事实上，小猪选择等待大猪去按控制按钮，自己“搭便车”的原因很简单。因为在大猪按按钮的情况下，小猪也去按，那么小猪就只能吃到1个单位的食物。如果它和大猪同时到达食槽边的话，它可以吃到3个单位的食物，但是按按钮的同时它会耗费2个单位的食物。如果大猪行动、小猪等待的话，它可以获得4个单位的食物，也就是说在自己处于弱势时，小猪选择等待优于行动。如果大猪选择等待，而小猪行动的话，那么小猪的收入将变成负收入，也就是说小猪的收益为零。
很多人从“智猪博弈”的故事中看到了作为暂时的弱势群体，在很多时候行动不如等待。其实想要在现在的社会中生活得更好，我们就必须在社会竞争中脱颖而出。而如何在竞争中获胜，我们就不妨学习一下“智猪博弈”给我们带来的启发。
博弈是一种斗智的竞争。在博弈中，无疑每一方都想打败对方、保护自己，从而最终取得胜利。但是有时候双赢却是最好的选择。当然双赢也是需要智慧的，不是所有的人都能认识到这一点。
如果大家能够明白“智猪博弈”的精髓，那么就应该学会如何“搭便车”，就要学会等待最佳时机。就这一点阿迪达斯做得非常出色，而且阿迪达斯也因此成了全球知名的运动品牌。
现在，阿迪达斯足球运动鞋几乎已经家喻户晓了，可是要谈起阿迪达斯的成名史估计知道的人就没有那么多了。那么这家德国体育用品企业是怎么成名的呢？
事实上，它的成名正是巧用了“智猪博弈”中的小猪搭便车的方法。只是阿迪达斯搭乘的便车不是“大猪”而是闻名于世的奥运会。
阿迪达斯正是抓住了1936年奥运会的契机才实现了成功走向世界的目的。这一年，阿迪达斯的创始人阿迪·达斯勒突发奇想做了一双带钉子的短跑运动鞋。为了使这种鞋子能卖上好价钱，阿迪·达斯勒想了很多办法，结果都没有什么收获。后来终于经过多方打听，得到了一个很可靠的消息，那就是美国短跑名将欧文斯很有希望在这次奥运会上夺冠。于是他就费尽周折联系到了欧文斯并把钉子鞋无偿地送给他试穿，结果功夫不负有心人，欧文斯在1936年的奥运会上夺得了四枚金牌。当全球所有的新闻媒体都把目光集中在欧文斯身上的时候，他脚上的那双造型独特的运动鞋自然也成了大家关注的焦点。从此，阿迪达斯牌运动鞋走入了世界各国的人们的视野。那届奥运会结束后，由阿迪独家经营的名为“阿迪达斯”的新型运动鞋开始在世界范围内畅销，而且还成为了短跑运动员的必备之物。
之后，阿迪达斯的工作人员们又不断研发出了许多新的产品，并且每次有新产品阿迪达斯都会找合适的运动员在奥运会上试穿，继续搭乘奥运会和运动员的顺风车来宣传自己的产品。阿迪达斯一次次故伎重演，值得庆幸的是这种方法却总是屡试不爽。
在1954年瑞士世界杯足球赛上，阿迪达斯又再接再厉推出一款运动鞋的新品种，那是一款可以更换鞋底的足球鞋。总决赛前一天瑞士下起了暴雨，体育场一片泥泞，在第二天的决赛上，运动员们只好在泥泞的体育场参加比赛。匈牙利队球员鞋上沾上了泥巴跑起来踉踉跄跄，而穿阿迪达斯球鞋的德国队球员却健步如飞，并最终登上世界冠军的宝座。
阿迪达斯新型运动鞋又一次轰动了全世界，很快整个联邦德国乃至全世界的体育界都成为阿迪达斯的商业舞台，阿迪达斯球员也一次次一路走俏。
在1970年的墨西哥世界杯足球赛开幕式上，人们惊异地发现联邦德国名将乌韦·赛勒尔竟然在绿茵场上驰骋如故。而在此之前，很多媒体都传出了他受伤的消息，他的这一表现让很多人惊讶不已。经媒体报道，大家才获知，为了让乌韦·赛勒尔重返球场，阿迪达斯企业特意为他赶制了一双球鞋，这才有了开幕式上乌韦·赛勒尔驰骋如故的一幕。
之后赛勒尔的这双球鞋自然又一次成了赛场新闻而传遍世界，从此阿迪达斯牌球鞋身价倍增。
不能否定阿迪达斯牌运动鞋走俏的原因离不开企业内部人员的共同努力，但是，我们也不得不承认，阿迪达斯的成名确实与奥运冠军的提携脱离不了关系。由此来看，阿迪达斯的这种成名方式的确很奏效，也很值得人们效仿并发扬。
裁员裁掉的不是利益而是负担
在经济危机席卷全球的今天，很多国有企业不得不采取裁员的政策来减轻企业的开支。这不仅造成了员工的强烈不满，同时也造成了社会上人心惶惶的局势。有时候人们认为裁员会裁掉企业员工的积极性，也会裁掉企业的效益，其实不是这样的。裁员是有目的有选择性地进行的，所以不会带来利益的损失，相反还会给企业减少负担。
如果你认为不是这样，那么就让我们来用经济学的角度来分析一下吧！
经济学认为，某种要素的贡献，也是由其边际的一单位的贡献决定的。这句话你可能有点不懂了，那么就让我们看一则农民种粮食的例子！看完后，你可能就豁然开朗了。
假如只有一亩地，如果让一个人种，可以收获1200斤稻米。如果两个人种，却不能收获2400斤稻米吧！有可能只能收获1000斤，三个人也许会收获900斤……想想，如果是1万个人，能收获多少斤？颗粒无收！
因为1万个人一块上去只能排排站，没有水稻生长的地方了。
从上面的农民种地中，我们可以观察到一个规律：两个人种地没有一个人种地的时候收获的稻米多，三个人种地没有两个人种地的时候收获的稻米多。依此类推。总之，人越多收获的粮食就越少，这就和一首歌里唱的“一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理是一样的。经济学家把这个规律叫做“边际产量递减”，也就是说新增加的人所增加的总产量越来越少。
边际产量递减，没法证明，但是也不能推翻，它是个公理。我们也可以这样理解，如果产量不递减，那就是递增或者不变，让我们实地来验证一下会是这样吗？
如果边际产量不变，那就可以这样理解：一个农民的产量永远和两个人、三个人的产量都是一样的。这样说来，只要用一亩地，就可以生产出养活全中国人需要的粮食，在不增加地的同时增加农民就行了。你说这可能吗？很显然是不可能的，更不用说产量会递增了。
假设有100个人来种这一亩地，那么应该发给每个农民多少工资，也就是多少稻米呢？因为每个农民之间并没有什么差异，所以他们得到的稻米应该是一样多的。但经济学上说起来该是这样：农民得到多少，取决于农民的劳动贡献有多大。
那么，这个所谓的贡献是指第一个人的1200斤的产量，还是所有这100个人的产量总和的平均数，或者其他呢？不可能是1200斤，因为所有的稻米都不到1200斤。
因此，平均数是一般人的想法，也就是把所有100个人的产量加起来，再除以100。这似乎很有道理，要想满足每一个人，况且还要很公平，当然得是平均数了。
如果是这样的话，那土地的主人怎么办呢？如果每一个农民拿走的都是平均产量，那农民就把所有的稻米都拿走了。对于主人来讲，他岂不是一粒稻米都拿不到，那主人会同意吗？不说别的，光是问你如果是主人你会同意吗？拿自己的财产让别人受益，你要知道济公只有一个，当然肯定不是你也不是我。
那么每个人到底能分得多少稻米？在解决这个问题的时候，我们必须进行边际考虑。也就是看最后一个人，即第100个人的产量是多少。
比如是12斤，也就是说，由于增加最后一个人所增加的产量是12斤，这个产量就叫“边际产量”。
经济学家说，每个人应该获得的稻米就是这个边际产量，即12斤。
这是为什么呢？因为每个人劳动的贡献只有12斤！
第一百个人对粮食的贡献只有12斤，对这个结果，我想大家都不会有疑问了吧？那我说，每个人，包括第一个人的劳动贡献也只有12斤。
你如果不同意可以看下面的分析：
第一，稻米能生产出来，仅仅有农民的劳动是不够的，还要有土地。因此，在劳动和土地共同作用下产出了稻米，二者缺一不可。土地对总产量的贡献是不能忽视的，那结论只能是：产量不全是农民的贡献。
第二，如果让第一个农民最后一个来，他能打的稻米也只能是12斤，而不再是1200斤；让最后一个人第一个来，他打的稻米也将是1200斤，而不再是12斤。原来的第一个人打的稻米多，唯一的原因在于他是第一个来到土地上工作的。
那么农民种地的人越多，产量也不会增加了而有可能递减这个问题已经说清楚了。那么我们回到国企裁员的问题上来，国企裁员是不是真的把负担给裁掉了呢？
不管大部分企业裁员的主要原因是业绩衰败还是别的什么。总之，并购和局部业务调整也是造成企业裁员的因素。即便企业因为业绩不好裁员，也并非像多数人想象的那样——企业快要破产了，而多半是企业为挽救下滑而采取的节省成本的正常措施。因此，裁员并非是洪水猛兽。对于裁员，尤其是大企业裁员，国人应该有一个平和、理智的心态，裁员并不等于惨淡经营。
随着越来越多的跨国公司杀进中国，裁员也会像产品降价一样成为一件非常普通和正常的事情，裁员是一种基于市场的理性行为，员工不要惊慌失措，媒体不要扭曲事实。专家分析，裁员越频频发生的地方，相对而言就业也会越容易。
从上面的例子和理论，我们似乎可以很容易就得出下面这个结论：
企业裁员并不会造成利益的损害，反倒在某种程度上来讲是裁掉了负担。既然真实的情况是这样，那么在面对经济危机的当口，对于企业裁员我们也就没有必要过度担忧了。
加长自己的“短板”
在现实生活中，人们已经发现了一个规律：一个集体，一个团队，只有当所有的人能力都差不多的时候才能共同担负起某项责任。这就好比我们经常会提到的一个现象：木桶所存水的量取决于它最短那块板的高度。随着这个道理越来越被人们所接受，各个团队、公司都尽力地加长自己的那块“短板”。
有一个华讯员工，由于和主管相处得不融洽，工作时的一些想法不能被肯定，因此忧心忡忡、兴致不高。就在这时，摩托罗拉公司刚好需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定把这位员工派过去。这位员工得知后很高兴，觉得自己终于有了一个施展拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实为之前的担心松了一口气。当然了，幸亏结果是皆大欢喜。这位员工不仅顺利完成了工作没为公司丢脸，回来后部门主管也对他另眼相看，他自己更是增添了自信。
华讯公司的这个例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而让企业的总体实力在稳步中提高。
那么什么是“短板”呢，其实也就是我们平常所谓短板理论中的那块有瑕疵的木板。
而水桶效应说明了一个问题：一只水桶想盛满水，就必须每块木板都一样平齐且无破损才可以做到。如果这只桶的木板中有一块与其他的木板不齐，或者是某块木板下面有破洞，那结果只能是这只桶无法盛满水。这就说明了一个道理：一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
当然了，事实证明任何一个水桶都会有最短的一块板。虽然最初的水桶理论告诉我们，水桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特殊的使用状态下，通过互相配合，也可让储水量有一定的增加，如有意识地把水桶向长板方向倾斜，其储水量就比直立时的水桶多得多；或者为了暂时提升储水量，可以将长板截下来补充短板，从而增加储水量。
这个假设又说明了一个问题，那就是水桶要想储水量不会因为时间而变少，而是取决于水桶各木板紧密的配合，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板更是都有它的特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不紧密，出现缝隙，最终只能导致漏水。
一个团队，如果没有良好的合作意识，不能做好互相的补位和衔接，那最终的储水量也就是业绩只能原地踏步，甚至“漏水”。这就从侧面论证了一个理论：一个员工即使再有能力也没用，必须要和与自己一样优秀的人员紧密团结、合作才能取得成绩。
如果把企业竞争力的支持元素用木桶来比喻的话，那么储多少水就是企业的真正竞争力。但是，能储水是有前提的，就是建立在静态和理想上的一种假设：即所有水桶都是放在同等的取水状态。比如是下雨的天气，所有水桶都在聚集落下来的雨水，并且不管聚集的雨水用于何处、如何使用等等。
其实，储水本身是一个动态过程，而做企业、做品牌，也并不是仅仅像储水那么简单，更不是储水越多越好。对于企业来讲，最重要的除了储水，还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水，也就是企业要进行人力资源管理。
人力资源管理不能只局限于个体的能力和水平，而是要把所有的人都融合到团队里，科学分配，这就是我们常说的“好钢要用在刀刃上”。木板的高低与否有时候不是个人问题，而是组织的问题。