没有任何一个大企业是单凭自己的资本在市场上打拼的，企业自有资金在这时候起着稳定投资者的作用。利用投资者的钱，能提高企业的效益，保持企业的良性发展。俗话说：“一鸟在手，胜过众鸟在林”“手中有钱，心中不慌”，这些都说明了把握现金的重要。有时候，你不是没有钱，只是暂时周转不灵，但债主纷至，你的产品又不能立刻变现，于是企业只能走向破产。不要等屋漏，屋漏常逢连夜雨。在企业生命力旺盛、资金充足之时举债，钱易借，还能化为多倍的成本，做更多的事，何乐而不为呢？
把现金放在首位
现金为什么对一家企业至关重要呢？这是一个许多手中掌握着大好获利契机的企业家们常常提出的问题。许多年未能获利但具有不间断现金流入的公司仍然在持续运作，而那些获得巨额利润而仅仅几年没有获取现金流量的公司却已经破产。为什么会产生这样的结局呢？这就是现金的重要作用。把现金放在首位自然是有原因的。公司需要购买货物（比如原材料），支付薪酬和管理费用，等等。如果没有营运资本，您将如何完成上述工作呢？企业的运营需要销售收入为其提供必要的动力，与此同时，一家公司更需要健康的现金流量以保持其经营持续进行。
一、初始的现金需要
现金流量并不是随着应收账款的收回或现货交易的完成而产生的，在企业创立之初就需要现金。所要创立的公司类型的不同决定了其需要哪些基础投入和服务。
无论是以贷款还是以所有者现金投资的方式，公司都需要资本投入以启动公司运行。公司除了需要现金采购货物和进行建设外，还需要现金来推销存货或是宣传公司。这些现金的支付可能会以销售人员和市场营销人员的工资、网页制作费用、媒体广告费等各种形式出现。在公司进行销售的过程中，客户可能会用信用卡付款或是要求公司提供赊销服务。当公司收回应收账款取得现金后就可以用现金支付各项费用，偿还应付账款和贷款，支付材料采购款，这是一个永无止境的现金循环。
二、后续阶段的现金需要
每一个处于发展阶段的企业都会面临这样的问题，即无法及时获得充足的现金以满足企业自身业务发展的需要。这时，企业可以通过如下几种方式来获取现金：
一种办法是通过为提前还款的客户提供现金折扣来缩短应收账款的回收期限。但是，这种方式将以公司利润的减少作为代价，同时还会带来一些其他方面的问题。企业也可以要求自己的供应商授予自己更长的信用期限或推迟支付货款。企业还可以向银行申请一系列的营运资本贷款。这种方式经常要求企业以自身的资产作为抵押，此外还要求企业的经理签署个人担保，将他们的个人资产作为抵押以确保贷款的安全性。
随着企业规模的日益扩张，企业对现金的需求也不断增加，特别是零售商和有季节性存货的企业更是如此。这时，企业可以将应收账款打折后销售给第三方来获取现金。企业对资本的主要需求是满足日常业务对现金流量的需求。额外需要的设备、办公空间和交通工具可以通过租赁的形式来获得，而租赁往往需要每月支付租赁费和利息，这些费用都需要加入到现金需求方程中来。
规避恶性循环
只有现金为王，手里有钱，才能规避恶性循环。做企业是有风险的，解决财务上的风险的路径只有一条：现金为王。
1992年巨人公司决定建巨人大厦时计划盖19层，后来改为38层，但由于种种原因最后竟定为72层，而巨人集团1992年可用于大厦建设的资金连十分之一还不到。由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的时候，公司认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。在错误估计公司形势下，巨人集团没有去银行申请贷款，而当1995年下半年他们想去贷时，全国宏观调控开始了。
1996年5月，史玉柱把850万元资金全部投入了巨人大厦。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大影响。
屋漏偏逢连夜雨。大厦正巧建在三条断裂带上，为解决断裂带的积水问题，大厦多投入了3000万元资金。其间，珠海还发生过两次水灾，大厦地基两次被泡，整个工期耽误了10个月。1996年9月11日，巨人大厦终于完成了地下室工程。同年11月，相当于三层楼高的首层大堂完成。此后，大厦即将以每5天一层的速度进入快速建设期，但是，此时的史玉柱已经没钱了。
按原合同，大厦施工三年盖到20层（一期工程），1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时，为了筹措资金，巨人集团在香港卖楼花拿到了8000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程完工后履约，如未能如期完工，应退还定金给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万元楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。债主上门了，此时的巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。史玉柱最大的缺点是不善与人交往，他几乎不与新闻界交往，也不与银行界沟通，并且一直奉行零负债理论，并以自己没有银行负债而自豪。其实，这时巨人集团在保健品市场上并没有完全丧失品牌信誉，以巨人集团的信誉及不久前的业绩申请流动资金贷款或以巨人大厦已经投入的资产做抵押就可以向银行贷款。因为当时只要有1000万元，工程就不会停工。只要大厦工程不停工，后来的风波就不会发生。但是由于他与银行缺乏交往，银行这时采取了袖手旁观的态度。
可史玉柱并不认输，他认为巨人集团不可能破产，从资产负债表来看，巨人拥有资产5亿元，而从债务结构来看，香港楼花的8000万港币是不用退赔的，而国内卖楼花的4000万元已还掉1000万元，还剩3000万元，因而巨人还不到资不抵债的地步。史玉柱打算将巨人大厦与巨人集团断开，再把巨人大厦改造成股份有限公司。如果只完成一期工程盖到20层，还需5000万元资金，因此他想出两个计划：一是由收购方一揽子解决，包括还国内的楼花3000万元，加上完成一期工程所需的5000万元，总计8000万元。作为交换条件，史玉柱出让80%的股份；二是收购方出资5000万～6000万元，他出让一半股份。
然而这一步棋却未能如愿，由于与收购方无法谈拢，这一扇通往安全出口的大门也被完全堵死。
事实上，“巨人”的危机并不是一下子就出现的。当时，除了其房地产投资失利之外，其计算机软件本业也陷入低潮，同时，该集团耗资巨大的保健品也没有能够真正打开市场。在这样不稳定的基础上。企业仍旧不断扩张，而管理阶层仍旧只是一些善于编写计算机程序的非管理方面的人才。史玉柱曾经预计，1996年，巨人集团的产值将达到60亿元人民币，但是，1995年，该公司在保健品开发上的亏损就超过1亿元，而1996年差不多所有子公司都没有利润上交。自1996年10月份起，公司已经没有钱发员工工资了，员工们曾经到有关部门去请愿，珠海市劳动局已经介入此事。
然而，巨人集团要解决的问题还远远不止这些，该集团在海内外筹集资金修建巨人大厦的事情使得集团几年前的许多保证成为一个笑柄。
巨人大厦的建造动用了很多的人力和财力，开工之初预计1996年完工。巨人集团曾经四处筹资，史玉柱也曾经亲自到香港去游说投资人解除顾虑，并表示在三年内给投资人八成的回报率，这个数字曾经在香港引起震撼。史玉柱当时宣称：三年后如果投资者购入的单位升值不超过百分之八十，巨人集团将“包底”补贴，做法包括用大单位换投资者的小单位，或者以出售集团单位所得来补偿。这个项目在香港用大幅广告反复刊出，因此，不少投资人实际上是“慕名”而投。
不过，1995年年初忽然传出巨人集团拖欠大楼的建筑工程费用，事情一出现，巨人集团就在香港召开记者会进行澄清，呼吁投资者放心。当时大厦只进行了沉箱工程，还没有开始正式建筑。但是到了1996年的年中，大厦施工过于缓慢的现象引起了珠海市政府的关注，然而，巨人集团方面仍旧宣称大厦可以按照预定期限完工。
1996年，巨人大厦的一个承建商曾经采取激烈的行动向巨人集团索取巨额建筑费，好在当地政府进行了一系列的调解，事情才平息下来。
1996年11月，史玉柱公开承认“巨人”在经营上出现失败，提出“重新创业”的说法。他认为，“巨人”从1995年下半年开始到公司进入健康产业之后，交出了上亿元人民币的学费，“巨人”内部也陷入组织涣散、管理不力的困境，部门之间相互推诿所造成的直接经济损失每月就高达几百万元人民币。这也直接导致了保健品市场的迅速滑坡，集团资金周转非常困难。而这时公司依旧冒着极大的风险将大部分的流动资金悉数投入巨人大厦这个巨大的无底洞，导致资金链条的断裂，“巨人”的倒塌也就在所难免了。
试想，假若史玉柱风光之时就从银行贷款，手中有现金，或许不会陷入后来愈演愈烈的恶性循环。
有现钱就有生命力
企业应保持一定的资金流，作为抵御风险的一道屏障。
资金链这个决定所有商业企业生死线的问题，多年来也是国美在外界看来显得扑朔迷离的一个问题。资金链出现问题，甚至只是一则关于资金链出现问题的传言，就能使庞大的企业一夜倒闭的例子举不胜举。国美与国通，一度两家发展规模差不多。1999年年末，国通、国美都在上海开店，2000年开始你一家我一家在全国各地开店。国通鼎盛时期年销售额达30亿元，利润额达到8000万元。但2001年一则倒闭传言散播开来，导致上海地区国通的供货商堵门要债，国通一时拿不出区区几百万现金堵缺口，因此倒在了上海。
无论零售商看起来多么强大，实际上都有脆弱的一面。在国美的扩张史上，也经历过几次“危急时刻”，但国美迅速进行危机公关，化解了误会，使事态未进一步扩大。2000年，也是因为倒闭传言，国美上海一家店的供应商堵门连夜把货拉走，黄光裕亲自飞赴上海“灭火”。2001年，一份神秘的传真出现在很多国美供货商的传真机上，说国美资金链将要断裂，国美将要破产，而且据说发送传真的人是一位对国美内情相当了解的人。这一“破产传真”事件差一点造成非常恶劣的后果，所幸国美以强有力的姿态及时辟谣控制了事态。甚至当2004年黄光裕香港借壳上市并实现套现20多亿港元后，还有一家国内杂志刊登了一篇质疑国美资金状况的文章。
对关于国美资金链紧张的说法，黄光裕淡然一笑：“我认为这是同行在制造不利于我们的舆论吧。当然事实怎么样，看我们企业的发展势态和我们与客户打交道的势态，已经足以说明问题。不能他们每说句话我们都要当真，要靠自己的眼光去判断。”
的确，一个不可忽略的事实就是，国美在向全国扩张的5年里，始终处在外界关于资金链的怀疑当中。尤其国美刚刚向全国扩张的那两年，由于其凌厉的低价攻势，很多业内人士以及媒体记者看不清到底是怎么回事，一度认为国美是冒险以亏损做代价，进行快速扩张，而扩张的目的是从零售业上圈钱从事其他产业。
但在重重怀疑的包围之中，国美的成长没有中断，国美拥有非常独到的资金控制方针，这是其取得成功的一大关键因素。自1987年即开始与资金打交道的黄光裕是一位精于控制资金运转情况的人。国美这么多年资金链一直绷得较紧，但是从来没有过如外界传言的那样发生崩盘的危险，其原因在于：国美在不断扩张，而扩张的同时又在不断吸纳新的银行资金来支持它。
国美对厂家的货款支付除现款外，一般采用账期和承兑汇票方式。账期的周期一般为1个月左右，承兑汇票期限一般是3个月左右，即国美在拿到厂家货物时，支付给对方承兑汇票，厂家3个月后就可以在银行取出现金来。银行为国美担保，国美对银行支付一定比例的押金，大约为20%。
国美在银行可以开出多少承兑汇票？据国美内部一位人士透露，国美在全国与上百家银行有着业务来往，在银行总共大约有50多亿元的授信。
银行对国美信心的基础是国美巨额的现金流量，50亿元银行授信分摊到365天上，一天大约为1300万元。而国美现在一年的销售额达200多亿元，平均每天约为6000万元，而且均是从消费者那里收上来的现金。多年来，国美在银行那里一直保持着很好的诚信，承兑到期后都能予以支付。
国美有崩盘的可能吗？一位零售业内的资深人士分析道，零售商若拖欠厂家货款一段时间的话，厂家很少会采取激烈的方式，但厂家会停掉零售商的货，除非零售商付货款。如果不是全付，零售商付一点钱厂家就供一点货，这会影响到零售商的销售，现金流就更紧张。现金流如果流动不起来，零售业就会很危险，就没法去偿还银行到期的承兑。没法偿还到期的承兑，银行就会控制对零售商的授信，不再接受承兑，供货商也会不断挤压零售商，这时如果有一两个诱发事件，或者是一两个厂家带头，就会马上形成挤兑。供应商和不和零售商合作，是以零售商有多大的销售能力、多少现金流为前提的。
国美扩张这么快，不断开新店，新店经营不好的话会亏损，这会不会造成现金流断掉？这位零售业内的资深人士说，短期不会。如果要出现问题，可能是销售额减少、现金流越来越少、债务越来越大，从而诱发某一事件。目前来看不会出现这种危机。
致命的是什么呢？是竞争会越来越激烈，专业连锁店越来越多，店与店之间销售额的互相挤压会很明显，差的店会进入恶性循环，进而拖累整个公司。现在显然还没到这种惨烈的程度。在日本的狭小土地上，一个大型连锁企业都会有200多家店，而在美国，连锁店动辄上千家。在中国，电器连锁还没达到饱和状态，市场空间还很大，竞争还不充分，国美一下子倒下的可能性不大。
随着上市融资渠道的打开，随着高层管理者越来越职业化以及对外部规范专业的合作机构的引进，国美的抗风险能力会越来越强。
归根结底还是国美有现钱，所以才能勃发这样的生命力。
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