2003年12月，四通电子斥资12亿元收购了上海健特公司拥有的脑白金及黄金搭档相关的知识产权及营销网络。四通电子随即更名为四通控股，史玉柱出任总裁。通过和史玉柱的合作，四通控股实现了转型，史玉柱带来的保健产品（脑白金和黄金搭档）利润高达四通控股的80%。而史玉柱经此一役，一举解决了长期困扰自己的融资渠道的问题。史玉柱本人，已经不再只是靠出众的营销手段做保健品的商人，他初步实现了向投资家的过渡。把拥有极大知名度，可谓妇孺皆知的保健产品脑白金和黄金搭档卖掉，改为投资新兴的网络游戏。生活中一个赌徒在一次获利后决不会轻易收手，只会一条道走到黑，尤其是赢钱之后只会继续押下去，输了就背水一战。而史玉柱，显然不是这样。
有两个人，始终挂在史玉柱嘴边，他们是史玉柱一直在研究和学习的对象一微软总裁世界首富比尔·盖茨和华人首富李嘉诚。比尔·盖茨做专业领域的纵深发展，认准一个方向，
把自己所熟知，能够呼风唤雨的软件开发制造产业做大做透，使其股价迅速增值。李嘉诚则是做投资规模的横向发展，看什么行业赚钱便做什么行业，他涉及的行业从小到大共有几十个。李嘉诚是以投资家的身份，通过高明的投资手段、严密的项目论证，使其集团规模扩大的。
史玉柱放着好好的保健品行业不做却转而投资群雄争霸的网络游戏，显然，他正在不断寻找新的赢利点，“不在一棵树上吊死”已经成为史玉柱选择投资方向的根本出发点。史玉柱的理性，似乎已经达到了一个常人难以企及的高度。他对于自己的投资思路，有着非常清醒的独到见解，“任何一个行业今年赚钱明年未必能赚钱。回过头来看这十年来的洗衣机、电视机行业里，当时是很赚钱的，但是目前来看，没有一个成为朝阳产业，最后搞得大家都不赚钱，所以一个企业不能在一棵树上吊死。但是搞多元化也不行，至少我认为自己不行。基于这种情况，我认为应该结合比尔·盖茨与李嘉诚的路子：集中几乎全部的人力投入到主营产业，集中一半的财力投入到主营产业；留一半的财力做其他方面的投入，容易变现且不需要投入很多精力的，当主营业务出现危机时，可以通过这一块在现金流量方面给予支撑。”
如果说投资《征途》的成功，正是印证了现在以“投资家”身份出现的史玉柱总是不断在寻找最后一个暴利行业的话，那么卖掉“脑白金”，更能体现他懂得了全身而退、见好就收的道理。除去投向银行业不需要自己管理的资金之外，史玉柱投资的产品越来越趋向于快速敛财型。
对于史玉柱而言，没有永恒的暴利，也没有永恒的产业。不断告别过去，通过理性的转型来拓展新的机会和市场，作为一个投资家来说，史玉柱的思想纬度可能超越了他的投资纬度。
吃一堑，长一智。通过巨人大厦事件的教训，史玉柱学会了不打无准备之仗。即便是很有把握的事情，他也会给自己留下后路，用以防患于未然，预防随时可能出现的危机。循着史玉柱的投资思维，2D网络游戏《征途》是继他投资脑白金、黄金搭档之后的主要投资方向。对于这次投资，虽然外界都评论说是一场“世纪豪赌”，可史玉柱却对这个主营业务的赢利能力很有信心。
《征途》是史玉柱自诩为“骨灰级”网游者推出的第一款网络游戏。在此前，史玉柱有着21年的网游经验，而且还持续保持着这种生活，他深深了解网游市场的“潜规则”。通过融合目前网游的全部特点打造大而全的《征途》，并推出“赚有钱人的钱”的免费模式，满足了大多数玩家的需求。史玉柱对自己的产品有绝对自信。他不看好现在的其他网络公司，尽管对网易心存警惕，但也只是口头上的遮掩。
且不论中国网络游戏的几大巨头们听到史玉柱的看法会有如何的反应，很显然，史玉柱的思想除了要从战略上藐视对手外，还有给自己、给《征途》公司全体员工、给《征途》广大玩家打气的成分。但不可避免的是，进入网络游戏市场的史玉柱必须面对成熟市场需要面临的所有问题和对手。有业界分析人士指出，“史玉柱所推出并推崇的2D游戏《征途》并不符合网游市场的主流趋势；另一方面，竞争对手也不会放任自己玩家的流失。事实上，不管是盛大、九城，还是网易、腾讯，在网游市场上都是雄心万丈。”
可是史玉柱有自信的资本，《征途》公司一流的营销队伍是他手里用以决定胜负的王牌。网络游戏和保健品一样，是个依赖营销生存的产业，而史玉柱有着庞大而且营销能力极强的销售队伍，这支队伍无孔不入的渗透能力，或许真能像“脑白金”一样，把史玉柱的《征途》公司旗下的网游产品，卖到中国的广大村镇和二、三线城市。而这支队伍并没有让史玉柱失望，几乎在全国各地的大部分城乡网吧，都可以见到《征途》的营销人员活跃的身影。
史玉柱拿“赌徒”做自己的幌子，不过是为了避免过多的是非判断和无端的揣测，让他的投资计划更为隐蔽和更为稳妥。而“赌徒”幌子的背后，大落后复大起的史玉柱，已经转型成为投资家而非创业者和企业管理者。所以，在网络游戏的投入上，他更像是一个代言人和最大的玩家，我们所要关注的，是他的下一站。市场里最热的那个行当，最容易获利的那个行当，或许就是史玉柱的下一个投资目标。
44.4个火枪手
在史玉柱开始二次创业的很长一段时间里，他甚至没有钱给身边的人开工资。但就是这样的艰苦条件，有4个人始终任劳任怨，不离不弃。他们在后来被称做巨人的“4个火枪手”。拥有他们，是史玉柱比别人幸运的地方，也是史玉柱能够再次站起来的宝贵财富。
在征途网络还没有改名为巨人网络的时候，身为征途CEO的史玉柱养成了一个习惯：他一般都不去位于徐汇区的征途公司上班，而是独自一人待在办公室里勾画公司发展的远景。他很从容地说：“我一般都不过去。”问起原因，他笑了：“烦事情太多。”谈到他不在时的公司运营，史玉柱淡淡地说：“我已充分授权给了几个副总。”这不仅是史玉柱的大度，更是他对下属的极度信任。他为什么会如此相信自己的部下？这就不得不说到他手下的“4个火枪手”。
在史玉柱开始二次创业的很长一段时间里，他甚至没有钱给身边的人发工资。但就是这样的艰苦条件，有4个人始终任劳任怨，不离不弃。他们在后来被称做巨人的“4个火枪手”陈国、费拥军、刘伟和程晨。
陈国是史玉柱大学时睡在下铺的兄弟。在史玉柱最为困难的时候，他必须每天面对众多上门要钱的业主。在这段时间，陈国做了一件让日后的史玉柱得益颇丰的事，让他彻底思掉了欠钱不还的恶名。陈国全面统计了巨人大厦销售出去的楼花，并做存档处理，这些成了后来史玉柱还钱的依据。陈国对人说：“我们总不能随便就说拜拜吧！”这种责任感是陈国几年来坚守的重要理由。
现任黄金搭档公司副总经理的费拥军，从一开始就追随史玉柱，其一个重要的工作特点就是跟随着史玉柱的工作节奏而运作。
火枪手中还有忠心耿耿跟随史玉柱的两位女性下属，刘伟和程晨。业内形成了这样一种共识，刘伟和程晨为史玉柱重新创业立下了汗马功劳。
史玉柱谈起困难时期几年没拿工资的陈国与费拥军时，话里都是感激。“我之所以能够东山再起，一个原因是我这些年经受的挫折和教训；另外就是我的核心团队，能和我一样去拼杀的团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我。脑白金问世之前，我吃不准这个产品能不能做，就问他们，‘你们觉得行吗？你们觉得有戏吗？’他们给了我非常肯定的答案：‘行，没问题，肯定行。’我永远感谢他们。”
契诃夫曾经对人才下过这样一个定义：“他有着天才的火花！你知道这是什么意思？那就是勇敢、开阔的思想，远大的眼光……他种下一棵树，他就已经看见了千百年的结果，已经憧憬到人类的幸福。”
早在巨人集团时期，史玉柱曾经为了强化企业的内部管理，不惜花费高薪从方正挖了一位高级主管，结果闹出了很大的乱子。这次教训让史玉柱在用人方面最看重的便是德，他自信地说：“给我5年时间，我能看出一个人的德性。”正是如此，史玉柱只用心腹，对“4个火枪手”委以重任，却不轻易相信外人。“一般公司都会有几个副总在斗啊斗，我们没有。”“没德的人，我不给放领导岗位上来，放上来的人都不爱搞这个。我们的副总都很团结，不互相斗，也不和我斗。”
“4个火枪手”中的刘伟与程晨两位女性身居高位，在史玉柱看来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。而当初身为文秘的刘伟如今已经成为了副总裁。
在联想电脑的掌门人柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱不折不扣属于孔雀型。无论在外界如何被误解，无论公司陷入如何的困境，巨人的“4个火枪手”始终没有放弃对史玉柱的信心。
在一些人眼中，史玉柱谈笑间带着邪气，为人处事也离不开一种“赌徒”的心态。而在刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。主管“脑白金”的陈国在2002年出了车祸，当时史玉柱正在兰州开会。得知消息后，史玉柱立刻推掉所有事务，连夜飞回上海。当他风尘仆仆地赶到医院时，陈国已经不省人事了。“这件事是仅次于巨人倒掉的打击，全公司把业务都停掉处理后事，那是一种痛失左右手的伤痛。”当史玉柱谈到失去陈国的感受时，可以很清楚的感觉到这位商界精英对失去左膀右臂的痛惜。陈国去世后，每逢清明史玉柱都会带着公司的高层去给陈国扫墓祭奠。由于这次意外，史玉柱以后对车的要求很高，他自己的坐骑必须以SUV为主。另外给公司高层领导们订下一条铁规：干部离开上海严禁自己驾车。
事后，史玉柱并没有重新接过原本陈国负责的“脑白金”，他将这方面业务完全交给了刘伟。史玉柱是这样评价刘伟的业务能力的：“刘伟做上海健特副总，她分管那一块，她花钱就是比别人少很多。”“她跟了我12年了，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”“脑白金”在全国1800多个县都有销售渠道，销售旺季时拥有超过一万名员工，各地一共设立了300多个办事处，刘伟能叫出其中大部分办事处经理的名字。
与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，谈到无论成败，始终没有离开过史玉柱的缘由，用的是“亲情”这个词。火枪手们（包括已经逝世的陈国）始终相信史玉柱的个人魅力，甚至于在公司财务困难资金周转不开的节骨眼上，程晨借钱来帮助史玉柱度过难关。
史玉柱并不直接过问“脑白金”的经营销售情况，而是提供些管理思想和管理办法。史玉柱明白：“军人有对国家和民族的义务，员工没有对老板效忠的义务。”他知道大多数员工都是为了养家糊口而拼命打工挣钱，能同享富贵的大有人在，而能陪史玉柱共历患难的不多，能接受史玉柱军事化管理的人不多，能“死活”跟着他、“效忠”他的人不多。“我需要充分信任的人不用多，四五个就够了。”于是史玉柱坚持精简总部。珠海巨人销售额达两三亿时，总部已经达到了三百多人，而“脑白金”做到10多个亿时，总部只有十多个人，其中自然有他的4个火枪手。
在经营“脑白金”时，史玉柱定下了这样一个规矩：各省级办事处的正副经理直接向他，向脑白金总部领取工资，而其他员工的工资，都是来自自己销售业绩的4%提成。具体说来便是省级经理用这4%给省级办事处其他人和市级办事处正副经理发工资，市级办事处向下也是一样，如此类推。虽然“脑白金”员工固定工资在同行业中处于中等偏下，但浮动工资却相当大。史玉柱对于手下员工拿到高工资一点也不心疼，员工拿的越多，证明他对企业贡献越大。
试想一下：一支团队长期跟随某一领导人，在其最艰难的时候，团队依然坚如磐石，这对于渡过难关何其重要。拥有巨人的4个火枪手，是史玉柱比别人的幸运的地方，也是史玉柱能够再次站起来的宝贵财富。
45.民营企业的13种死法
有人说：史玉柱就是上世纪九十年代中国民营经济的一块活化石，在他身上，沉淀着整个时代的痕迹。春风得意的史玉柱谈到那些过往，总是很少说起自己东山再起的过程，而是通过亲身经历提出了一个观点：“民营企业的十三种死法”。
史玉柱，曾经是宰宰学子万分敬仰的创业天才，5年时间内跻身财富榜第8位；也曾是无数企业家引以为戒的失败典型，一夜之间负债2.5亿；而如今他又是一个著名的东山再起者，再次创业成为一个保健巨鳄、网游新锐。事业的跌宕沉浮，世间的是非议论，惟有敢与苦难作伴的人，才能从跌倒的阴影中爬起来，迈向成功。
史玉柱早期的成功，既是他个人努力的结果，也是当时中国经济文化发展的必然产物。如果没有东南沿海相对宽松的大环境，以及全国日益发展的市场需求，史玉柱就不可能在短短五年时间里，成为享誉一时的大陆富豪；如果没有邓公南巡给中国的改革开放带来一股春风，史玉柱也不可能在移师珠海之后，仅仅两三年时间就把巨人公司经营成当时中国第二大民营企业。
有人说：史玉柱就是上世纪九十年代中国民营经济的一块活化石，在他身上，沉淀着整个时代的痕迹。经济大环境的影响不仅迅速把史玉柱催生成一个真正的“巨人”，某种程度上也导致了“巨人”的早衰，突出体现了当时初具规模的民营经济免疫力不足的严峻现实。
春风得意的史玉柱谈到那些过往，总是很少说起自己东山再起的过程，而是通过亲身经历提出了一个观点：“民营企业的十三种死法”。
“我粗粗地算了一下，要搞死一个民营企业，至少有十三种方法。这里面还不包括出于企业内部的原因，比如经营不善等。”
“不正当竞争是第一种死法。竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一个企业。诬告、打官司等破坏你的声誉，方法很多。”史玉柱说起自己的产品总是颇有感触，“去年秋天，全国有一半省会城市的人大、政协突然每天都能接到有关脑白金产品的投诉，这导致销售受阻。经过调查，发现原来是有些竞争对手在每个城市都雇了几个人，这几个人的主要工作就是写针对脑白金的投诉信。事情被发现后，投诉信随即就消失了。”
“第二种死法是碰到恶意的‘消费者’我们曾经碰到湖北有个人，身体某个地方骨质增生就怨厂家，也不管自己的身体情况，把责任全推给我们。”