孙茂才，一个经验老到的穷秀才。在太原赶考时曾和乔致庸有过数面之缘，更曾与乔致庸在龙门口舌战主考官，他得知乔家有难，也来投奔乔家帮忙。二人相见，孙茂才打趣自己道：可怜茂才，今年乡试又名落孙山，想来想去，只好改弦易辙，来商家帮闲，挣几两银子活命。还提出一年要3000两银子的酬劳。
可在当时，读书人做了县令，一年俸禄加上皇上奖赏的养廉银，也不过区区几百两，可孙茂才就是要一年3000两银子。乔致庸早觉得孙茂才是个奇才，并尽力挽留只要乔家能渡过眼前这一劫，到了年底，一定给他3000两银子。
孙茂才就像今天企业里的“市场总监”，角色使命是审时度势为东家制定缜密、周详的市场拓展计划、安度危机的方案。任人唯贤、不惜重金。起用孙茂才，乔致庸寄望茂才挽乔家于既倒，诉求明确、目标清晰。
有了人才要留住人才，那得要有良好的经营机制，乔致庸采取的就是所有人和经营人分离。选用的经营人都是德才兼备，因此，才可委以重任，实践了用人不疑、疑人不用的原则。当然还要有良好的考核机制，用一些考核机制来调查伙计的积极性。他们的考核也比较严，每年结账的时候，针对你的表现如何，财东决定你顶多少。
总号每年还要对各个分号进行不定期考核。这就是山西商人的考核手段。你如果被一个商号开除了一次，别的商号就再也不会录用你了。因为你被开除了，信用出问题了，所以一般的员工都不敢犯错误。在激励方面，乔致庸首创的人身顶股制，是一项协调劳资关系，调动工作积极性的好办法。
纵观乔家带给我们的商业启示，尤其值得感叹和关注的便是晋商的人才战略。晋商善用人才，把人才视为根本，在他们看来得人者得天下。以人为本，才能事业兴旺。而作为现代企业，同样要善于发现人才，善于使用人才，要形成良好的人才链，从而促进企业的不断发展。
每一个成功的企业都有一套用人、储备人才的秘诀。像零售业巨头沃尔玛，如今在美国拥有传统连锁店1700多家、超市900多家、“山姆俱乐部”商店400多家、“街区市场”杂货店20多家，另外在其他国家还有1000余家连锁店，拥有员工100多万。它的创始人山姆·沃尔顿带给沃尔玛的用人之道，肯定是沃尔玛取得今天这种辉煌的秘诀。能够建立如此庞大的企业，沃尔顿是如何储备人才的呢？
——必须感激员工为公司做的每一件事
沃尔玛会经常在适当的时机感激员工做出的贡献。沃尔玛认为，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。
所以，当公司的员工有杰出表现时，应该让员工们了解自己对于公司来说十分重要。这不是一件简单的事情，因为员工在被感激的刺激下，人类的天性将被唤起，一种主人翁责任感也会随之而生，在极大的程度上能够将整体的利益置于个人需要之上。任何东西也不能替代适时而真诚的感激之辞。
与奖励支票或股票这些激励手段比起来，几乎所有的人都更喜欢别人真情实意的感谢，感谢他们所做的工作。员工们喜欢听到这种感谢，特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。
因此，在山姆·沃尔玛的号召下，沃尔玛的每一位经理都学会了在公司中寻找一切可以去赞扬的事，特别是作为员工常有的那种不为人知的、默默的奉献。
——视员工为合伙人，必须与员工分享利润
对待员工要像对待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。当沃尔玛拥有100多万员工的时候，沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。而且，沃尔玛内部的这种关系决不只是停留在形式上。把员工作为一名合伙人，沃尔玛的员工们都可以享受到利润分享、雇员购股、低损耗奖励的。这三项待遇构成了山姆·沃尔顿对合伙人的金钱激励。
山姆·沃尔顿提出：“关心自己的同事，他们就会关心你”。确实如此，沃尔玛的这种用人之道，换回的是员工们的心悦诚服。他们因为身为沃尔码的一员而自豪，因为他们受到了尊重。
——尽可能和员工进行交流
沃尔玛从上到下以许多方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。除商业信息沟通外，还有文化沟通、人力资源沟通和团体精神沟通。沃尔玛的高级管理层认为：员工知道的越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。
所以，没有什么比及时沟通更能解决员工问题。如果一个团队领导者将自己锁在办公室里，根本不与员工交流，那么，谁还会去追随他，企业发展又从何谈起呢？
——激励合伙人
山姆说，要不断地激励员工，但不能只靠金钱，仅仅金钱和所有权是不够的，每天要经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的团队。设置高目标，鼓励竞争，并进行评分。
让经理们互相调换工作以保持挑战性。因为一个人老在一个位置上干一样的工作，时间长了，惯性就会产生惰性，乏味会令效率降低。每个人都渴望新鲜的刺激，所以适当的调动，给他们接受新的挑战的机会也是对他们的一种激励。
——倾听每一位员工的意见，广开言路，集思广益第一线的员工是真正与客户进行交流的人，只有他们才是知道实际情况的人。因此，倾听员工意见不仅关系到团队的凝聚力，还关系到团队的执行力。
沃尔玛总是在寻求新的方法，以激发每一个员工的灵感和潜力。他们经常在星期六早晨的会议上这样做。他们会邀请一些有真正能改进商店经营的想法，以及那些想出节省金钱办法的员工来与大家分享心得。没有人会怀疑公司的真诚，因为他们的许多建议都被采纳并付诸实施了。
员工是公司的主体。尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。
沃尔玛这些看上去似乎十分平常的用人规则，却成为沃尔玛精英团队的打造策略。从他创办沃尔玛的整个历程中，我们可以看到，正是他笼络了大量人才，使得沃尔玛一步步走向了辉煌的巅峰。再进一步分析知名企业储备人才的战略，便不难发现有以下六大特点。
——吸纳公司需要的各类人才
知名公司的人才库都吸纳了成千上万的各类人才，且来自世界各国。阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人，其中包括领导人、潜在的接班人。在当事人同意的情况下，还可掌握其他方面的材料，如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结。
——对每个人进行评估分析
一般而言，人才库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析。对管理人员更要在虚拟环境下，进行能否承受压力和如何应答各类问题的测试。据称，这是一项复杂的科学分析，离不开心理专家的参与。
——制订关键职位接班人计划
新老更替是自然法则，没有一个企业家可以掌握百年的经营权杖。据美国兰德公司对全球500家大企业CEO调查统计的资料表明，持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。如何保证企业健康持续的发展，不因企业CEO的更替而使企业受损，并就此衰落下去，培养和选择好企业接班人至关重要。
最先进的公司人才库甚至会早早地为一些关键性职位制订接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。
国际上的大公司，通过制度化的体系实现了接班人的产生、选拔、培养和更替。更为重要的是，这样做不仅是产生了领袖人物，而且产生了一个团队。而培养高层管理团队对企业的持续发展至关重要。如法国某公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。
——管理人才需要高素质
在全球化经济中，领导干部的素质是至关重要的，要想成为各大公司地区性的企业领导人、贸易部门的负责人，仅有专业才能是不够的，还要突出自己丰富的经验和人格魅力。
——发现和培养公司内部人才
总的说来，许多公司60%~90%的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。
——摆脱对猎头公司的依赖
过去企业往往求助于一些猎头公司、招聘事务所，但由于这个过程通常都会持续几个月，花费很多，一般要将被招聘者年工资的33%交给事务所，而且往往最终选择的“优秀候选人”很难在今后的岗位上证明为寻找他在时间和资金方面的投入是值得的。现在越来越多的大公司宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人。