包头复盛公在乔致庸的经营下日渐红火起来。但作为从学徒开始做到大掌柜，整整40年，没有离开过的大掌柜顾天顺却感到压力越来越大。这也情有可原。店里的生意虽然不错，但大家都知道那是乔东家亲自给带起来的，时间长了店里的伙计凡事就只认东家，而不再认他这个大掌柜了。那么伴随着他的权力被逐渐地架空，顾大掌柜的地位也就逐渐动摇了。照这样发展下去，他迟早有一天也会黯然离去。
于是，他联合二掌柜和三掌柜，并以“你们都是我一手提拔的，复字号过去的事，你们也都有份，你们别以为我走了，东家会让你们留下”相威胁，串通他们与自己一起集体辞号，想借此给东家一个下马威。
乔致庸一听说三位掌柜集体辞号，后来又带动了一批伙计也跟着辞职，就马上意识到事态非同小可。如果仅仅是个别人辞职，可能还可以理解为是待遇问题，人员流动很正常。而一旦集体辞职，就意味着极大的人事震荡。而这人事震荡的背后恰恰是巨大的企业经营风险。这一点对于一个刚刚步入平稳的复盛公来讲是非常危险的。因为隔壁的老对头达盛昌的邱老板极有可能会趁火打劫，一举灭了他的复盛公。
于是，有两个非常棘手的问题就摆在了乔致庸面前：如果答应了大家的要求，而让大家不再闹辞职，则极有可能造成大家的得寸进尺，并且会认为东家非常软弱，以后还会变着其他法子来继续要挟。相反，如果坚持不答应大家的要求，而是同意大家的辞职，那么这帮人会马上投奔到隔壁的达盛昌去。试想连核心经营团队都没有了，复盛公跟对手的差距就会越来越大，所以接下来便会有无尽的隐患等在后头。
怎么办？一场紧急“逼宫”引发了人事震荡的危机。乔致庸冷眼旁观，见顾大掌柜闹得最凶。他思来想去，先稳定大局再说，那么就让他先暂时休养一下。但乔致庸并没有明确地说完全同意他离职，而是采用暂时缓和的办法让他回去休养等通知，然后由乔致庸自己代理大掌柜，亲自处理大批伙计辞号的事情。
乔致庸毕竟是复盛公的东家，他的亲自出面，不光是能直接拍板做出很多有利于伙计的决策，更重要的是显示出了一个东家对伙计心声的真正在乎和关怀。于是有很多原本无意真正辞职而仅想借此跟风要挟的伙计也便不再闹了。而乔致庸呢，这时候则刚好可以顺势查探很多真相。在乔致庸的精心斡旋之下，这场集体辞号的危机总算稳定住了。
经营企业的过程中，企业家必须经常保持一种危机感。办企业不可能一帆风顺，每一个企业家的成功都经过严重的危机，有时是突如其来的，有时是“四面楚歌的”。企业家如果缺乏危机感，企业就可能在危机中破产灭亡。危机与忧患是相随而生的，但忧患精神有时可以遏制危机的发生。
以日本丰田汽车公司为例，丰田公司在四五十年前还默默无闻，但现在已是世界上最著名的汽车公司之一了。是什么原因能让丰田公司做到傲视业界？纵观丰田公司的发展便不难发现，丰田公司的发展与日本其他大部分的公司不同，它主要是依靠本国自己的力量发展壮大的，而不是依赖外国资本发展起来的。之所以如此，就是因为丰田公司的决策层始终具有很强的危机感。
最有利的证明从所谓的“丰田方法”或“丰田经验”中就可见一斑。丰田公司创造了一套独具特色的“丰田方法”。“六大原则”与“七不浪费”就是“丰田方法”的体现。丰田公司同其他公司一样，也要追求利润的最大化，追求最优化的经济效果，尽最大可能做到以最少的资本获得最大的利润。要实现这一目标，就必须在生产中坚持“六大原则”和“七不浪费”。
“六大原则”是：不把不良产品送到后段工序；密切地配合后段工序；生产平均化；只生产后段工序所需要的数量；采用微调手段；工序要安定化、合理化。这实际上就是“看板方式”的生产管理内容。
“七不浪费”是：避免过量制造的浪费；手中存款的浪费；搬运的浪费；制造次品的浪费；动作的浪费；库存的浪费；加工过程的浪费。其中，不制造次品和过量产品是最为关键的。
以时时要有危机感为指导，丰田人采取了上述经营策略。丰田公司的产品降低了成本，质量得到保障，增强了在汽车市场上的竞争力。这也就使得丰田公司几十年来在国际汽车市场上立于不败之地。
危机的到来是不知不觉的，否则也不能称其为危机，只是问题罢了。而解决问题总会有方法，但缺乏一种应对危机的意识，则会深陷危机之中。因此，作为企业家就要预先做好准备。怎样做准备呢？那就是时刻保持忧患意识，对企业的不足之处加以改进，从而使企业健康快迅地发展。
2000年新世纪伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20%以上的时候，任正非发表《华为的冬天》，预言“冬天”将会来临，告诫全体员工要居安思危。
他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
进而他又为员工分析道：“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
因为，当时从华为公司内部情况来看，随着企业的高速发展和规模扩大，内在的组织管理矛盾日渐突出，以反官僚化为核心内容的组织变革问题也越来越紧迫。任正非已经清醒地预感到华为的危机，以及如何按照《华为公司基本法》的要求，建立有效的网络式组织结构，彻底地进行激励性工作再设计等一系列问题都迫在眉睫。
眨眼之间，“冬天”说来就来。2001年由于中国电信分拆及产业重组，同时欧美电信市场迅速饱和致使国际光纤通讯产品大量涌入我国，使国内光纤通讯市场缩小许多，华为公司本打算传输产品销售额200亿元的计划落空，最后缩减为80亿～90亿元。
当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正因为时刻抱有危机意识，任正非才能在互联网一片红火之时发出：“冬天一定会到来。而网络股的暴跌，必将对二三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。”
一个民族如果没有树立危机观念，这个民族就潜藏着巨大的危机；一家企业如果没有树立危机观念，这个企业的前景就令人十分堪忧。即使已经拥有了辉煌的事业，也应该始终保持危机观念，要始终感受到来自竞争对手的压力，旧的竞争对手被你打败了，还会有新的竞争对手不断地涌现出来。所以，无论已获得多大成功，危机观念也不能丢，唯有如此，一个企业才能长盛不衰。
从丰田在管理中时刻贯彻的危机意识，到任正非预见性的《华为的冬天》的内部讲话，不难发现，企业处在一个难以预测的环境里，如果你没有危机意识、缺乏迎接挑战的多种准备，可能竞争不到一个回合，就被竞争者斩于马下。
在现代商战中，每个企业家都面临着各种各样的决策，既有全面性的战略决策，也有局部的日常决策。如果不能做到忧患在前，预占先机，见微知著，未雨绸缪，临时抱佛脚应对危机难免不在忙乱中出错。忧患既给人警醒，又给人明智。那么，作为一个企业家又该如何从同行的危机意识中得到借鉴，为我所用呢？
——居安思危
孟子曰：“生于忧患，死于安乐。”意思是说，只有居安思危才能生存，而那些死亡者大都是安乐的报应。美国英特尔公司前首席执行官葛洛夫有一句名言：“惶者生存”。海尔集团CEO张瑞敏也时刻告诫自己：“永远战战兢兢，永远如临深渊，永远如履薄冰。”
——培养敏锐的市场意识
这种意识源自企业家的远见力。当面临突如其来的棘手问题时，不仅能判断问题出在哪儿，也知道应该到哪里或如何找到解决方案。
——要有魄力
通过许许多多实践经验的锻炼，企业家可以培养自己的办事魄力。失败不可怕，但需要从失败或挫折中得到教训，同时要有冒风险的勇气和承担风险的魄力。
——做好危机应对计划，以防万一
应对偶发事件的应急计划非常重要，它使企业家时刻准备好应付不可避免的变化所导致的目标改变。如果你在执行任务前制定好周密的计划，当出现意外情况时就能顺畅自如地解决，甚至连客户也不会注意到意外情况的发生。