最近一次的老板聚会因为广交会临近的缘故，气氛非常活跃。虽然大家在业务上彼此没有交往，但是除了玩具手办厂的小刘之外，其他人都要去广交会参展。话题由广交会开始。
“一个小摊位，可能十平米都不到，要我们十万块，这怎么受得了啊！？”杨经理说。
“是啊，挺不合理的。”赵女士说，“不过也没办法，要是没这个展会我们也没处找客户去。”
“据说那些财大气粗的厂家，像什么海尔啊，美的啊，格力什么的，都是政府出钱帮他们布展。那个展位大的呦，真让人羡慕，还不用自己管。”杨经理接过话茬。
显然，昂贵的参展费用并没有耽误大家想要聊天的心情。当别人问起J小姐最近在忙什么时，我的老板告诉大家，最近企业里面正在推行精益生产管理。她提出这个，也正是想借这个机会，和大家聊聊，看看谁有没有这方面的经验。没想到J小姐刚一说起“精益生产”这四个字，五金厂的张老板便连连摇头。
“我之前在厂里面搞过，不行的！”张老板说，“不靠谱，太不靠谱！”
大家都很惊讶，因为从他们的了解看来，精益生产是很科学的管理方法，怎么到了见多识广的张老板那里，却变得不靠谱了呢？
“我问你们，精益生产最重要的两个目标是什么？”张老板想考考大家。
零库存，零缺陷。J小姐有备而来。
“很好。但是你有没有想过，零库存，在你的厂里可能么？我在我的厂里试过，根本不行。那段时间被迷了心窍，总是想着搞这种管理，又没得精髓，只知道零库存零库存。结果差点没把我搞死！”
大家都焦急地等着下文。
“我记得当时开会的时候跟采购说，我要零库存。结果你们猜怎么着，采购的主管在下原材料单的时候，就下的正正好好，我们要做一百个产品，他就给我买了一百份原料。来料总有个来料检验吧？检验出有不合格，我却只能干看着：原料只有一百份，不用就做不出一百个产品啊。这样下来我的来料检验就根本没有达到任何目的。我批评采购主管，怎么能一点富余都没有留？他反倒问我：你不是要零库存么？我们当时的供应商也够差劲的。三番五次的在来料上出问题，我们只能和他们沟通，让他们做事认真仔细一点。而我也慢慢学着不讲情面起来，如果来料有问题，一批货全部退回。这样开始的时候起到很好的效果，供应商的来料几乎全部合格，因此，有那么几天，我们的厂真的就做到了零库存。没想到好景不长，过了两天，供应商摸透了我搞零库存的理念，拖着原料不给我交，一直等到我马上就要开线生产了，才迟迟把料送来。这次来的料比第一次还要差，次品还要多。但是没办法，那这批次品我硬着头皮也必须要上线了，不然到时候出不来大货是要交违约金的。我当时真想自己有点后手，可是我没有啊，原料仓库里空空如也，我零库存啊！这种情况持续了好长一段时间，仓库的管理员都受不了压力，走了好几个。”
“这跟仓库的管理员有什么关系？”J小姐问。
“关系大着咧。”张老板夹了一口菜，“你想想，我每样原料来的都是正正好好的数量，一点富余没有，仓库管理员不得保证盘货的时候没有差错吗？我们厂生产的东西，来料大大小小算下来有几千种，要保证这几千种原料一个都不多一个也不少，现在想想真是苦了那些管理员了。难怪有一个仓库的主管辞职的时候还跟我大吵了一架，他说‘本来不怎么正规的厂，一定要搞那么正规的流程，谁受得了！’但我始终觉得，流程正规了，企业才能正规。但是下面的人总是和我相反的想法，仿佛只有在正规的企业里才配存在正规的流程。”
我听着这个故事，觉得好像所有的矛盾都来自张老板那些不靠谱的供应商。于是我问，为什么不换一些服务态度更好，能提供更高质量服务的下游供应商呢？
“别人价格高啊。”
高一点又有什么关系呢？反正他们的东西更好啊！
“小伙子你可不知道啊，现在的竞争太激烈了。我们这些小厂的利润空间越来越薄。”一向有主意的张老板谈到这个话题，也不得不唉声叹气。其他几位，包括我自己的老板，也都深深地点头表示赞同。
“我们上面，是世界各地的采购商。他们的选择范围越来越广。我们不做飞机大炮，我们只做小的五金零件。这东西只要买个机床，几乎人人能做。供过于求，产品价格下跌是很正常的。前两年用工便宜的时候，我们还能少给工人点工资，自己多赚一点。但是现在国家开始对工人工资设线，不达到最低工资标准是违法的。人民币说不升值不升值——它确实没升值，但别的货币贬值了，里外里我们做出口的还是有很大压力。说来说去，我们只能从原料和供应商那里省钱了。我们厂今年的任务，是把供应商从一百三十个，减少到七十个。”
杨经理问，为什么是七十个。
张老板坦诚，这个数字没有任何依据，只是自己拍脑门想的。“这就是个恶性循环：我们的东西差，没有科技含量，因此价格只能越来越低，竞争只能越来越激烈。为了生存，我们只能选择最便宜的供应商。最便宜的供应商提供的原料不好，我们生产的最终产品也就不会完美，这样东西就更差，更没有竞争力。最后东西出出去，人家说起中国制造，只能是品质不好的廉价货。”
我想告诉张老板我曾经见过的那个生产螺丝的五金厂是如何正规，如何完善。但是我没有反驳他。
“所以啊，按我说，现在我们这样的小民企，还是别想什么精益生产那类不切实际的东西，那都是给大厂子搞的。我曾经搞过，结果被证明是东施效颦。我觉得，咱们还是先从最基本的制度开始着手建立，慢慢等到做大了之后再去碰那些更先进的东西。所以现在的当务之急，是怎么能够把自己做大做强。”
“但是如果不采用先进的管理方式，怎么才能把自己做大做强？”J小姐有点不服气。
“但是在没有做大做强的时候就去用先进的管理方式，就好像高射炮打蚊子，结果反倒没了效率。”
聚会结束，回来的路上，J小姐和我回忆起这段谈话。像张老板那样做的结果，很可能是劣币驱逐良币，低劣的厂家用价格优势把那些正规的负责的企业赶出场地。想想看，这是很可怕的——J小姐说，她甚至听一些私企的老板说，做东西不能做的太好，否则价格上去了必死无疑。她觉得现在许许多多的小民企都陷入了张老板说的那个恶性循环的怪圈。他们终究会到某一个点：他们的产品太差，以至于不再有人要。这个点也就是这个企业死掉的时候。我接触的几乎所有的小型私企老板总是把一个词挂在嘴边——“转型”。但是，要一个企业“转型”，就如同要一个学生“好好学习”一样，是一个非常笼统的概念。转型，好像是系在小企业脖子上的一根绳索，不同的老板试着用不同的方法去解开。但是，能否解得开，只有最后一刻才能见分晓：要么勒死，要么活下来去迎接更大的挑战。