉，看着再壮实的一个人也是不堪一击的。
克莱斯勒公司（ChryslerCo）创立于1925年，到1940年克莱斯勒逝世，公司的产量和营业额已经超过了福特公司，成为仅次于通用汽车公司的世界第二大汽车公司。但后来却因为经营不善，营运状况逐步下降。到1978年，开始出现公司历年最为严重的年度赤字——1.6亿美元。当时外部有日本这个强大的竞争对手以及石油危机，内部结构松散、各自为政。由于公司部门多、分工细，仅副总经理就有35个之多。个别部门只顾维护本部门的利益，整个公司没有一定的工作制度，也没有联系公司各部门的制度，更没有召集各个部门负责人开会的沟通制度。在缺乏可信赖的情报咨询收集和传输系统的情况下，某一部门如果出错，公司决策层根本无法得知。信息之间常常互相矛盾，致使公司无法做出正确的判断和决策。结果工程部门设计的车辆，制造部门无法生产；制造部门制造的车辆，销售部门无法在市场顺利销售，造成库存不断增加。在如此混乱的系统环境下，又正好碰上了美国经济衰退期，国际石油输出组织大幅度提高油价，因此克莱斯勒公司所生产的高耗油量的大型汽车销售持续急速萎缩，销售量仅有正常状况下的一半，仅艾科卡就任前的18个月里，亏损就达4.6亿美元。所以危机爆发时，克莱斯勒公司债台高筑、资金短缺、士气低落。
下面是克莱斯勒公司新任CEO艾科卡的处理措施：
1.组织结构改组
把幕僚减缩到最小范围，并解雇了33位副总经理。
2.提升快速反应能力
组成公司4人决策小组来决定公司所有的关键性事务，降低还债压力，出让有稳定营业收入来源的坦克事业部门。
3.减少支出
艾科卡要求公司的最高管理阶层减薪10%，同时将自己的薪水降低到象征性的1美元。
4.减少亏损
关闭亏损工厂。
5.增加营运资金
与国会议员进行危机沟通，争取政府贷款担保，最后获得12亿美元的贷款。
6.快速推出新产品
公司加速研发新车型，并在1984年上市。该车性能较好，上市后立即占有了12%的小型车市场。
克莱斯勒公司1984年取得23.8亿美元的纯利，资产升至90.6亿美元。公司的体制和实力都得到了显著改善。
树立危机意识，应对突发事件
古语说，生于忧患，死于安乐。树忧患意识，重视危机，才能在突发事件面前，从容应对。很多危机其实原本是可以避免的，只因主观上的轻视、疏忽而造成巨大损失。
2001年4月，浙江海盐人陈恩与金月根、金家祥三人共同承租了连云港市某度假村客房部后，向连云港一电器公司购买了84台某牌空调器（共计人民币27万余元）。2001年11月，陈恩等人以空调器存在质量问题为由，向上海某空调器制造有限公司投诉，某公司派员赴连云港进行检测和协商，但最终双方并未达成一致意见。2001年12月及2002年1月，时任记者的钱某在利益诱惑下，先后采写了有关上述事件的两篇报道，一篇为《噪音超标被处罚，客户索赔200万——84台×牌空调惹麻烦》，一篇为《×牌空调惹麻烦有续闻——业主停业索赔300万元》，登载于南京某报。2002年3～5月间，陈恩、金月根、金家祥三人分别在上海、南京两市商业交通要道悬挂“×牌空调质量低劣”的宣传语，当众各砸毁该牌空调一台。
“三砸事件”后，上海某空调器制造有限公司诉诸公堂。上海市产品质量监督检验所、国家日用电器质量监督检验中心依法定程序，对案件所涉及的空调进行了抽样检查，结论为该空调制冷量、制热量及噪声检验结果均符合国家标准。在此情况下，奉贤区检察院以损害商品声誉罪对涉案的陈恩、金月根、金家祥、钱某4人提起公诉。经过一审和二审，上海市第一中级人民法院认为：个别空调可能存在的瑕疵与某牌空调整体的质量状况有着本质的不同，而一般质量问题与质量低劣同样也是两个截然不同的概念，陈恩等人在个别空调可能存在瑕疵的情况下，即向社会公众和新闻媒体散布有关某牌空调“质量低劣”、“投诉无门”的言论，属于捏造并散布虚假事实的行为。“三砸事件”使某牌空调声誉遭到重创，造成直接损失57万余元人民币。根据以上事实、情节和危害程度，应当认定陈恩等4人犯有损害商品声誉罪，并受到相应的刑事处罚。至此整个案件才算尘埃落定。
上海某空调器公司虽然胜诉了，但从危机管理的角度来看，该公司对危机的处理是不成功的。
首先，上海某牌空调器制造有限公司没有正确的危机意识，被动应战，贻误了速战速决的时机。从2001年12月钱某歪曲事实真相，撰写《噪音超标被处罚，客户索赔200万——84台×牌空调惹麻烦》一文发表在南京某报上开始，到2002年3月陈恩等三人在沪、宁两地悬挂对某牌产品不利的“×牌空调质量低劣”的宣传语，并当众砸毁空调的恶性事件，在时间跨度上已有半年之久。在这半年之中，上海某空调公司没有意识到问题的严重性，从而没有采取任何危机应对措施来阻止事态的发展。
其次，从危机管理的角度来分析，法律上的胜诉并不等于整个危机事件处理的最终成功。三株公司的例子就说明了这一点。成立于1994年的三株公司，在发展形势一片大好的情况下，受一场官司的困扰而迅速走向衰落。1998年3月31日，湖南常德市中级人民法院判决：消费者陈伯顺喝了三株口服液后导致死亡。继而，20余家新闻媒介广泛报道：8瓶三株口服液喝死一老汉。尽管1999年3月底，湖南省高级人民法院终审判决三株胜诉，然而，悲剧已无法避免，这场风波使三株陷入衰退期。从中可以看出，法律手段只是企业危机处理的重要措施之一，而非万全之策，它往往仅能澄清事实，证明企业和产品的清白。而要想取得危机事件处理的成功，除了法律手段外，还应该根据实际情况，配之以必要的媒体宣传策略、危机公关策略和全面沟通策略等。
最后，该公司没有抓住因“三砸事件”形成的高关注度对品牌进行有利宣传，做到成功借势。
“三砸某牌空调案”的危机处理策略如下：
1.危机潜伏期的应对
2001年11月，陈恩等人购机后以空调器存在质量问题为由，向上海某空调器制造有限公司投诉，该公司派员赴连云港进行检测和协商，但最终双方未达成一致意见。
应对策略：分析问题所在，澄清双方责任，最大可能减少后患。
2.危机爆发期的应对
2001年12月，记者钱某撰写违背事实的《噪音超标被处罚，客户索赔200万——84台×牌空调惹麻烦》发表在南京某报上，对某牌空调的声誉造成了损害，此时某牌空调危机已经爆发。
应对策略：通过权威媒体，借助必要的资料和数据来说明某牌空调的产品质量，推翻“噪音超标”的不实说法，说明事实真相，对文章进行有力回击，防止事态的进一步恶化。借助因文章风波而形成的某品牌高关注率，对某牌空调进行有力的软性宣传，减少文章对某牌空调造成的声誉损害。
3.危机强化期的应对
2002年3～5月间，陈恩、金月根、金家祥三人分别在上海、南京两市商业、交通要道悬挂“×牌空调质量低劣”的宣传语，当众各砸毁某牌空调一台。
应对策略：此恶性事件对某牌品牌形象造成了极大的损害，应立即运用法律手段维护企业权益，与某牌空调用户及广大社会公众进行有效沟通，澄清事实真相。
谨防大客户倒闭
大客户是企业的命脉，在与他们相处中，一是要搞好关系，二是时刻保持警惕，不要被他们骗了还在帮他们数钱。犹太人经商有条原则，无论打过多少次交道的客户，每一次合作都要当作第一次。