有创新，企业才有生命力。永擎技术创新的大旗，跟进产品，加速产品的更新换代，企业才会有一个稳步、健康、快速的发展。只有创新，企业才能在激烈的市场竞争中立足；只有创新，企业的产品才更具有成本优势；只有创新，企业才能广开利润之源、长足发展。微利年代，不创新，必速死。
加速产品的更新换代
随着市场竞争的加剧，企业或早或迟都要进行产品的更新换代。加快产品的更新换代，可以使企业在竞争中占取优势。同时，在企业产品这种主动的“自我，淘汰”中，企业产品永远处于颈失水平，这降低了技术落后带来的成本风险。
硅谷的太阳微系统公司是一家以不断淘汰自己产品并不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。从1982年公司创立以来，公司通过一系列的创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3～5年，太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。
太阳微系统公司绝不是硅谷中唯一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸实践的能力。而这种能力正是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有相关技术方面占尽优势。用太阳微系统公司的一位创立者比尔？乔伊的话说：“在计算机行业，技术呈加速度发展。任何企业都不可能在所有的技术创新方面都保持优势地位，那些企图包揽所有技术创新专利的人注定要失败。”所以，太阳微系统公司只把精力放在自己最具优势的项目上——为高性能工作平台设计软、硬件——而把其他工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得更加出色。太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西，集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等都是从外部供货商手中买来的，甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的做法所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。太阳微系统公司的1.3万名员工，平均每个员工创造30万美元的销售额，这一指标是IBM公司的2倍。
太阳微系统公司的批评者不无挑剔地说，太阳微系统公司采用别人的部件，是抵挡不住那些低成本的模仿者的进攻的。为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人，这种反垄断法则有三大优点：
第一，通过转让自己的技术给像东芝这样的伙伴公司，太阳微系统可以使自己的技术以更快的速度、在更广泛的范围内传播，因此扩大确立自己的行业标准地位的机会。
第二，这种转让进一步提高了技术的价值，太阳微系统因此而获得技术上、经济上的利益。
第三，太阳微系统运用这种转让法则激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新，以确保自己的优势地位。
太阳微系统公司绝不会墨守成规。因为它的传统根据地工作站市场的发展速度放慢了，其市场份额正受到上挤下压：上有价格低、性能高的HP和硅谷公司的产品，下有奔腾PC机。于是，总裁斯科特？迈克尼利决定进军他认为是计算机行业的下一个战场的PC互联网。麦克尼利认为，目前的两股行业潮流中存在着一个交汇点，而这里正是潜在的巨大机会所在。这两股潮流是：小机器网络和重量级PC系统。一方面，很多大公司改变过去生产数百万美元的主机系统的做法，转而生产低价格、方便灵活的小机器网络。与此同时，那些生产专项产品的小厂家走的却是另一条路：追求重量级PC系统。麦克尼利准备等在这两股潮流的交汇口，为它俩同时解决问题：低价格的工作站，中等规模的PC网络服务设备。
没有人会低估太阳微系统公司最新挑战的难度，当然，也没有人低估它的优势。斯科特·迈克尼利更清楚自己的处境。一方面，新的战略需要公司在客户支持与服务方面有重大改进，而这从不是太阳微系统的强项。即使像太阳微系统公司这样适应性强的企业，要改变企业文化的一个重要方面也绝不是一件小事。另一方面，太阳微系统公司也具备两大优势：一是太阳微系统公司仍然占据着100亿美元工作站市场的37%的份额，它拥有雄厚的资金实力；二是也是最重要的，没有任何迹象表明这家硅谷发展速度最快的企业放慢了前进的步伐。
找出需要创新的薄弱环节
在木桶理论中，最短的那块木板决定木桶的盛水量。企业的创新也是如此，只有把最需要创新的薄弱环节找出来，企业才有长足的发展。只有企业发展了，才能“开源”，才能增加企业的利润。
由此可见创新的重要性。那么，如何找企业的薄弱环节呢？
一、从程序运行存在的障碍和困难中直接找出不良环节
例如眼科手术需要的酶，它的贮存法使整个白内障切除术的程序得到彻底完善。再看管理大师杜拉克举的排字机的例子。在19世纪80年代，印刷业的各种生产程序都大有改善，已有快速造纸机和印刷机等。只有排字这道工序从谷登堡时代以来400多年里仍没有多少改变，依然是缓慢和昂贵的手工作业，需要高难的技术、长期的学徒制以及高昂的工资成本。墨根特勒像科纳一样，确定了需要改变的东西。不足5年，他的莱诺排字机取代了印刷程序中最落后的人工排字环节，并成为业界认同的“标准”。
二、从人口统计资料中发现程序未来需要创新的方向
杜拉克举例说，在1909年前后，贝尔电话公司的一名统计员做出了未来15年的两条发展曲线：一条是美国人口的增长曲线，另一条是处理日趋增长的电话通讯量所需要的中心站接线员的人数。这些曲线表明，到1925年或1930年，如果人工处理呼叫继续存在，那么每一位17～60岁的美国妇女都必须担任接线员的工作。2年之后，贝尔的工程师设计出了第一个自动交换机，并将它投向市场。这两条发展曲线其实是将未来可能出现的程序运行中的问题通过人口统计方法预示出来了。
三、分析程序创新的困难因素
杜拉克指出，找出“薄弱环节”所在固然有困难，但是还有另一个更艰难、风险更大，但是在许多时候更重要的因素：花大力气进行有计划的研究。因为，何处出现了“薄弱环节”，找准了它还不等于解决了问题，要满足这个程序需要，就必须引入大量新知识或新技能。
例如，1870年时，摄影技术已发明并风靡世界。但是当时的技术让它们使用起来很困难。摄影需要厚重、易摔碎的玻璃板，这些玻璃板必须随身携带，且要小心照顾。另外还有很笨重的相机，照相之前要经过很长时间的准备，认真布置背景等。每一个人都了解这些不足。然而，1870年的科技水平还不能解决这些问题。
到了19世纪80年代中期，柯达公司创建人乔治？伊斯曼运用新技术研制出了重量很轻的胶卷来代替厚重的玻璃板，这种胶卷不必小心处理，而且还设计了一种轻便的照相机来与这种胶卷相匹配。10年里，柯达公司树立了摄影界的世界领导地位，而且保持至今。
由此，杜拉克强调了计划研究在创造机会中的重要性。他说，把一个程序从潜在状况转变成现实状况，常常需要“计划研究”。当然，需要本身应该能够被感受到，而且应该能够指出具体需要什么，然后才能产生新知识。爱迪生就是这种根据程序需要进行创新的典型。经过了20多年，每个人都知道会出现一个“电力工业”。那一阶段的最后五六年里，情况越来越明显了，“欠缺的环节”是电灯泡。没有它，就不可能有电力工业的出现。于是，爱迪生把研究的方向锁定在将这种潜在电力工业转化成现实所必需的新知识上，并且在2年之内发明了电灯泡。
把潜在状况转变成现实的计划性研究已经成了一流研究实验室研究国防技术、医疗技术、农业技术和环境保护技术的重要方法。
四、程序创新的五个基本要素
杜拉克曾列举了这样一个例子，即一个小小的道路反射镜将日本的汽车事故下降了近2/3。
1965年，日本整个国家快速地进入汽车时代，于是，日本政府大规模地建设公路。汽车可以高速行驶了，但是道路仍然是老式的，那是10世纪时依照牛车宽度铺设的，几乎只够两辆车并行通过，到处是死角和不容易看清的入口，而且每走几公里就需要一个交叉路口，这个路口以不同的角度交汇了五六条马路。事故率以惊人的速度上升，特别是在夜晚。报刊、电台和电视台以及议会的反对党很快就大声呼吁，要求政府“采取措施”。如果重建道路，问题当然容易解决，但是那至少得花费20年时间才能完成。大量公共活动向司机大力宣传“小心驾驶”，也没有产生任何成效。
一个名叫岩佐多门的日本年轻人把这个危机当作一个创新机会。他把传统的公路反射镜重新设计了一下，使得小玻璃镜片能够任意调整，反射出从四面八方驶来的汽车前灯。日本政府很快大批量地购买岩佐多门的反射镜，事故发生率因此大幅减少。
杜拉克从这种典型案例中归纳了针对程序运行中的薄弱环节进行成功创新的五个基本要素：
（1）一个独立的程序。
（2）一个薄弱或欠缺的环节。
（3）一个清晰、明确的目标。
（4）解决方案的规则可以清楚地加以规定。
（5）具有可行性。
然而，杜拉克又提出，这种创新要真正成功，还必须注意以下三个条件的制约：
（1）必须对这种需要有深入的了解，而不只是注意到它；如果搞不清症结或原因，就不可能确定创新方案或规则。
（2）我们也许了解某个程序，但是还是缺少解决问题的知识。
（3）这个解决方案应该符合人们做事的方式，而且人们愿意按照这个方案去做。
这也就是说，创新时我们要问一问：我们了解所需求的是什么？有解决问题可利用的知识，或它能够依靠现有的技术解决吗？这个解决方案是否适合用户的习惯和价值观？
创新永远要比对手快
这是一个讲究速度的时代，很多时候，你赚得不多不是你不够好，而是你不够快。给自己一个“假想敌”吧，永远不要忘了“身后有狼”，不快跑，下一个被吃的，就是你。比对手快才能分更多的“蛋糕”，才不会退出历史舞台，聪明的管理者都懂得这个道理。
安迪？葛洛夫在英特尔公司采用了领先两步的创新计划，使公司在近30年的发展过程中不断创新，并远远超过了其他公司。
20世纪70年代，英特尔公司在推出它的第一个通用微处理器4004的同时推行了“英特尔实施计划”，即通过公司自己发现微处理器对客户的重要性，而不是等待客户去发现微处理器的应用价值，结果比竞争对手领先两步而占尽市场先机。
“英特尔实施计划”虽然取得了很大的成功，但这是一种只注重产品销售而不重视为客户创造更多价值的模式。安迪？葛洛夫明白，英特尔公司和它的产品要取得成功，就必须建立广泛的销售关系网络，并将推出新产品的速度作为衡量整个公司业绩的关键指标。
20世纪80年代，由于日本的存储芯片大量涌入美国市场，英特尔的收益开始下降。葛洛夫认识到，动态存储器已经成为一个无利润区，英特尔必须从这一领域退出，领先两步进入其他成功可能性较大的领域。因此，葛洛夫将公司重新定位为微处理器生产商，他集中精力和资源围绕微处理器优化其创新计划，而放弃了通过颁发许可证获取价值的方式。当初英特尔采取许可证战略时，它的差别化优势主要体现在先进的芯片设计和结构上，但是这样一来，竞争者很快就会仿制那些产品。葛洛夫意识到，英特尔能否长期生存，取决于能否不断地、迅速地推出自己的系列产品，并且保证自己的研制速度要快于他人仿制的速度。
快速开发出新的芯片不仅为英特尔创造了高利润，使之具有较强的竞争优势，而且阻止了仿制者的跟进，体现了英特尔产品的差别性。由此取得的优势使英特尔对本行业的供求态势有了更为全面的了解，因此更加强调以速度为基础的企业设计，英特尔几乎每年都要开始一项新技术的开发。
在取得了短暂的速度优势之后，葛洛夫认为客户最看重的还是处理能力，处理器的处理能力越高，对客户的效用就越大。于是他进一步延伸企业设计，使英特尔进入价值链的其他环节，英特尔开始为自己的处理器制造芯片组、主板和计算机主要部件。这种延伸提高了英特尔的影响力，并实现了对市场的干预：当个人计算机制造商改进的速度稍有迟滞时，英特尔就趁机推出更多的主板，有效地推动了个人计算机组装行业的竞争，掌握了个人计算机价值链的战略控制要点。对价值链的战略控制使英特尔有能力影响整个行业竞争的“速度和节拍”，并最终实现了对个人计算机价值链的战略控制。
渐进式创新模式
创新不能一步登天，也要慢慢来。保持创新意识，在日常工作中才会有新发现。一般来说，公司先有了稳步的发展，然后才会发现创新的机会。
联想创业伊始，以技术服务为积累资金的主要手段。1986年联想研制成功第一个拳头产品——联想汉字输入系统，并以此为龙头，推动技、工、贸的发展，形成了“大船结构”的管理模式。由此开始，联想逐渐走出了一条具有鲜明特色的渐进创新之路，它的发展历程、发展战略、管理、企业制度、领导班子等方面无一不体现出渐进创新的特点。
1988～1994年，联想从贸易型公司转变为开创型企业，以国际化带动产业化，形成规模经济，联想股票在香港顺利上市。1987年末，联想集团策划了海外发展“三部曲”，实施“瞎子背瘸子”、“田忌赛马”、“茅台酒的质量，二锅头的价格”等法则。1994～1996年，联想完成了管理模式从“大船结构”向“舰队结构”的转变，开始实行事业部体制。