在这一阶段，联想在管理上有了突破性进展，通过了《联想集团管理大纲》，从此公司走上了正规的依靠战略制定发展企业的道路。在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团提出了“打破应用瓶颈，促进信息产业发展”的口号。
1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性基础研究力度，并通过进军软件产业提高技术附加值；1999年，联想提出了全面进军Internet，提出了“三合一”的IT厂商的新战略，推出“天禧”因特网功能计算机和全线网络产品，为新世纪联想的发展奠定了坚实的科技基础……从以上事实不难看出，联想的成长是创新的过程，且就内容看，大多数是针对中国国情的改良型的创新。
具体说来，联想的技术创新，因为能够发现技术的市场潜力及进行针对性的改进，能够真正理解中国用户需求，从而达到了事半功倍的效果；联想的管理创新，旨在提高资源组合效率，更多地涉及人与人之间的关系和机制，正中传统做法、体制、观念和缺陷之要害；联想的制度创新，集中在建立基本体制构架，如市场制度和企业制度，从体制上为技术创新和管理创新提供了保证。联想的实践还表明，国内企业管理创新的实现过程同时是健全现代公司经营体系和实现管理正规化的过程，是专业管理人员成长的过程。
在国内，管理正规化工作是创新型的工作，因为国内大多数企业到今天往往还不了解与市场机制相协调的正规化为何物；在国内，仍缺乏合格的管理人员；同样的创新，在国内往往要付出更高的制度和人力资源调整成本。有鉴于此，在国内，创新的同时要逐步正规化，以创造有利于专业管理人员成长的环境条件，即创新和建立与现代企业相适应的管理体系的工作必须同步，和建立与企业家相适应的管理体系的工作必须同步。与国外企业家相比，国内企业家的创新活动具有特殊性，因为没有现成的管理人才和可以购买的管理体系来支持他们实现“新组合”。
把创新当成企业的生命
企业的创新就是企业的生命。在商场竞争日益激烈的时代，每一个企业的经营管理人员都必须面对成千上万的竞争者，要生存就要创新，要发展更要创新。松下幸之助所管理的松下企业就是在数十年不断创新的过程中才争取到一席立足之地的。
为了促进企业不断创新，松下幸之助长期以来将精力放在判断决策和战略部署上，摸索出了一整套创新经验。
一、市场创新的产品方式
松下认为，以新异的、独具一格的产品来开拓市场，是企业管理者进行市场创新的一个重要内容。以产品方式进行市场创新，首先要预测市场“趋势”，有目的地研制出新的产品。其次，市场的开拓还依赖于企业家的营销。最后，更为关键的是要了解顾客的“真正需要”，能满足顾客真正需要的产品才会有市场，才能开拓出一个新市场。
二、市场创新的价格方式
松下指出，商品价格越高，需求量越小；商品价格越低，需求量越大。归结起来讲，价格的作用有如下一些：
（1）扩大市场。
（2）树立竞争优势。
（3）改善管理。
企业要在低价格的情况下仍能获利，就必须大力节省内部开支以降低成本。松下所谈及的市场创新的价格方式，就是企业管理者如何运用价格这一营销因素中最活跃的因素来灵活地应对竞争和开拓市场。
1.以高价格创新
松下认为，企业管理者不妨借鉴世界知名企业家以高价格实现市场创新，在这一方面他也积累了很多经验。
（1）稀缺性商品是可以定高价的商品。物以稀为贵，稀缺商品其价必高。
（2）质优性商品是可以定高价的商品。常言道，质优则价高。在同类产品中，高价总意味着高质量、高档次。当企业要显示自己的产品与其他同类产品相比，质量、性能和服务更超群时，可以定高价。高价能满足人们追求精品和档次的心理。有的商品并不是价格越低越畅销，而是价格越高越畅销。
（3）贵族性商品是可以定高价的商品。一般老百姓都羡慕上流社会和富有阶层的人，总希望自己能达到他们那样的地位，因而上流社会和富有阶层的人便成为他们模仿的对象。上流社会中流行什么样的商品，必然也会被普通百姓争相购买，产生“名人效应”。
（4）初生性商品是可以定高价的商品。当市场上有较大需求潜力、而竞争对手尚未形成时，企业推出的新产品可以定高价，以先声夺人，树立品牌威望和地位，同时也可较快收回开发产品的投资。
通过高价进行市场创新必须注意解决这样的问题：
第一，高价格低渗透问题，也就是商品价格高但市场占有率低。解决这个问题可以应用产品促销策略。
第二，高价格高仿效问题。由于高价往往有高利，所以高价商品容易招致众多的仿效者。如何对付仿效者呢？可采用如下办法：
形成“标准”。就是放开一切让人家尽情仿效，这样便形成了以自己为行业标准的局面，让自己自然而然成为行业的领导。
阻碍模仿。特别是高价商品是专利产品时，可以通过法律手段阻止模仿者进入。
速战速撤。在仿效者还没来得及进入时，通过促销快速打开市场，在尽可能短的时间内获利，然后快速退到其他相关领域。当仿效者进入分享市场时，自己已转移到新开拓的市场上了。
2.以低价格创新
松下认为，低价可以使原来的潜在消费者变成现实的消费者，使市场的外延扩大。用低价策略以“价廉物美”来刺激消费者，可以扩大销售量，逐渐提高市场占有率，谋求远期的稳定利润。“低价”一般适用于生产批量大、销售潜力高、产品成本低、顾客又较熟悉的产品。
如何做到低价格呢？低价格的形成有两个因素：即降低成本和扩大规模。
松下指出，企业以低价格进行市场创新，也可以运用于多产品经营之中。即低价产品本身不是它的目的，之所以降低这种商品的价格，其目的是刺激主要盈利商品需求的增长和市场占有率的提高。
模仿高手创新法
你不可能比所有人都聪明，但是，别人的成果却是可以拿来用的，如果你能在别人的成果上更进一步，那你就是模仿高手。管理大师杜拉克认为，“模仿”也是一种创新，于是他提出一种“创造性模仿”的市场竞争策略。这种提法从字面上看有明显的矛盾，创造性的东西必然是原创的，而模仿品则不是原创的。但这个词很贴切地描述了这种市场竞争策略，即一个企业家所做的事情别人已经做过，但是他的做法又是“创造性”的，因为他比原创者更好地理解了事情的真正含义。
杜拉克认为这个战略最成功的而且也是最高超的实践者就是IBM。
20世纪30年代早期，IBM生产了一种高速计算设备，为美国哥伦比亚大学的天文学家进行计算。几年以后，它又为哈佛大学设计生产了一部被称为计算机的设备来进行天文计算。到第二次世界大战时，IBM制造出了一台真正的计算机，具有现在所说的计算机的特征：“内存”和编程容量。但是却很少有历史书籍将IBM作为计算机的发明者而提及，原因是当1945年IBM完成它的高级计算机时，它就放弃了自己的设计，转而采用竞争对手的设计，即宾夕法尼亚州立大学开发的ENMC。ENMC更适合在商业上使用，如发放工资，当时它的设计者未能看到这一点，而IBM却看到了，于是，IBM采用了ENMC技术，并生产了许多这类计算机，利用它们进行数字处理。当IBM生产的ENIAC于1953年面世时，它立即成为商用、多功能、主机计算机的标准产品。
这就是“创造性模仿”战略的运用。即等到别人已经创造出了新的事物但还差一点火候时再开始行动，使“后来者居上”，在很短的时间内使这个真正的新事物完成最后工作，满足顾客的需求。也就是说，先创造性模仿，然后设立标准，控制市场。
在个人计算机方面，IBM再一次运用了创造性模仿战略。个人计算机原本是苹果公司的设想。起初，IBM的每一个人都认为生产小型、独立的计算机是一个错误，因为它不经济，不完善，而且昂贵。然而，它却成功了。这时，IBM立即着手设计一种成为个人计算机行业标准的机器，以求垄断或至少是控制整个领域，结果就产生了PC机。在2年的时间内，IBM就取代了苹果公司在个人计算机领域的领导地位，成为卖得最好的品牌和行业标准。
杜拉克分析道，与“无限式扩张”战略一样，创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，只不过它的风险较小。因为，在创造性模仿者开始行动时市场已经形成，新事物已经被接受。而且通常情况下，此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。
杜拉克从反面也指出了原始创新者反被模仿者击败的值得警惕之处。他说，当然，创新者可能在一开始就做得非常好，从而把模仿者挤出市场大门之外。例如，霍夫曼—拉罗什的维生素、杜邦公司的尼龙或王安实验室的文字处理器等。但是，许多人采用创造性模仿策略取得了显著成功，这充分显示出，原创者抢先占领市场固然存在巨大的风险，但这还不是最主要的风险，更大的威胁是在于被模仿。
从这些例子中可以看出，创造性模仿并不是利用先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。而创造性模仿者并没有发明一个产品或一项服务，它只是将已有的产品或服务完善，并给它准确定位。所以，这里的关键是，在新产品最初被推入市场时还缺少一些东西，如产品特性、适应于不同的市场的产品或服务的划分，也可能是产品在市场中的正确定位。总之，创造性模仿者正好提供了它所缺少的东西。
创造性模仿者是从客户的角度来看待产品或服务的。从技术特性上看，IBM的PC机与苹果个人计算机并没有特别的差异，但是IBM从一开始就向客户提供程序和软件。而苹果公司仍然通过专卖店，以传统方式分销计算机。IBM打破了自己多年来的传统，开发各类分销渠道、专卖店，还通过大零售商及自己的零售店等来销售自己的产品。它使顾客很容易就能买到产品，并且很容易就能使用。
总而言之，创造性模仿这一市场竞争策略是从市场而不是从产品着手，是从顾客而不是从生产者着手。它既以市场为中心，同时又受市场的驱动。
杜拉克这样概括运用创造性模仿策略所需要的条件：“创造性模仿要求有一个快速发展的市场。”
创造性模仿者并不是通过从最先创新者手中抢走顾客而成功的，他们是服务于先驱者创建的但没有提供很好服务的市场。创造性模仿只是满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。
当然，这个战略也有它自己的风险，而且风险还很高。创造性模仿者由于试图规避风险，往往同时进行多个事业，这样可能分散精力。另一个危险是对趋势判断失误，当创新事物已不再是市场的宠儿时进行模仿，后果当然是失败。
IBM这个世界上最杰出的创造性模仿者，它的经历也向人们展示了这种策略的危险。它成功地模仿了办公自动化领域的每一个重要成果，而且在每一个单一领域都拥有领导产品。但是，由于每一个产品都是模仿而来的，产品花样太多，而且彼此很少兼容，因此不能用IBM的标准构件来建立集成的、自动化办公系统。于是，人们开始怀疑IBM能否保持办公自动化方面的领导地位，能否提供集成的系统。可以说，模仿者太过精明，这可能正是风险的源泉，而且是创造性模仿战略本身所固有的。
由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于日常消费这样广大的市场。该战略的条件要求少于无限式扩张战略，风险也较低。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求已经产生。只是原产品所缺少的东西需要创造性模仿者去弥补。这就要求模仿者具备警觉性、灵活性，并且要乐意接受市场对产品的意见。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。
成功源自创新
综合很多人的成功经验，你将得出一个结论，成功源自创新。像比尔·盖茨投身于个人计算机开发事业，本身就是对原来庞大的计算机的一种创新。而google这样的大企业，甚至每天给员工2个小时的时间，让他们想一些千奇百怪的念头，然后付诸实施，像google地球，就是这一冥想创新的结果。
一、带着一项使命执着狂热地去干
3M公司的发明家奥克依为了扩大主要产品“砂纸”的销售额费尽了心机。他异想天开地想把砂纸作为刮胡子刀片的替代品，让男士们只要用“砂纸”在下颏上轻轻一擦，胡子便全部被蹭掉，而不必冒被刀片划伤的风险。
这个离奇的想法只能出现在3M公司，并且只有3M公司才能宽容这样的想法。3M公司的做法与众不同，就在于公司相信无拘无束而富有新意的设想终究会有所报偿。奥克依虽然没有搞出擦胡子用的砂纸，但却受其启发研制出了耐水砂纸。这项产品被汽车制造业广泛使用，成为3M公司的第一个拳头产品。
几十年来，这种锐意创新精神使3M公司比同行更快更多地开发出新产品。从不干胶贴纸到心肺治疗仪器等几万个品种，无一不是由这家公司精于覆盖与黏合技术的化学工程师们创制的。他们坚持主营业务，而不任意扩大产品门类。特别让其他公司望尘莫及的是：3M公司的年度销售额30%左右来自近5年内开发出的新产品。
美国管理学家彼得·杜拉克评论说：“我现在已经明白了，无论做什么事情，只要带着一项使命执着狂热地去干，就准能成功，3M公司正是提倡这种献身精神而把新产品开发出来的。”《追求卓越》一书的作者托马斯·彼得斯最欣赏的就是3M公司。他说：“在我所了解的大公司中，3M是最富有进取精神的。也许可以说，比大多数规模只有它1/10的公司更富有进取精神。”
3M公司锐意创新，具体体现如下：
1.不轻易扼杀一个设想
如果一个设想在3M各部门找不到归宿，那么设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是成立的。这是3M公司的规定。对于那些需要种子资金的项目，公司每年可发放5万美元的吉尼斯专款。
最典型的成果是眼下无所不在的不干胶贴纸。这是弗莱忙里偷闲发明出来的。起初，弗莱只是想找一个使书签不再从他那本赞美诗集里掉出来的办法，结果却导致了这项发明。不干胶贴纸现已成为3M公司的主要产品，年收入常在3亿美元左右。