救不了上次救下次
一个纸品经营商在一个经常遭受水灾的地区做生意。因为纸重，又不方便在楼上堆货，只好把它们都放在一楼。
问题就这么出现了，每次下大雨，这个商人都很担心，盯着门外的积水看，唯恐大水淹了自己的纸。
一次，这个城市下了一场空前的大雨，河水泛滥，门前一下子变成了条小河，转眼间水就漫过了门槛，这个商人连堵截的沙包都来不及堆，店里的货就已经泡了汤。
所有的人都出动了，试着把损先降到最低。但是，纸吸水，从下往上，一层渗一层，而且外面的水，还不断地往店里灌。
大家正不知所措，却见纸商一个人，冒着雨出去了。大家以为他去搬救兵，几个小时过后，纸商却一个人回来了，这时店里所有的纸都湿透了，成为废品。
纸商收拾完残局，就搬到一个旧公寓的一楼。他依旧做纸张的批发生意，而且一下子进了比以前多两三倍的货。
过了一段时间，这个地区又遭受了水灾，而且比上次更严重，很多人不得不爬上屋顶躲避泛滥的洪水。
纸商站在店门口，看着整条街的大水，只有他店面的这一段地方，居然一点事都没有。
他一下子赚了很多钱，因为几乎所有的纸商的纸都泡了汤，人们急着用纸，印刷厂急着补货，出版社急着出书，大家都拿着现款来找他。
有人问他：“以前怎么看都看不出这里的地势高，你怎么会知道呢？”
这个纸商笑着说：“上次店被水淹，我知道无法挽回，干脆不救了，于是在水里绕全城走了几圈，寻找没有被水淹的地方。于是，我找到了这里。这叫‘救不了上次救下次’，亡羊补牢啊！”
管理启示
在管理中，有的问题出现了一次，就应该立刻找到彻底解决问题的办法。不怕水淹的最好方法就是搬到水淹不到的地方。我们在企业的管理中如果出现了什么问题，也要充分吸收教训。以后一旦发生类似问题，处理起来就会简单轻松得多。
·向银行借信用
世界船王包玉刚在创业之初因为缺乏资金而无法拓展业务，他想到了向银行借钱。但包玉刚左思右想，也找不到一个财大气粗又能为自己出面担保的人。
不久，他灵机一动，想出了一个好主意。一天，他找到了香港汇丰银行信贷部主管桑达士，对他说：“桑达士先生，我想向日本公司订购一条新船，排水量为7200吨，船价为100万美元。我已经和日本一家公司谈妥，船造好后租给他们用，期限为5年，第一年租金为75万美元，我想先向您借100万。”
用今天的眼光看，包玉刚开出的条件是相当优厚的，不管哪家银行都会接受。问题是在20世纪50年代，银行的经营方式还相当保守，愿承担任何风险。
听完包玉刚的请求，桑达士在心里盘算了一下：第一年租金虽然有75万美元，但人工、燃料、损耗等费用加起来，也不是个小数目；扣除这些，剩下的并不多；包玉刚买这条船，起码五六年才能收回成本，如果借钱给他，银行就要承担这么长时间的风险。
见桑达士低头沉吟，犹豫不决，包玉刚问道：“这个条件还不够？”
桑达士为难地说：“包先生，对于船运业，我们银行一向比较谨慎，银行贷款的规矩，包先生你不是不知道。”
包玉刚接着桑达士的话说：“您需要我找一位可靠的担保人，对吧？”
桑达士点点头。包玉刚接着说：“如果有一家日本银行，愿意为我开一张银行信用证明，汇丰银行肯借钱吗？”
桑达士爽快地说：“包先生，只要你把信用证明拿来，我马上给你。”
得到桑达士的口头应允，包玉刚立即动身飞往日本。下了飞机，他便去拜见租户的总经理。
他对那位总经理说：“我向您保证，我一定竭尽全力履行我应负的责任！我会妥善管理船只。做船务和做陆上是不同的，船在海上走，是动的，若不动，你就要赔钱。船在动，管理不善，就会出错。所以责任实在很大。”
包玉刚肯对船只负责到底！那位总经理被说服了。
包玉刚接着向他保证说：“我的船在管理方面绝对妥善，这个您放心。另外，如果我的船失事了，保险赔偿金全部归您，我直接让保险公司把钱汇进您的账户，我一分不要！”
日本租户当然知道，包玉刚放弃保险赔偿金，意味着什么。精明的日本租户考虑再三，终于答应陪包玉刚去找他们的银行经理。最后，包玉刚终于如愿以偿地拿到了那张帮助他踏上船王之路的银行信用证明。
当包玉刚拿着那张银行信用证明走进汇丰银行桑达士的办公室时，那位金发碧眼的英国绅士惊奇地睁大了眼睛，不敢相信这是事实。当然，包玉刚最后如愿获得他需要的资金。
管理启示
自从银行诞生以来，银行的一个重要职能就是借贷，人人都可以向银行借钱。但是，向银行借钱必须有担保人，此人须是信誉好的有钱人。作为经营管理者，要善于利用各种能够借钱的条件，使银行的资金能为自己的企业所用，用别人的钱来为自己赚钱。
·“小狗经济”和“斑马经济”
经济学家钟朋荣提出了一个非常有趣的论题，他从中国的现实的经济状况中总结出两大经济特征，即“小狗经济”和“斑马经济”。
在动物世界中，三只小狗攻击一匹大斑马，第一只小狗咬住斑马的鼻子，第二只小狗咬住斑马的屁股，第三只小狗则咬斑马的腿，斑马终于倒下了。三条小狗吃掉一匹大斑马，其秘诀在于：分工明确，合作紧密。
钟朋荣考察了浙江省温州、台州的几百个乡镇后认为，浙江经济的突出特色就是“小狗经济”。比如台州有上千家摩托车零部件生产企业，基本上都是家族式企业或家庭工厂，他们分工非常细致，一个企业或一个家庭甚至只生产一个螺丝钉，千家万户联合起来，整个台州市就成了一个特大型的摩托车生产集团。这个集团的效率非常高，成本比内地许多大型摩托车集团要低30%。
内地的大型企业集团，由总部对各分厂、各车间进行统一管理，建立庞大的管理体系，管理成本和资源潜力浪费惊人。这种经济形式被称为“斑马经济”。
浙江“小狗经济”的每个家庭、每个小企业都有一个原动力，内地大企业集团只有一个原动力。“小狗经济”的原动力是“斑马经济”原动力的几倍甚至几十倍，结果自然不言而喻。
管理启示
在“小狗经济”体制下的各企业之间是自我管理和市场交易关系，这就形成了优胜劣汰机制。这个机制对每个上游厂家来说，既是激励机制，又是约束机制。这种激励机制的能量是巨大的，它远远超过企业总部对所属厂长、车间主任奖金所起的作用；这种约束机制也是非常残酷的，它远不是企业总部对厂长、车间主任监督批评乃至免职处分所能比拟的。因此，三只小狗吃掉斑马就是一种必然了。
·午餐时间到了
一次，一位教官应邀向一班学员讲授领导与管理课。他给学员出了一道题目：现在由你们中的任何一人来领导这个班集体，要让大家全部自动走出室外，切记！要让大家心甘情愿！
第一位学员不知怎么办才好，只好回到座位。
第二位学员起身对全班学员说：“教官要我命令你们都出去，听到没有？”
全班没有一个人走出去。
第三位是这么说的：“大家都听好了，现在要打扫教室卫生，请各位离开！”
但仍然还有一部分人在室内，他们做为值日生在待命扫地。
第四位看了一眼纸片上的题目后，微笑着对大家说：“好了，各位！午餐时间到了，现在下课！”
不出数秒，全教室的人走得干干净净。
管理启示
如何说服别人，是一门艺术，在现代管理中，更是如此。管理者用权威来压人或者用一些理由来说服他人，都不会收到良好的效果。只有讲究技巧，让自己的目的与对方的一些意愿和切身利益结合起来，才能说服别人，收到双赢的效果。
·聪明的老板
有一位记者，因为在吃饭时和一家著名点心店的服务生起了一点争执，所以在一本休闲杂志上写文章，批评这家点心店的食品难以下咽，而这些都是恶意中伤，并非事实。
点心店的员工们看到这篇报导都很生气，纷纷要求老板起诉记者。没想到，老板非但没有为这件事烦恼，反而胸有成竹地发信给各大媒体，邀请他们来参观一场“挑战休闲杂志，传统面食制作”的比赛。
点心店特别休市一天，暂不营业，但是门户大开，欢迎人们观赏表演。这一天，店里四处张灯结彩，喜气洋洋，热闹非凡。
只见点心店老板一副古装打扮，身手灵活，就像是表演杂技，做出薄得几乎可以看透的包子皮；拉出细细长长，挂在手上一圈又一圈的面条；烙出一层又一层、松松软软的葱油饼，真是令人食欲大动。
在场的记者都成了评委，逐一品尝之后，一个个伸出大拇指直夸好吃。
这场大挑战的结局是点心店赢了，因为各个媒体都对此作了报导，点心店的生意因为一篇失实的报导更加红火。
管理启示
“祸兮，福之所倚。”现实之中的不利和有利之间经常发生着向对方转变的情况，如何更好地利用它呢？文中的这个老板是很聪明的。作为一名优秀的管理者，要善于利用各种条件，即便是在对自己非常不利的情况下，也能利用各种手法为自己创造有利的环境，为自己造势，获得成功赢利的机会。
·不赌为赢
靠10元港币起家，如今已是亿万富豪的澳门赌王，在总结他毕生奋斗的成功经验时，出人意料地说：“不赌为赢。”
奇怪！赌王不赌，何以成为赌王呢？
当人们了解了他的人生经历后，才渐渐悟出其中的深刻道理。
起初，赌王从香港抵达澳门时，身上仅有10元钱。但他没有用这10元钱去赌，而是找了一家贸易公司落脚。由于他吃苦耐劳，又善于动脑筋，很快就拉住了一批客户。贸易公司的股东看到他是个可造之才，便邀他入股成为合伙人。
后来，他慧眼识商机，把澳门的一些剩余物资如小汽船、发电机等运往内地，再换取粮食运回港澳。当时正值兵荒马乱，港澳粮食奇缺，这一来一往，获得丰厚的利润。这种独具慧眼的易货贸易，为他以后的发展打下了良好的基础。
赌王的真正机会是在上个世纪60年代初，当时承包澳门赌业的一家公司合约期满，有关方面登报公开招商。他看到了这个千载难逢的发展机会，于是竭尽全力参与竞标，最后终于以8万元的微弱优势获得澳门赌业专营权。
他拿到赌业专营权后，并没有就此高枕无忧地坐收渔利，而是把赌业作为一项产业来经营。为了广招客源，他投资建立了来往于港澳之间的现代化船队，同时又投资兴建澳门机场，吸引世界各地的游客。
此外，他提出把旅游与赌业相结合，以赌业为龙头，带动整个澳门地区的交通、酒店、饮食和旅游业的全面发展。同时，他一改过去赌场中由江湖人士把持的局面，在赌场各级管理人员中，重用懂现代企业管理的人士，使赌业由传统的具有浓郁江湖色彩的行业逐渐向现代化的企业迈进。
不赌为赢，正是他不靠侥幸中彩而靠实干起家；正是他不靠吃赌混日子而把赌业作为一项产业来发展；正是他不靠江湖义气维系赌业而是引入现代管理，从而让赌业发展跟上时代的步伐。这一切，都是他“不赌”的最终目的，所以，他最终获得了成功。
管理启示
诚然，赌王是以赌业成名的，他的成功离不开赌业。但他成功的历程，是博弈，不是博彩；是凭着心智与实力而不是瞎撞与碰运；是全局在胸的行棋，环环相扣与步步进逼，最终达到决胜的顶点。在现代管理中，作为企业的决策者，就要做到用实力说话，抓住机会，而不是靠一时的运气和侥幸，这样才能获得最后的成功。
·买件红衣服穿
美国钢铁大王卡内基小时候家里很穷。有一天，他放学回家时经过一个工地，看到一位穿着华丽、老板模样的人在那儿指挥。
“请问你们在盖什么？”他走上前去问那位老板模样的人。
“要盖个摩天大楼，给我的百货公司和其他公司使用。”那人说道。
“我长大后要怎样做才能像你这样？”卡内基以羡慕的口吻问道。
“第一要勤奋工作……”
“这我早知道了，老生常谈。那第二呢？”
“买件红衣服穿！”
聪明的卡内基满脸狐疑：“这……这和成功有关？”
“有啊！”那人顺手指了指前面的工人说道，“你看他们都是我手下人，但都穿清一色的蓝衣服，所以我一个也不认识……”
说完他又特别指向其中一位工人：“但你看那个穿红衬衫的工人，我长时间注意到他，他的身手和其他人差不多，但是我认识他，所以过几天我会请他做我的副手。”
管理启示
与众不同才能脱颖而出。文中的老板，说的话不无道理，与推销自己的产品一样，只有很好地推销了自己，才能脱颖而出，被上司欣赏。同理，作为高层管理者，也要具有一双善于发现人才的慧眼。
·撒拉德森的旅馆
撒拉德森是美国北部有名的富翁，经营着305家连锁寄宿旅馆；拥有的资产高达15.75亿美元，每年的纯利润为5000万美元，平均每7天就有一家新的连锁旅馆开张。
撒拉德森之所以能够成功运作，财源滚滚，就在于他不满足于目前的管理现状，不断地找出管理中的不足之处，以获得最大利润。
他是怎么做的呢？
他首先下令关掉旅馆的洗衣部，安排前厅服务台上班的服务员兼收旅客送来的脏衣服，洗衣服的工作则由上夜班的服务员在没有客人需要服务时抽空承担，仅此一项每年就省下了130万美元。
他还将各个旅馆打扫卫生的服务员从计时工作制改为计件工作制，每天的报酬按其当天打扫的客房数发放。从此以后，服务员干起活来不仅争先恐后，而且质量高、速度快，旅客很满意。
此外，她们打扫完之后可以下班，或者到别处干零活。这项举措收到了良好的效果：一方面减少了旅馆的开支；另一方面还能让雇员到其他地方工作，增加收入。
撒拉德森的连锁寄宿旅馆没有餐厅，服务员除每天一次清洁房间外不提供其他服务。这一方面使得客房价格较低，一般人住得起，同时也可以让客人享受到经济实惠和安逸平静的生活。
另外，他的旅馆还与许多厂家建立了批发渠道，采购大量物资，开展多种经营。他还同意其他小旅馆利用这些渠道做生意，然后从中拿到一定比例的利润分成，这样的提成每年也高达1.75亿美元。
这就是撒拉德森旅馆的成功之道。
管理启示
采取灵活的管理机制，减少一些不必要的开支，削减一些臃肿的机构，增加可以创收的途径，这些都是值得认真学习的。可是最重要的到底是什么呢？就是一种追求完美的动力。管理者在自己的事业发展到一定阶段就开始享受它带来的便利，却不怎么用心去追求更大的发展，这就往往束缚了自己事业的前进。一个成功的企业家要在每一寸的空隙中赢得赚取利润的机会。
·小吃一条街
有一家公司，拥有半个街巷的门面房。
这个街巷附近有一个很大的居民区，公司由于业务不景气，只好撤了门店，空房对外招租。
有一对夫妇，率先在这里租房，办起一个风味小吃店，生意格外的好。于是卖麻辣烫的，卖涮羊肉的，卖陕西羊肉泡馍的各式各样的小吃全聚到这条街上。这条街上人声鼎沸，很快成了远近有名的小吃一条街。
看到租房的人生意这么红火，对外租房的公司再也坐不住了。公司收回了对外招租的全部门面，撵走所有在这里经营各种风味小吃的人，自己经营小吃。但万万没有料到，仅仅一个月儿，这条街巷又冷清起来，公司效益出奇地差。
公司经理百思不得其解，询问一个德高望重的市场研究专家。专家听了，微微一笑，问道：
“如果你要吃饭，是到一条只有一家餐馆的街上去，还是要到一个有几十家餐馆的街上去呢？”
经理说：“当然是哪里餐馆多，选择余地大，我就会到哪里去。”
专家听了，微微一笑：“那么你的公司垄断了那条街巷的小吃生意，这同一条街上只有一家餐馆有什么不同呢？”
经理幡然醒悟，回去后迅速缩减了自己公司的餐馆，又将门面房对外招租。于是，这条街巷的生意又恢复了往日的红火这个公司的小吃生意也同样顾客盈门又获取了不菲的租金。
管理启示
专家忠告：“不要期望垄断性的独门独店生意能赚到钱，赚钱就必须把自己融入市场，因为每一个购买者都具有自己选择的权利和心理。”所以经营管理者不能远离市场，不能总想着把对手全部消灭，因为激烈的竞争不仅能给企业本身带来发展的动力，也会引来消费者的目光，给企业发展提供更多的机会。
·无须寄出的信
一天，美国陆军部长斯坦顿到林肯总统那里，气呼呼地说：
“一位少将用侮辱的话指责我，他竟然说我偏袒一些将领，真是岂有此理！”
林肯看到他生气的样子，就建议他写一封内容尖刻的信回敬那位少将。林肯说：
“可以狠狠地骂他一顿。”
于是，斯坦顿立刻写了一封措辞激烈的信，然后拿给林肯看。
“对了，对极了。”林肯高声叫好，“要的就是这个！好好训他一顿，真写绝了，斯坦顿。”
但当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你干什么？”
“寄出去呀。”斯坦顿有些摸不着头脑。
“不要胡闹。”林肯大声说，“这封信不能发，快把它扔到炉子里去。凡是生气时写的信，我都是这么处理的。这封信写得好，写的时候你已经解了气，现在感觉好多了吧，那么就请你把它烧掉，再写第二封信吧。”
管理启示
愤怒是吹灭理智之灯的风，要发一顿脾气或狠出一口气，非常容易，但代价往往过于昂贵，常常导致无可挽回的后果。因此，管理好下属的前提是管理好自己，这就是一种自我监控能力。林肯控制情绪的方式不失为培养自我监控能力的一条有效途径。
·克莱斯勒的贷款
1979年，普洛斯特博士接任美国克莱斯勒汽车公司总裁，该公司当时是一个债台高筑的烂摊子。为了尽快使公司扭亏为盈，他急需一笔资金，但由于该公司已处于崩溃的边缘，没有一家银行愿意在没有担保的情况下贷款给克莱斯勒汽车公司。无奈之下，普洛斯特只好向政府求救，希望得到美国政府的担保，从银行获得10亿美元贷款，用于发展新型轿车。
消息一传开，立即掀起轩然大波，惹来一大片斥责之声。原来，美国企业有一个不成文的规定：依靠外部力量，尤其是依靠政府的帮助来发展经济，是不符合自由竞争原则的。
作为领导，普洛斯特不急不躁，他冷静分析后，决定各个击破，耐心地扫除公共关系上的重重障碍。他援引美国人所共知的例子，有根有据地向企业界说明，过去洛克希德公司、金美等五大钢铁公司和华盛顿公司都曾先后取得过政府担保的银行贷款，总额高达4097亿美元。
对政府方面，普洛斯特不卑不亢，提出了善意的警告式提醒。他替政府算了一笔账：假如克莱斯勒公司破产垮台的话，政府就必须为此支付27亿美元的失业保险金和其他社会福利开支。
普洛斯特博士因事制宜，对症下药，终于收到了奇效。
企业界、舆论界的反对派都偃旗息鼓，国会那些原来曾激烈反对政府担保贷款的议员也缄默不语，政府也改变了原来的主意，采取积极主动的措施，出面担保，他们需要的10亿美元最终顺利到手了。
他利用这笔来之不易的贷款，一举开发了几种新型轿车。1982年，克莱斯勒公司就实现了扭亏为盈，第二年又赚取利润9亿多美元，创造了该公司有史以来盈利的最高纪录。克莱斯勒公司由此走上了再度发展的轨道，普洛斯特博士也因此一举成名。
管理启示
事情都是发展变化的，要根据外在环境的不同，因人制宜，因事制宜。作为一名经营管理者，面对困难时，要头脑灵活，善于变通，根据事情性质的不同加以处理，妥善安排，要善于从逆境中寻找成功的途径。
·不妨换一种方式
在飞速发展的现代社会，过分压抑会使人烦躁不安，人们盼望有自由喊叫的空间，甚至盼望痛快地吵架；我们希望有欢声笑语，有机智幽默，而不是枯燥无味的说教。
松下幸之助在最初建立公司的时候，厂里的职工工作不太积极，经常擅离职守，他决定开会整顿一下。
一天，当全体职工都到齐后，他走上讲台，向大家宣布：“我有一件事情要告诉各位。”
突然，他走下了讲台，径直朝会场外面走去。台下的所有职工一下子都愣了，不知如何是好，先是小声议论，紧接着大声喧哗。
过了十分钟，松下幸之助才从外面慢慢地走上讲台，面对被激怒的全厂职工，他充满激情地说：“如果我在开会时离开会场是不能容忍的话，那么，在上班、工作的时候纪律松弛，擅自离开自己的工作岗位，甚至早退，难道不应该被谴责吗？我今天要说的就是这么多，请大家考虑一下！”
说完，松下幸之助就离开了会场。
从此以后，他的电器王国内，再也没有人擅自离开工作岗位。
管理启示
一个单位如果全部由理智型性格的员工组成，那么这个单位将会变得冷冷清清，在这种环境下工作会使人感到压抑，少年老成，提前进入老龄社会。
作为管理者，适当地幽它一默，多一分激情，就会使人际交往更为和谐与融洽，最终达到说服同伴的效果。松下幸之助正是通过这种幽默的做法，巧妙地构造一种氛围，让职工们亲身体会一下擅离岗位所引起的后果，这比空洞无味的说教要更有说服力。
·“新三菱”的缓兵之计
1962年，新三菱公司发表公告，宣布该公司将与美国推土机生产厂家凯特彼乐公司合作，在日本开办工厂，生产推土机。
消息一公布，令日本小松制作公司的员工大吃一惊，总经理河合良成也感到了巨大的压力，因为小松制作公司在当时的日本推土机制造业是首屈一指的生产厂家，日本的推土机市场基本上由小松制作公司控制着。
自从新三菱工业公司决定与美国凯特彼乐公司在日本合作的消息传出后，小松制作公司陷入了深深的忧虑之中，因为无论从技术上还是从资金上小松制作公司都不是他们的对手。凯特彼乐公司是美国最有实力的推土机制造企业，在国际市场上，占据着主导地位。他们的合作，无疑对小松制作公司构成了致命的威胁。
小松制作公司经过一番调查研究，想出一个办法——决定游说同行业的日立及久保田公司对抗新三菱与凯特的合作，他们联合向日本政府有关部门提出申请，指出凯特·三菱公司至今尚未生产出一台推土机，政府应从保护本国企业利益出发，不允许外商投资这个项目。日立和久保田公司对此反应淡然，小松制作公司对此有些失望，但他们并没有放弃努力的信心。
之后不久，小松制作公司向当时的通产大臣福田陈述：即使企业自由化符合世界潮流，但过于迅速会导致国内现存的公司破产，应该放慢脚步。他的呼吁引起了政界内部一些实权派人物的关注，这使得政府有关管理部门不得不做深入的调查论证。
由以上的种种努力，凯特·三菱公司的正式许可证到了1963年7月才正式颁布下发，11月份才正式合作生产，河合的努力使这一项目拖迟了1年多的时间，河合利用这段时间开始了相应的地组织对策，小松制作公司内部加紧推土机的科学攻关和设备的添置，在凯特·三菱公司正式投产的前两个月，小松制作公司推出了可以与之相抗衡的新型机种，销售人员紧接着进行了大张旗鼓的宣传和促销活动。最终，小松制作公司顶住了新三菱的压力，并在这次竞争中大获全胜。
管理启示
面对强大的竞争对手，在无法与之抗衡，且面临危机的情况下，运用一些缓兵之计，不失为一种良策。小松制作公司正是巧妙运用了这一策略，才拖延了对手的时间，为自己争取了发展的机会，最终才免遭被淘汰的厄运。
·树立品牌意识
美国俄亥俄州一家小店的售货员普洛斯特和杂货店老板盖姆脾气相投，俩人经常互相串门，在一起喝咖啡、聊天。
盛夏的一天，普洛斯特来到盖姆家，老朋友一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗衣服。普洛斯特突然发现，盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂，与她洁白细嫩的手恰恰形成鲜明的对比。他不禁叫道：“这肥皂真令人作呕！”普洛斯特和盖姆就此议论该如何做出一种又白又香的肥皂来。那个年代，使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯特却因此萌发出创业的念头。
他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他俩名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就叫P＆G公司。普洛斯特聘请自己的哥哥威廉姆当技师，研制洁白美观的肥皂。经过一年的精心研制，一种洁白的椭圆形肥皂出现在他们的面前，普洛斯特和盖姆欣喜若狂。
像面对刚刚诞生的婴儿一样，该怎么给它起一个动听的名字呢？普洛斯特煞费苦心，日夜琢磨。星期天，普洛斯特来到教堂做礼拜，一面想着为新肥皂命名的事，一面听神甫朗读圣诗：“你来自象牙似的宫殿，你所有的衣物沾满了沁人心脾的芳香……”普洛斯特心头一热：“对！就叫‘象牙肥皂’。‘象牙肥皂’洁白如玉，名称又出自圣诗，能洗净心灵的污秽，更不用说外在的尘埃。”
美好的产品，圣洁的名字，谁能不爱？P＆G公司为此申请了专利。为了把这种产品推向市场，普洛斯特和盖姆求助于广告。他们聘请名牌大学的著名化学家，分析“象牙肥皂”的化学成分，从中选择最有说服力和诱惑力的数据，巧妙地穿插在广告中，让消费者对“象牙肥皂”的优良品质深信不疑。P＆G果然一炮打响，他们成功了！从此：P和G的品牌深值在人们心中，为宝洁公司带来了巨大的收益。
管理启示
对于一个企业来讲，品牌的影响和价值远远大于产品本身的价值。品牌是经过市场检验所形成的无形资产，它是企业有效占领市场的法宝。宝洁公司从建立之初就非常注重树立品牌和保护品牌，因此他们的成功是与他们最初的品牌观念分不开的。
·惠普的目标管理
费奥莉娜是惠普公司的总裁，她认为公司要迅速发展必需实行目标管理。
目标管理是首先由公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标或计划，然后根据各人的目标实现公司的整体经营目标。而公司再根据这些具体目标制定具体的方案。
目标管理具体包括指导和制定企业内部责任的书面计划；共同认可为之努力的工作计划和目标。让每位员工结合自身部门的实际情况，制定出切实可行的目标，从而为管理人员明确企业内部责任提供参考。
从某种意义上讲，个体是先于总体的。因此企业管理者在制定某个工作计划或工作方案时，首先应该做的是充分了解自己部门内部员工的能力和现状。只有对各个个体有充分的掌握和了解，才能根据这些具体情况制定出符合实际的计划和决策。才能充分发挥每一个员工的积极性，从而使他们更好地协调工作、相互配合，达到一体化。
随着世界经济的一体化，只有合作才能在激烈的竞争中立足，这不仅包括公司间的合作，更重要的是公司员工之间的相互配合和相互协调，团队的力量必将胜过单个人的力量。就如同微软的比尔·盖茨与史蒂夫·鲍尔默，他们之中的任何一位独立创业，也绝对不会有像微软这样的大公司。微软的成功应该感谢这两位巨头亲密无间的合作。盖茨对于管理经营显然并不精通，但是这却是鲍尔默的强项；而鲍尔默的电脑知识相当匮乏，除了大学里学过的一些基本编程外其他一窍不通，但是比尔·盖茨这方面是个天才，所以他们成功了。
费奥莉娜显然更明白这个道理，她非常注重人与人之间的合作。因此她将这一点贯彻于整个惠普公司的管理中，她提倡员工间的互相协调、相互配合，从而形成一股强大的合力。这显然给惠普公司带来了更加蓬勃的生机与活力。
费奥莉娜认为制定好一份完整的工作计划和目标申请上级的认同与批准并不是最重要的，最重要的是要这份工作计划得到自己下属们的共同认可。因为计划的具体执行者是他们，而不是他们的上司。也就是说只有得到直接参与到计划中的员工们的支持，这份计划才能切实有效地得到贯彻执行。
费奥莉娜在做出决策前，经常征询下属们的意见，她认为只有这样才能让员工们真正体会到她对他们的信任与尊重，才能激发员工的工作积极性。从而使计划的制订与实施更加准确和有效。
管理启示
目标是一切行动的指南，无论对于个人来讲还是对于一个企业来讲，只有具备了计划和目标，才能保证行动的高效率。但是目标和计划必须是切实可行的才能起到它应该起到的作用。惠普公司总裁费奥莉娜正是非常清楚地看到了这一点，并且在公司内部认真贯彻和执行下去，才使今天的惠普取得了骄人的成绩。
·“本田”家族的成功秘诀
本田宗一郎于1907年出生在日本名古屋的滨江，1922年在东京当车辆修理学徒工，30多岁时上过技术专科学校。1945年日本战败后，他通过黑市购买了500只发电机所用的小引擎，并将其安装在自行车上。这种改装的自行车——原始的“本田摩托车”大受欢迎，刚上市就被一抢而空。
于是，他看准时机，毅然打出“本田技研工业株式会社”的牌子，正式开始生产摩托车。经过40余年的刻苦经营，宗一郎获得了巨大的成功：独占世界摩托车1/5的市场，跻身于日本汽车行业的前三名。
本田公司之所以取得如此巨大的成就，与他在内部实行“金字塔式的领导机制”密切相关。从“金字塔”的塔基工人起，往上是车间主任、科室领导，直到总经理、董事长。作为董事长，本田宗一郎处于“金字塔”塔尖位置，居高临下，直接俯视整个企业的运转情况。这样的“金字塔”式管理层结构保证了本田公司高效运转。
本田宗一郎一直强调建立一个精干高效的管理系统的重要性，他一直力图用“慈爱主义”来对待他的下属，以使他们大胆尝试。在本田公司，员工们的报酬在日本汽车业中是最高的，每年发两次奖金和许多物品，供给住宅，安排度假，提供收费低廉的医疗保健，全体员工拥有公司股权的10%以上，另外，大部分员工还拥有本公司生产的汽车或摩托车。
本田宗一郎还想方设法将自动机械工业界的年轻优秀人才笼络到他的周围。公司职工的平均年龄是24岁，远比34岁的“三菱”和30岁的“立产”要年轻得多，该公司的年轻人到35岁时，便大多被升任主管，而在日本其他公司，一般要到45岁左右。
本田宗一郎关心员工的综合发展，对服务期满3年的新工人，努力使他们的工作有所变动，以避免在同一岗位中重复同一操作，这样不但克服了他们单调厌烦的心理，引起他们新的工作兴趣，同时也扩大了他们的知识面。
本田公司还有一项提议制度，任何一名职员都可提建议，由本人填写一张专用表格，详细地阐述自己的构思、建议，并送到一个叫“部门委员会”的机构讨论、审核。这种专门委员会是由专家、营业人员、工程师、顾问组成的。一旦审查批准，认为可行，建议人就可按其建议的重要程度，得到一定数量的分数。一个职工，一旦积累了300分，便可以获得外出旅行的奖励，并结合工作的表现，逐级提升。
本田宗一郎还很注重培养员工的荣誉感和积极性。他在公司里陈列了一些在世界各地的竞赛中得来的奖品：轮胎已磨损了的汽车、摩托车，宗一郎的贺信以及本田车在外参与竞赛的新消息。在布告牌上，还有对本田车辆提出设计和改造意见而获奖的职工的照片。
管理启示
作为管理者，一定要建立精干高效的管理层，以使自己的决策顺利高效地传达下去。从员工的角度来制定管理方式，以便让员工真正发挥“塔基”的作用。本田宗一郎正是凭借其“金字塔”的塔基理论在战后迅速地成长起来，成为摩托车和汽车行业执牛角的人物，他的“塔基”理论值得我们研究、学习。
·倪润峰的信息
1990年8月25日，一个闷热的晚上，长虹集团总裁倪润峰正在家中看电视。
他在看新闻，当海湾战争打响的消息出现时，他立即拨通了物资计划采购处处长家的电话：
“新闻你看了吗？”他问道。
“正在看，海湾战争打响了。”对方回答道。
“海湾战争会导致塑料价格上涨，快从国际市场购进高机冲塑料。”倪润峰说道。
遵照倪润峰的指示，采购处紧急购进压制彩电机壳用的塑料1661吨。不久，国际市场的塑料价格果然迅速上涨，长虹因此节约开支200万元。
管理启示
作为一位杰出的管理者，不仅要具备优秀的管理才能，而且还应当具备独到的市场眼光，以及敏锐的市场洞察力。
信息的价值与时间分不开，及时地把握市场信息，并从中挖掘有价值的东西，那么你得到的将是无本万利的财富。
·“利”与“弊”
有一次，著名人际关系交往专家卡耐基曾经长期租用纽约一家饭店的大舞厅，用来举办一系列的讲座。
但是在某一季度开始的时候，他突然接到通知，饭店让他付出比以前高出三倍的租金。卡耐基当然不想付这笔增加的租金，可是他知道跟饭店的人争论是没有用处的。几天之后，他亲自去见饭店的经理。
“收到你的通知，我有点吃惊。”卡耐基说，“但我根本不怪你。如果我是你，我也可能发出一封类似的通知。身为饭店的经理，你当然有责任尽可能地使收入增加。现在，我们拿出一张纸来，把你因此可能得到的利弊列出来。”
接着，卡耐基取出一张纸，在中间画了一条线，一边写着“利”，另一边写着“弊”。
他在“利”这边的下面写下“舞厅空下来”几个字，然后说：“你把舞厅租给别人开舞会是最划算的，因为像这类的活动，比租给我作讲课场所能增加不少收入。如果我把你的舞厅占用20个晚上来讲课，你的收入当然就要少一些。”
“但是，现在我们来考虑坏的方面。首先，如果你坚持增加租金，你不但不能从我这儿增加收入，反而会减少自己的收入。事实上，你将一点收入也没有，因为我无法支付你所要求的租金，我只好被迫到另外的地方去开这些课。”
“另外，你还有一个损失。这些课程吸引了不少受过教育、修养高的人到你的饭店来，这对你是一个很好的宣传，不是吗？事实上，如果你花费5000美元在报上登广告，也无法像我的这些课程能吸引这么多的人来你的饭店。这对一家饭店来讲，不是价值很大吗？”
卡耐基一面说，一面把这两项坏处写在“弊”的下面，然后把纸递给饭店的经理，说：“我希望您好好考虑您可能得到的利弊，然后告诉我您最后的决定。”
结果，第二天卡耐基收到一封信，通知他租金只涨50%，而不是300%。
管理启示
作为一名管理者，要多从对方的角度考虑问题，关注和分析对方的立场，从而使对方和自己达成一致，实现双方的互惠互利，实现双赢。在这个故事中，卡耐基并没有提起自己的要求，却得到了减租，主要是因为他一直都从对方的立场看问题，都是谈论对方的要求，因而说得对方心服口服。只有真正从对方的立场考虑问题，才能获得对方的信任，以达到你所想要达到的目的。
·最佳倾听者
本田宗一郎是日本本田轿车的创始人，他为日本汽车和摩托车业的发展做出了巨大的贡献，在日本乃至整个世界的汽车制造业，他都是一个很有影响的重量级人物。
1965年，在本田公司所属的技术研究所内部，大家为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”的问题发生了激烈争论。本田是“气冷”的支持者，因为他是领导者，所以新开发出来的轿车采用的都是“气冷”式内燃机。
但是，在1968年法国举行的一级方程式比赛上，一名车手驾驶本田汽车公司的“气冷”式赛车参加比赛，当他跑到第三圈时，由于速度过快导致赛车失去控制，赛车撞到围墙上。接着，油箱爆炸，车手被烧死在车里。
这件事引起了巨大反响，也使本田“气冷”式汽车的销量大减。因此，本田技术研究所的技术人员要求研究“水冷”式内燃机，但仍被本田宗一郎拒绝。一气之下，几位主要的技术人员决定辞职。
本田株式会社的副社长藤泽感到了事情的严重性，就打电话给本田宗一郎：“您觉得您在公司是当社长重要呢，还是当一名技术人员重要呢？”
本田宗一郎惊讶之余回答道：“当然是当社长重要！”
藤泽毫不留情地说：“那你就同意他们搞水冷引擎研究！”
本田宗一郎这才省悟过来，毫不犹豫地说：“好的！”
于是，几位主要技术人员开始进行研究，不久便开发出适应市场需求的产品，公司的汽车销售量也大大增加，当初想辞职的技术人员均被本田宗一郎委以重任。
1971年，本田公司步入了良性发展的轨道。一天，公司的一名中坚管理人员西田和本田宗一郎交谈时说：“我认为我们公司内部的中层领导都已成长起来，您是否考虑一下培养一个接班人呢？”
西田的话很含蓄，却表明了要本田宗一郎辞职的意愿。
本田宗一郎一听，连连说道：“您说得对，如果不是您提醒我，我倒忘了，我的确应该退下来，不如今天我就辞职吧！”
由于涉及到移交手续方面的诸多问题需要解决，几个月后，本田宗一郎便把董事长的位子让给了河岛喜好。
管理启示
每个人都会犯错误，作为一名管理者，无论你地位有多高，或你拥有多么巨大的成就，都不可避免地会犯这样或那样的错误。而虚心听取下属与自己相反的意见，做下属的最佳倾听者，就能使你的领导地位更加稳固，并使你受到更多的拥护要给每一个意见的提供者一个机会，因为他们都是想让自己所在的公司能够发展得更好。
·意外的工作
乔治·罗纳在维也纳当了多年律师，颇有名气。第二次世界大战期间，他逃到了瑞典。此时，他已经身无分文，非常需要一份工作。他能说并能写几国语言，所以他希望能在一家进出口公司里找到一份秘书工作。
然而，不幸的是，绝大多数公司都回信告诉他，因为正在打仗，他们不需要这类员工。不过，他们会把他的名字存在档案里。
但是，有一个人在给乔治·罗纳的信上说：“你对我的生意的了解是完全错误的。你又蠢又笨，我根本不需要任何替我写信的秘书。即使我需要，也不会请你的，因为你甚至连瑞典文也写不好，信里全是错字！”
当乔治·罗纳看到这封回信时，简直气得要发疯。
于是乔治·罗纳也写了一封信，目的是想使那个人也大发脾气。但写着写着他忽然停下来，对自己说：“等一等，我怎么知道这个人说的是不是对的呢？我学过瑞典文，但这并不是我的母语，也许我的确犯了很多我不知道的错误。如果是这样的话，那么我想得到一份工作，就必须再努力学习。这个人可真是帮了我一个大忙，虽然他用这种难听的话来表达他的意见，但我应该写封信，感谢他一番。”
接着，乔治·罗纳撕掉了他刚刚写好的那封骂人的信，另写了一封：
“你这样不嫌麻烦地写信给我，实在是太好了。尤其是，你并不需要一个替你写信的秘书。对于我把贵公司的业务弄错的事，我觉得非常抱歉。我之所以写信给你，是因为我向别人打听过，他们说你是一个非常了不起的人物。我并不知道我的信上有很多语法上的错误，我觉得非常羞愧，也很难过。我现在准备更努力地学习瑞典文，以改正我的错误。谢谢你帮助我走上改进之路。”
然而不到3天，乔治·罗纳就收到了那个人的回信，请他面谈。
罗纳去了，结果令他感到非常意外，他得到了一份相当不错的工作。
管理启示
作为主管，应该清楚你用什么样的态度对待别人，别人就会用同样的态度对待你，即使下属或他人的言辞过激而伤害了你，也应该试着去原谅他，以礼待人，而这样做往往会令对方感动，自己受益无穷，人际关系也会非常融洽与和谐。罗纳的成功就在于他的容忍，在于他说话做事的容人之量。
·充分利用每一份空间
唐拉德·希尔顿是美国著名的饭店大王。在二战后的经济大萧条时期，旅馆业也异常萧条，但希尔顿却在同行的嘲笑声中买下几座大旅馆。
不久，美国经济复苏，希尔顿的旅馆为他挣了大钱，因为他的旅馆占据天时、地利、人和的优势。当时由于在得克萨斯州发现了石油，人们蜂拥而至，扑向石油开采业。唯独希尔顿独占当地的饭店业，少有竞争而又财源滚滚。加上他有一帮同甘共苦的创业伙伴，希尔顿“任凭风浪起，稳坐钓鱼船”，在硝烟弥漫的得州商界站稳了脚跟。
年轻的希尔顿深知商战的变幻莫测，他没有陶醉于暂时的成功。他和同伴一边把购买的旅馆作为一个理想的试验场所，不断探索赚钱之道，不改动搜寻新目标，迎娶新“恋人”，以逐步增强自身的实力和竞争优势。
刚开始，被买下的旅馆喧嚣嘈杂，拥挤不堪。为了多安排几位客人，希尔顿和他的创业伙伴屈吕安挤在一间屋子里睡觉。
一天，勤于思考的希尔顿辗转反侧：要是客人来了没有房间怎么办？怎样才能解决床位紧张的问题？多一个床位便多一份利润啊！
想着想着他睡着了，醒来之后，他突然灵机一动，拉着屈吕安走到客厅里。
“跟我来，我指给你看。”希尔顿讲道，“柜台太长，可以拆掉一半，餐厅里也可以加放20张床铺。”
“你疯了，让客人睡柜台，吃床铺吗？”屈吕安显然没有明白希尔顿的意思。
餐厅里只剩下希尔顿一个人，他仍仔细察看旅店的每一个角落。第二天，希尔顿将木匠找来，把餐厅隔成了许多间能够容纳一张床铺和一张桌子的小房间。然后，他又把大厅的柜台截去一半，剩下的空间做成一个卖香烟、报纸的摊位，他还把大厅的一角腾出来，开了一个小小的杂货店。当时，人们不太讲究装饰，愿意将就过夜的人多的是。结果几周以后，旅店就因为这几项措施而增加了一笔可观的收入。
管理启示
“把浪费的空间利用起来”、“使每一块地方都产生金子”是希尔顿经营旅店的一个重要原则，这也是希尔顿津津乐道的“装饰技巧”。只要你善于发现，每一处不起眼的角落都可能成为你的生财之路。
·绝不减员
1920年，日本经济不景气，不少工厂停产或倒闭。然而，当时规模并不是很大的松下电器反而蓬勃发展。到了1921年秋天，松下买了1500多平方米的土地，盖厂房、建住宅、设事务所、扩大招雇员工规模。
1923年，松下发明并大量产销自行车电池灯，兼营电熨斗、电热器、电风扇等电器产品，公司发展迅猛。1929年，松下并不理会到处弥漫的经济危机，在已经拥有3处工厂、300多名员工的情况下，继续扩充，在大阪买下8万平方米的土地，大规模地建设公司总部、第四个工厂、员工住宅。直到1929年12月底，松下电器才感受到了危机的压力：销售额剧减一半，仓库里堆满滞销品。更糟糕的是，公司刚刚贷款建了新厂，资金极端缺乏，如果滞销情况持续下去，整个松下电器很快就会倒闭。恰恰这时，松下幸之助偏偏病倒在床上。
如何渡过这场危机？
当时代行社长职务的井植岁男等高级主管，向休养的松下汇报他们研究的方案：为应付销售额减少一半的危机，只好减少公司一半的生产量，员工也必须裁减一半。
这是一个渡过难关的最佳方案。听到这个方案，松下有了精神。他指示：“生产额立即减半，但员工一个也不许解雇。将开工时间减为半天，但员工的薪资全额给付，不减薪。不过，员工必须全力销售库存产品。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。”
“可以不解雇员工，但是既然开工半天，就该减薪一半。员工不会有意见。”有的主管建议。
“半天工资的损失，是个小问题，使员工们有以工厂为家的观念才是最重要的。所以任何一个员工都不得解雇，必须照旧雇用。”松下十分肯定地说。
当员工们听到松下的指示时，无不欣喜，因而人人奋勇、个个尽力，销售库存产品。
松下的方法灵得让人吃惊，由于员工的倾力推销，公司产品不但没有滞销，反而造成产品不够销售的现象，并创下公司历年最高销售额的记录。就在这场世界经济大危机中，其他工厂纷纷倒闭，而松下公司，继兴建第四厂后，又创建了第五、第六厂！
管理启示
松下对付经济危机，自有他的一套道理。如果企业面临重大危机，应该采取什么解救措施呢？几乎每一个企业管理者都会面临这样的困难。但是，松下幸之助处理危机的方式却与众不同，归到一点，就是只有和舟共济才能渡过危机以退为进，同时给员工创造机会，使他们有渡过难关的信心，增强他们的主人翁精神和凝聚力，会收到意想不到的效果。
·倒茶水的老头
一家著名的大公司招聘职业经理人，应者云集。经过初试、笔试等四轮淘汰后，只剩下6个应聘者，但公司最终只选择一个人做经理。第五轮将由老板亲自面试，看来，接下来的角逐将更加激烈。
可是当面试开始时，主考官却发现考场上多出了一个人，出现了7个考生，于是就问：“有不是来参加面试的人吗？”
这时，坐在最后面的一个男子站起身说：“先生，我第一轮就被淘汰了，但我想参加一下面试。”
人们听到他这么讲，都笑了，就连站在门口为人们倒水的那个老头也忍俊不禁。
主考官也不以为然地问：“你连第一关都过不了，又有什么必要来参加这次面试呢？”
这位男子说：“因为我掌握了别人没有的财富，我本人即是一大财富。”
大家又一次哈哈大笑，都认为这个人不是头脑有毛病，就是狂妄自大。
这个男子说：“我虽然只是本科毕业，只有中级职称，可是我却有着10年的工作经验，曾在12家公司任过职……”
这时主考官马上打断他的话说：“虽然你的学历和职称都不高，但是工作10年倒是很不错，不过你却先后跳槽12家公司，这可不是一种令人欣赏的行为。”
男子说：“先生，我没有跳槽，而是那12家公司先后倒闭了。”
在场的人第三次笑了。
其中一个考生说：“你真是一个地地道道的失败者！”
男子也笑了：“不，这不是我的失败，而是那些公司的失败。这些失败积累成我自己的财富。”
这时，站在门口的老头走上前，给主考官倒茶。
男子继续说：“我很了解那12家公司，我曾与同事努力挽救它们，虽然不成功，但我知道错误与失败的每一个细节，并从中学到了许多东西，这是其他人没学过的。很多人只是追求成功，而我，更有经验避免错误与失败！”
男子停顿了一会儿，接着说：“我深知，成功的经验大抵相似，容易模仿；而失败的原因各有不同。用10年学习成功经验，不如用同样的时间经历错误与失败，所学的东西更多、更深刻；别人的成功经历很难成为我们的财富，但别人的失败过程却是不可多得的宝贵经验！”
男子离开座位，转身欲走，忽然回过头说：“这10年经历的12家公司，培养、锻炼了我对人、对事、对未来的敏锐洞察力。举个小例子吧，真正的考官，不是您，而是这位倒茶的老人……”
在场所有人都感到惊愕，目光转而注视着倒茶的老头。那老头诧异之际，很快恢复了镇静，随后笑了：“很好！你被录取了，因为我想知道——你是如何知道这一切的？”
老头的言语表明他的确是这家公司的老板，这次轮到这位考生一个人笑了。
管理启示
体察细节是一种功力。这个考生能够从倒茶水老头的眼神、气度、举止等看出他是这个企业的老板，说明他是一个观察力很强的人。这是一个管理者所必备的能力。这种洞察入微的功夫不是一朝一夕能够练就的，而需要长期的积累，在注重每一个细节的观察中不断地训练和提高养成的。
·年终分红
一家公司自成立以来，业绩一直蒸蒸日上。然而今年却好景不再，盈利大幅滑落。这绝不能怪员工，因为大家都为公司拼命工作，丝毫不比往年差，甚至比以前更卖力。
这愈发加重了董事长心头的负担，因为马上要过年，照例年终奖金最少发两个月工资，多的时候，甚至加倍。今年算来算去，顶多只能给一个月奖金。让员工知道，士气肯定滑落！
董事长没有办法，只好找来总经理商量：“许多员工都以为最少多发两个月工资，恐怕机票、新家具都订好了，只等着发了奖金就出去度假或付账单！”
总经理也愁眉苦脸：“这就好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。”
此言一出，董事长突然触动灵机。
两天之后，公司突然传出小道消息——“由于营业不佳，年底要裁员……”
公司顿时人心惶惶，每个人都在猜会不会是自己。最基层的员工想：一定由下面开始。上面的主管则想：我的薪水最高，恐怕从我开刀！
但是，总经理接着做了宣布：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不能牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。”
听说不裁员，人人都放下心上的一块大石头，没有年终奖金的失落也一扫而空。
眼看除夕将至，人人都做过穷年的打算，彼此约好拜年不送礼，以共度时艰。突然，董事长召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点七上八下：“难道又变卦了？”
是变卦！几分钟后，主管纷纷冲进自己的单位，兴奋地喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，一个月，马上发下来，让大家过个好年！”
整个公司大楼，爆发出一片欢呼……
管理启示
与其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。作为一个企业的领导更应该运用这种想法，在战略设置上做最坏的打算，不能好高骛远；在应付员工利益上。不能夸海口，而要给员工们一些意外的惊喜，使他们工作更努力他们也会在这些意外的惊喜中，看到更多的希望。
·把椅子靠背锯掉
雷·克罗克是麦当劳快餐店的创始人，他有一个习惯：不喜欢坐在办公室办公，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机。克罗克在他的“走动管理”中发现了一个重要原因，就是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。
克罗克发布命令：将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
听到这个命令，很多人私下骂老板是个疯子。
不久，当大家纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”时，才发现管理之中存在的许多问题。于是，他们及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，摆脱了危机。
管理启示
领导不仅靠嘴，管理更需要付出行动。现代管理提倡“活计划”，强调走动式管理，就是拒绝懒惰。先制定一个计划，然后根据不同情况及时改良计划，避免僵化。因为没有计划就会乱了章法，工作程序混乱；不善于收集各种信息、及时改良计划，就会盲目行事，导致一系列不良后果，企业的经营状况在变动，员工的工作心态在变动，市场的销售状况也在变动，这时，如果领导者没有发现或者不去适应这些变动，轻则坐失良机，重则面临倒闭的危险。
·零售大王的耐心
1950年，山姆·沃尔顿来到美国西部阿肯色州偏远的农村小镇本顿威尔，他决定在本顿威尔小镇站住脚。
小镇有三家杂货店，山姆·沃尔顿找到了一家愿意出售的老店——哈里森杂货店，虽然它很小，但这无关紧要，因为他有更宏大的计划。
他布置好商店后，开始实行自助销售方式，小店成了当时整个美国仅有的、实行自助销售的杂货店。山姆·沃尔顿的商店发展得很快，不久，便从一家破破烂烂的商店一跃为本地区经营最好的店铺。
随后，山姆·沃尔顿开始在其他城镇寻找开设商店的机会。1952年，山姆·沃尔顿驾车南下费耶特维尔，在那里，他接管了一家老杂货店，采取新的方式经营——自助销售。经过不断努力，到1960年，山姆·沃尔顿已在本顿威尔附近拥有15家杂货店，年营业额达到140万美元，虽然和他后来建立的沃尔玛零售王国相比，这只不过是沧海一粟，但正是由此使山姆·沃尔顿为未来的发展打下了良好的基础。
这一切都应该归功于山姆·沃尔顿的耐心，他没有一口吃个胖子，没有从大城市入手，而是从小镇做起。他在坚定了小镇可以成功经营大型百货店的信念的同时，又唯恐其他竞争对手也明白这一道理后会迅速进入各小镇，而每个小镇通常只容得下一家这种大型商店。因此他以尽可能快的速度扩张开新店。
1965年，他新开1家店；1966年新开2家店；1967年新开20家店；1968年，进入密苏里州和俄克拉荷马州的邻近地区，开新店5家；1969年，又新开5家店。这样，截止1960年代末，沃尔玛已有18家分店，都位于人口5000到2.5万的小镇上。1969年11月，公司又在本顿威尔城南建起了自己的总部，占地5万多平方米。
此时的山姆·沃尔顿雇用650位员工，其中包括33位分店经理、45位助理经理、9位主管和采购人员。他付给管理人员相当高的薪水，但作为回报，他们必须要努力工作。
纵观整个1960年代，沃尔玛公司的经营业绩不俗。1960年代初，山姆·沃尔顿只有十几家小杂货店，到1970年，店铺总数增至32家；销售收入从300万美元增到3000万美元，增加近10倍；纯收入也从十几万美元增至124万美元，增长了近10倍。
不过，沃尔玛发展的速度此时主要还是与自己的过去相比，在商业专家的眼里，其整体规模及分店均集中于阿肯色州西北部本顿威尔周围小镇，使沃尔玛特看上去只是“美国南部山区乡下人开的时髦女服店”。然而，此后不到10年，沃尔玛的发展使这些嘲笑者刮目相看，他们转而赞赏山姆·沃尔顿创办的沃尔玛，但在十年前没人相信它会成为零售大王。
管理启示
在企业管理中，一定要切记：耐心有时能解决一切。一个企业的领导没有耐心，对员工在感情上是一个很大的打击，企业在质量上就拿不出像样的产品，在战略上就会半途而废，企业本身的发展就难以维持长久，这一切都是企业致命的伤痛，任何人的成功都不是一蹴而就的，要有耐心去创业有耐心去等待成功的那天。
·懂得向下授权
韩国最大的财团三星集团总裁李健熙，是个很懂得向下授权的大老板。他在1994年10月，把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅缩小，分设了电子、机械、化学及金融保险四个集团，分别设立集团长，将权力下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。
李健熙的充分授权，并不代表他权力的衰退。这七个人都是跟随他多年最亲近的领导人员，他们一直在李健熙的授权下工作，因此。他们对李健熙的想法知之甚详，即使李健熙不在，他们也能够做出与李意见相差无几的决定。
他的授权程序是这样的：在第一次委托人做事时，给予他你认为达成任务所需的指导和支持。下一次，当你将同样的工作授权给同一人时，减少你所给予的指导。这样过了几次之后，你只需稍加指导，就可以得到满意的成果。
有些人也知道授权的重要性，但他们却总埋怨手下没有可以委托的人。须知，才干是在实践中增长的，你总不敢把艰难的工作交给下属，他们就永远也没有显示才干和得到提高的机会。
要注意，授权与单纯的分派任务不同。分派任务只是让下属照你的吩咐去做，他是被动的；而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权力让他做必要的决定。这有助于增长他的荣誉，使他有成就感。
比如，你要某人去印一个小册子，你就不必再交代一些有关形式、封面、附图等的详细意见，而是让他自己去选择、决定，相信他会把工作做得很好，而且他会引以为荣。
授权的要诀在“信任”，不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。不要殚精竭虑地想去弄清楚每个人的工作，只要为他们提供所需的条件，让他们觉得自己是项目的主人，这就够了。
对授权的一种误解是绝对不干预。正确的原则是：放手让别人解决问题，但同时知道，自己何时加以干预是应该的。而这一切，李健熙做得最好。
管理启示
减少管理的真谛是权力的充分下放。士为知己者死，女为悦己者容，善于捕捉成功的人不但自己有本领，而且懂得如何去挖掘自己属下的本领，这就确保了自己的管理不需要事必躬亲，也就实现了不要管理的管理。在下属的成就感中去享受成功的喜悦做一个这样的管理者岂不快哉！
·“奔驰”的成功之路
“奔驰”是德国的汽车制造公司，也是世界著名的汽车公司。它发展至今已有一百多年的历史。1886年，世界上第一辆汽车就是在这里诞生的。一百多年来，奔驰汽车公司向世界各地提供了大量豪华、新颖、优质的汽车。“奔驰”在为世人提供优质产品的同时，也为自身带来了巨额财富。仅就该公司成立100周年的1986年而言，奔驰汽车公司创造了年销售额高达510亿德国马克，税后利润高达6.5亿美元的历史新纪录。在世界汽车工业发展史上，奔驰汽车留下了自己不朽的足迹。
拥有奔驰汽车不知是多少成功人士的梦想，因为那是一种身份和地位的象征。“奔驰-600型”高级轿车成为许多国家元首、世界超级富翁、国际明星的购车首选，也成为权势、金钱和地位的象征。奔驰价格不菲，为什么令这么多人着迷呢？原因就在于它的高质量和高性能。
“奔驰”的成功之路，是质量至上之路，奔驰车以高质量的形象屹立于世界汽车王国！它向人类展示了近乎完美的产品质量，奠定了它在市场竞争中的强势地位。保持产品优良的品质是奔驰公司也是任何一家企业在竞争中立于不败之地的一条重要法则。
对产品质量作精益求精的探索，创造世界一流的产品，这是一百多年来奔驰汽车公司的经营宗旨。在整个生产过程中，从产品的定位、构思、工艺的设计、成品的研制、生产直到最后的服务，它们始终坚持质量第一、至高无上的原则。
为了保证产品质量，该公司从上到下形成了一个质量保证监督网络，不合格的零部件坚决不准使用，不合格的成品坚决不出厂。另外他们还在各个分厂、各个车间、班组层层设立质量保证机构，派有专人检验质量。在奔驰汽车公司的所有生产工人中有1/7是进行质量控制和检验的，仅引擎一项就要经过42道检验工序。
除此之外，奔驰公司还由董事会代表、车间代表和技术人员共同组成检查组，定期对所属部门进行检查。不仅负责检查产品质量、工艺和材料质量，发现了问题还要切实帮他们解决。另外，对质量监督、检查人员本身的工作质量，他们也要认真检查。
随着专业化分工和协作的加强，他们的许多零部件不得不由专业厂家协作生产。对此，奔驰公司也要严格把关。有一家汽车组装厂，每天组装汽车1600辆。奔驰公司规定如果一箱里有一个零部件不合格就全部退货。由于长期执行这项制度，协作厂商也都自觉地提高了零部件质量。为了帮助这些协作厂提高质量，奔驰公司经常组织技术力量对他们开展技术方面的服务。
对于汽车来说，最重要的质量要求是行驶安全，乘坐舒适，外形美观，坚固耐用。为此，奔驰汽车公司研制出世界第一个安全车身。发生车祸时，车身不会挤瘪，方向盘在受到撞击后能自动合拢，以此确保驾驶者的人身安全。20世纪60年代，他们又研制出ABS刹车系统，用电子控制器控制轮胎、紧急刹车时不因路面情况复杂而翻车，这项技术后来被许多汽车生产厂家广泛采用。70年代末，奔驰公司又研制出转变灵活、高速稳定的“190”型小轿车，这款汽车在高速急转和较大倾斜的角度下也不会翻车，新车一上市，马上受到广大用户欢迎。
坚持质量第一，以质求胜的原则还体现在售后服务的高质量上。在奔驰公司的销售处，人们随处可以看到奔驰公司生产的各种车型的图样，能很直观地了解到汽车的性能特点。顾客如果对汽车的颜色、外观、内部装潢、附加设备等有特殊要求，厂方还可以根据具体需要生产。为了做好售后服务工作，奔驰公司在各地设立了一千七百多个服务站，提供从换机油、检修、急送零部件，一直到利用电子计算机进行运输咨询等方面服务。曾经有这样一个例子，有一位德国老夫妇驾驶着一款小型奔驰车，穿行在乡间小路上，这时车轴突然断裂，前无村后无店，老夫妇俩急得满头大汗。这时他们记起了奔驰公司的售后服务电话，于是连忙拨通电话说明了他们的情况和位置。不到两个小时，奔驰公司售后服务人员就驾驶着一架小型直升机从几百公里外的售后服务站赶了过来，很快为老夫妇换下了车轴，而且分文未收，这令老夫妇感动不已。奔驰公司就是以这样高品质的生产质量和服务质量赢得了顾客的青睐。
另外奔驰汽车公司为了保证产品的质量，还严格控制产量数量，每年始终保持在七十万辆左右。奔驰因其优良的质量在世界各国的消费者心中树立了牢固形象。
管理启示
质量和信誉是企业生存和发展的两大法宝。质量是信誉的保障，而良好的信誉又能为企业赢得更多的客户，带来更多的营业额，从而为提高质量提供资金支持。奔驰公司从创立之初，就非常注重这一点，他们在每个环节都把好了质量关，同时也为自己赢得了最好的市场信誉。
·里德的管理才能
约翰·里德是花旗银行的董事长，他被金融界公认为管理能手。花旗银行在他的有效管理下，创造了前所未有的经济奇迹。
在里德的决策之下，花旗银行决定拿出30亿美元增加储备，用来作为向第三世界贷款的准备金。这一举动震撼了美国银行界，一个月之内，50家因贷款而亏损的大银行也纷纷仿效花旗银行的做法。
里德作出决策之前，曾与美国财政部和联邦储备委员会商讨过，他们担心里德的举动会带来不利影响。但里德不顾这些，他说：“我了解那里的多数上层人，我能同他们促膝交谈，我知道我该怎么做。”
这样，里德按照自己的决策去做，顶住了各种非议。
里德原是一位科学家，1965年，他从麻省理工学院到花旗银行开始了新工作。
威斯顿董事长在他上班不久就召见了他，对他说：“我们需要一个最好的财务系统和预算系统，你去设计吧，干出来后再回来。”
里德接受了这个艰巨的任务，凭着他广博的知识，再加上刻苦钻研，他把任务完成得非常漂亮。
后来威斯顿说：“18年后，我离开花旗银行时，我们仍在使用里德设计的系统的变型。”
1970年，花旗银行内部出现亏损，当时的高层领导都感到为难，里德自告奋勇，表示可以改变这种局面。他上任后，对内部进行了治理整顿，重组了后勤部；文书工作拖延期为两周，改组后缩短为两天。接着，对客户银行业务工作进行了大刀阔斧的调整，把花旗银行改成了当时世界上第一家大规模使用计算机、传呼机的银行，业务从此兴盛起来。
20世纪70年代，信用卡刚刚问世，花旗银行在里德的倡导下，率先启动了信用卡，扩大了业务范围，使花旗银行独领风骚。
管理启示
没有好的管理，就没有好的效益。对于一个公司，在运作过程中，不论其大小，都必须把管理放在首位，没有严格的管理和严密的制度，没有完善的游戏规则，就没有正常的企业运作，因此，完善而有效的管理体制是必不可少的。同时，管理制度制定之后，还要有监督保证其运行作为一个高层的管理者，本身必须具备良好的综合素质。管理的目的是想让被管理者达到最佳状态，在此之前，管理者首先就要具备这种状态。
·三河商法
一次，松下公司的领导到丰田公司参观，服务人员恭敬地送上咖啡，盛咖啡的器皿使客人大吃一惊——丰田公司竟使用普通的粗瓷碗盛咖啡！
是的，丰田公司没有咖啡杯。无论是自己用，还是招待贵客，一律用普通瓷碗。
外界都说丰田人吝啬。岂不知，吝啬正是“三河商法”之一。
第二次世界大战日本战败后，丰田喜一郎面对战争遗留给丰田公司的一片废墟，斩钉截铁地说：“丰田要在三年内赶上美国的汽车制造业！否则，重建日本汽车工业就是一个梦！”
在喜一郎的鼓动下，丰田公司上上下下充满了干劲。光有干劲还不行，要赶上美国，还需要更多的东西。喜一郎为丰田公司制定的经营管理思想是：第一，批量生产；第二，“吝啬”精神；第三，无贷款经营。三部分是一个整体，互相依存不可分割。
因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区，公司高级经理和许多员工也都是三河人，故人们将其经营战略称之为“三河商法”。
喜一郎非常讨厌浪费，他问员工：“我们做企业必须有基础，那么以什么为基础呢？”
大家讨论得非常积极，罗列了许多基础。
“很简单，就是以彻底杜绝浪费思想为基础。我们现在要这样做，以后公司发展壮大了，也要如此。”
“批量生产”就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。丰田公司大胆革新，突破传统的汽车制造“由上道工序把工件传递到下道工序”的方式，改成“由下道工序向上道工序领取工件”的方式。这种新方式要求前道工序只生产后道工序所需的工件，并规定了“三必要”的制度——保证按必要的工件、必要的时间和必要的数量“准确”地供应到位。
这个方式观念简单明了，通俗易懂。在执行“三必要”制度时，公司又采用了“流程卡”形式。“流程卡”分为“领货指令”、“生产指令”和“运送指令”，流程卡由后向前传递，保证了前道工序所产出的工件，正好是后道工序所需要的工件，从而避免了库存，杜绝了积压与浪费。
喜一郎并没有满足改革的初步成果，又进一步将他的管理思想从生产过程延伸到营销过程。销售公司也实施“完全销售”的管理体制——即“由下道工序向上道工序领取工件”的方式和“三必要”的制度，名副其实地实现了“订货生产”的状态。这样，整个丰田公司的经营管理，经过孜孜不倦地推进，获得了巨大的效益。
管理启示
在丰田公司，“干毛巾也能拧出水”，这就是丰田的“吝啬精神”。精打细算，避免浪费，必要时来一些吝啬，这其实也是一种生产方式，是管理的一个重要原则。管理者有必要督导和训练员工，久而久之，公司的节省成为一种习惯，就自然地降低了成本。
·柯达建议制度
1880年，乔治伊斯曼创建了柯达公司。他深知没有员工的支持，任何企业都无法做大。因此他常常思考一个问题：即如何让员工们行动起来，与企业共同进步。
1889年的一天，乔治伊斯曼收到一个工人写给他的建议书。这份建议书内容不多，字迹也不优美，却让他眼睛一亮。这个工人建议生产部门将玻璃窗擦干净，对于这样的问题，在乔治伊斯曼看来，是小得不能再小的一件事了。然而，这次伊斯曼却看出了其中的意义，这正是员工积极性的表现。
很好！乔治伊斯曼立即召开表彰大会，发给这名工人丰厚的奖金，“柯达建议制度”也就应运而生。
在柯达公司的走廊里，每个员工都能随手取到建议表；投入任何一个信箱，建议表都能送到专职的“建议秘书”手中。专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评鉴。公司里设有专门委员会，负责建议的审核、批准以及发奖。此外，建议者还可以随时拨打电话询问建议的下落。
100多年过去了，柯达公司员工提出的建议近200万个，其中被公司采纳的超过60万个。现在，柯达公司员工因提出建议而得到的奖金，每年都在150万美元以上。
“柯达建议制度”在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用，而且员工提出建议，即使未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到员工在想什么；二是建议者得知他的建议得到重视时，会产生满足感，工作会更加努力。
现在，柯达员工已逾万人，公司业务遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等领域。专业人士评价说：“没有‘柯达建议制度’，就没有今天的柯达！”
管理启示
细节决定成败，在观察方法上，不妨多关注一些细节，这能了解很多东西。在现代企业管理中，“大”和“小”都非常重要，千万不能忽略其中的细节。因为，从最小的行动中，往往能预见最终的结果，所以要给每一个行动以同样的密切关注，作为一个管理者，不可能对所有的细节都加以关注，这时建议制度便是最好的方法。
·鹤立鸡群的西南航空
20世纪90年代，美国各大航空公司经营都不景气，三大航空公司——环球航空公司、大陆航空公司和美国西南航空公司都在破产条款下运作，其他航空公司也准备进入它们的行列，而德尔塔航空公司、美国航空公司和联合航空公司则出现大量亏损。
然而西南航空公司却稍后的一段时期内青云直上，其年销售额增长率高达25%，并且一直保持盈利。西南航空公司在近30年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上时，它却大张旗鼓地推进自己的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。
它的成功法则是什么呢？
西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此赢得了15次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数。在美国，这是独一无二的，其中，公司首席执行官赫伯·凯勒尔起了决定性的作用。他采取低价、紧缩性的管理方式，找到了一个具有战略意义的机遇之窗。
起初，他在公司的大多数商业电视广告中露面，这引起了竞争对手的指责，纷纷攻击他乘客会因为乘坐简陋飞机而感到窘迫。于是，凯勒尔又头顶一个皮包出现在电视广告中，他承诺向所有为乘坐西南航空公司班机而感到窘迫的人提供这个包，并保证它可以用来装“所有因为乘坐我们的飞机而省下来的钱”。
此外，他还将自己的一架737飞机画成杀人鲸的样子，以庆贺圣安东尼奥海底世界的开幕。在一次航行中，他让机上服务人员扮成驯鹿和妖精的模样，同时让飞行员一边通过扩音器唱圣诞颂歌，一边轻轻晃动着飞机向前飞。
“凯勒尔是一个真正的疯子！”一家航空公司的市场部经理托马斯·卜沃尔兹这样说道，“但是谁又能对他的成功说些什么呢？”
凯勒尔试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所，他经常和员工无拘无地闲谈，员工称呼他“赫伯大叔”；他还经常参加公司总部的周末晚会，鼓励乘务人员扮演滑稽小丑，玩一些像击鼓传令这样的小游戏；他自己还经常穿着小丑套装扮演各种角色。
最有意思的是，他为那些长袜上有最大洞的乘客给予奖励。可想而知，他的这项奖励会在万里蓝天上产生怎样的效果！
肯定是轰动的！
凯勒尔的方法挺有效的，员工工作得很辛苦但毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司员工的流动率为7%，在这个行业中是最低的。其实，这些古怪的做法都有一个精明的目的：创造一种协同的精神和和谐的工作环境以提高工作效率。
管理启示
现代企业管理非常强调协同精神，企业的领导必须是一个主动与人合作的角色，要永远和顾客站在一起。而有效的协同团队事实上是组织结构的最大精简，协同精神是围绕着信任展开的，在信任的基础上，确立了基本规则。让员工在舒适的心境中工作一定可以提高他们的工作效率。
·关于维拉扎诺大桥的冲突
纽约港的维拉扎诺大桥是世界上最大的桥梁，该桥总跨度4260英尺，把布鲁克林和斯塔顿岛连接起来。该桥总设计师兼项目经理奥斯马·阿曼因大桥结构简单、造型独特而享誉世界，被人们称为“能用细的线条勾画出庞然大物”的伟大设计师。
大桥是市政府年度重点工程，它要求把纽约港的两个小岛连接起来，以解决交通上的难题，还要求大桥具有一定的艺术风格，作为纽约港的一座标志性建筑和一道独特的风景。这些高难度的要求，对于设计师奥斯马来说无疑是新的挑战。
经过近三个月的勘探和设计，终于规划完该项目。奥斯马对此颇为满意，计划完成后，他来到布鲁克林岛，望着对面的斯塔顿岛，沉浸在自己的伟大计划中。
“可是，能否找到一种更好的设计方法，使这道风景流传千古呢？”他身边的一位年轻的小伙子说道，他正是奥斯马从麻省理工学院邀请来的莫里斯。
“我的设计有什么问题吗？”奥斯马试探着问。
“如果把桥梁设计成弧形，压力会更小一些。”莫里斯的话无异是对整个项目设计的否定。
在项目班子的讨论会上，这个问题被再次提出来。“谁能保证技术的成功性？”老设计师詹姆斯首先提出质疑。“一座弧形的桥梁架在两岛之间确实是纽约港的一道美丽彩虹，建筑史上早有此例，比如中国的赵州桥。”一位设计师布朗对莫里斯的设想显示出强烈的兴趣。
“可是那桥只有五十米，而我们的大桥将是它的几十倍！”詹姆斯表示强烈不满。
“但是弧形桥梁的压力确实会减少很多。”奥斯马一边听着设计人员的议论，一边陷入苦苦的思索之中。
面对相持不下的局面，总设计师奥斯马亲自担任设计组长，对弧形桥梁方案和吊桥方案进行了认真的研究和对比，并最终做出了决策：采用弧形桥梁方案。
世界上最大的桥梁设计就这样在不断解决冲突中，最终理想地完成了项目的进展，莫里斯在其中起到了巨大的作用他没有滥用自己的权威去压制那个年轻人的想法。
管理启示
在企业的项目策划中，冲突是不可避免的，压制只能进一步恶化冲突、激发矛盾，最终导致更大的不利。“千里之堤，毁于蚁穴”，每一种冲突，甚至一个很小的因素都会引发严重的问题。管理者要善于包容和采纳每一个有价值的意见。因此，要关注项目进程中的每一个细小的因素，这样才能使管理者永远立于不败之地。
·耐克与阿迪达斯的角逐
耐克是世界著名的动运时装品牌，尤其以鞋业著称。它的产品畅销世界各地，特别是深受各国年轻人的喜爱。它的成功有很多因素，但最主要的并不是它有多么高超的营销技巧和广告宣传的力度有多大，它成功的关键因素是对其他产品卓有成效的仿效。
当然，仿效并不是假冒，必须审慎而行。被仿效的对象必须是在该产品发展史上取得过卓著成效，而且具有远大发展前途的。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所实行的市场战略，是生产型号多样的运动鞋，然后在重大体育竞赛中让运动员穿用带有本公司标志的产品，并且在此基础上不断使产品更新换代以此来维护和扩展市场。这种战略几乎是每一个同类厂家所遵循的几乎不能更改的市场战略，然而耐克公司却在效仿的基础上，把这一战略发挥得淋漓尽致，现实无疑证明耐克公司做得更好。
仿效并不等于制造与别人完全相同的产品，那样的话就成了假冒。真正意义上的仿效，是要在研究别人产品的基础上取长补短，进一步丰富和完善，进而融入自己的个性，形成自己的特色，建立一种新的产品模式。
迅速增长的销售额可能掩盖营销下降的趋势。阿迪达斯这位制鞋业的领跑者，在很长一段时间内，销售额迅速上升，自满情绪油然而生，殊不知它的营销趋势并不乐观，公司在夺得了最大的市场份额后便放松了警惕。结果被后来居上的耐克公司击败。
而对耐克公司日益增长的实力，以及市场形势的巨大变化，阿迪达斯的致命错误是缺乏对市场需求量以及竞争因素的更好的调查，以此为据调整自己的经营策略。
从阿迪达斯的失败中，我们可以看到所谓的市场优势是多么的短暂和不堪设计组长击。如果你不求上进的话，你的领先优势，很可能成为别人进步的阶梯。任何公司，不论在市场上是否占据领先地位，都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。在耐克和阿迪达斯的这场角逐中，很好地证明了这一点。
管理启示
在市场竞争中，好多东西并不需要从头做起，善于借鉴其他产品的长处，并不断发展和完善它，你就会为自己赢得更多的市场机会，同时也会节省很多成本。另外，对于那些具有产品优势的企业，一定不要满足于一时的成绩，否则那些所谓的优势将会不堪一击，反而成为对于利用的因素。
·断臂求生与麦当劳的发展
麦当劳是世界著名的快餐业之王，它的连锁店遍布世界各个国家，它每年的收入高达200多亿美元。如此庞大的一个企业是怎么发展起来的呢？
提到麦当劳的发家史，不得不提一提麦克与迪克两兄弟，是他们首先开创了这一事业，然而真正把麦当劳事业发扬光大的却是克罗克。在遇到克罗克之前，麦克与迪克兄弟俩缺乏远见卓识，根本不知道“麦当劳”三个字的价值，加上他们根本不懂企业的经营管理，所以他们所经营的麦当劳一直不景气。
1954年的一天，克罗克与麦氏兄弟正式达成了代理连锁的协议，克罗克正式获得了发展麦当劳餐厅连锁店的权利。
1955年3月的一天，麦当劳公司正式挂牌成立。克罗克充分运用他以往的经验开始创造独特的连锁式经营。在之后短短的10年时间里，麦当劳公司迅速发展壮大。但公司也面临着更大的难题，那就是在竞争激烈的环境中如何快速发展，这在当时已成为当务之急。
此时，随着公司连锁店的快速发展，麦克兄弟对公司发展的阻碍作用也愈来愈明显。一方面麦克兄弟的思想保守、眼光短浅，另外一方面，麦克兄弟根据合约每年要拿走连锁店0.5%的营业收入，这使得麦当劳的发展严重缺少资金而无法迅速壮大。在这个关键时刻、麦克与迪克兄弟却提出要出让股份，这无疑是雪上加霜。但是克罗及其同事们经过艰苦努力，最终还是想尽办法筹得了270万美元的贷款，换取了麦当劳的全部经营权。
尽管当时看上去花费了非常大的代价，但从今天看来，当时的决策是非常值得的。因为当时若不从麦克兄弟手里接管全部权利，按现在整个公司一年近300亿美元的销售额计算，每年就要向麦克兄弟支付1.5亿美元的权利费用。这对今天的麦当劳来讲，损失也会更大，更何况如果没有当时的决策，麦当劳也不可能具有今天这么大的规模。正是因为克罗克具备超前的眼光以及断臂求生的勇气才有了今天的麦当劳王国。
总而言之，麦当劳在付出了惨重代价之后，终于获得了自由和独立，而270万美元的代价终于换来了麦当劳的腾飞。
管理启示
在自然界中，有很多动物具有断臂求生的本能，如壁虎、蜥蜴等。断臂虽然是痛苦的，但总比失去生命要划算得多，况且有时断掉的东西还有可能再长出来，可生命一旦失去，就无法再找回来了。这个道理很多人都明白，但是作出这种决定需要很大的勇气。麦当劳之所以能够腾飞，正是因为当时的克罗克具有这种断臂求生的勇气，在关键时刻作出决策需要勇气和魄力，有舍弃才会获得成功。
·五个学者
很久以前，有一位国王，他想聘用五位学者作为他的宫廷顾问。这五位学者分别是逻辑学家、语言学家、生物学家、占星家和音乐家。他们都表示自己在某一方面很有专长，但是国王并不知道怎样考查他们。在聪明的宰相建议下，国王让五个人先去自己做饭吃，通过生活中的这一自理能力来考查他们的综合素质，然后再根据考查结果来奖赏他们。
宰相安排他们住在一间宽敞的房子里，并准备好了必要的用具，另外还有一些米，剩下的东西只能靠他们自己去找了。为了更好地考查他们，宰相还特地派了一些属下暗中观察他们的行踪。
为了做饭，五个学者做了分工。逻辑学家去市场上买酥油，很快就提着一罐子酥油回来了，可是他的逻辑学知识使他情不自禁自问道：究竟是罐子粘着酥油呢，还是酥油粘着罐子？他反复考虑仍然不得其解。最后他只好亲自试验一下，以便弄清这个逻辑关系。于是，他把罐子口朝下一翻，还没等他回过味来，一桶油都洒在了地上。这回逻辑学家才弄清了谁依靠谁的问题。他为弄清了这个逻辑关系而兴奋不已，于是愉快地拿着空罐子回到了住处。
语言学家去街上买牛奶。在大街上，他遇到一个卖牛奶的姑娘，那个姑娘在大声地吆喝着，他听到那个姑娘的吆喝不符合语法，于是走上前去对那她说：“看来你是个外地的野姑娘，每一个词和每一个字很神圣，发音不对就等于糟蹋了它，这是亵渎圣物。”姑娘听了这番教训和责备很不高兴，她回敬说：“你是哪儿来的？你才是一个野人，你有什么资格教训我，先管好你自己的舌头吧。如果你想买牛奶的话，就买，不然，就闭上你的嘴，滚开吧！你不要在这儿浪费时间了！”听了这顿数落，语言学家火了，说：“如果我从像你这样不懂语法的人手里买牛奶，我也会因此而招致罪恶。”他说完气呼呼地走了，最后也没买回牛奶。
生物学家去市场上买菜。他看到那里有各种各样的菜，有茄子、葫芦还有韭菜，但是他想，茄子吃了使人发热，葫芦吃了使人发冷，韭菜的根茎常引起痛风症……他发现每种菜都有缺点，选来选去总是不如意。最后他什么菜也没有买，只好空着两手回到住处。
占星家来到了附近的森林中寻找树枝、柴草，准备烧饭用。他爬到一棵榕树上去折树枝，忽然听到有一只变色龙在树上咕噜咕噜地叫起来。占星家自言自语说：“这个叫声很不吉利，我最好还是下去吧。”当他试图下来时，地上有只蜥蜴又叫了起来。他想，这个声音好像也不太吉利，怎么办呢？等到那只蜥蜴不再发出叫声时，他才匆忙从树上跳了下来，可是这时天已经快黑了，他只好回到住处，当然也是两手空空。
当四个学者都出去采购时，音乐家开始用仅有的一点柴火和小米煮粥了。他把开水倒在锅里，再加上小米，盖上锅盖，点着火。不一会蒸汽噗噗地冒出来，把锅盖顶得啪啦啪啦直响，听到这种声音，音乐家的灵感来了。他随着锅盖跳动的节奏，谱起曲子来。过了一会听不见响声了，却冒出一股怪味来，这时音乐家的灵感也消失了，他赶忙掀开锅一看，“哎呀！糟了，小米粥全粘在锅底上了。”
到了晚上，五个学者聚到了一起，他们相互指责起来，都说因为别人没有配合好，所以才没有做好饭，但谁也没有想到自己的错误。
国王通过暗中监视他们的人知道了这一切情况，他很同情五个学者。最后他把他们叫到一起说道：“先生们，光有书本上的知识还是远远不够的，没有人愿意聘用一个书呆子。生活需要方方面面的知识，仅有专业知识是不行的，你们还要注意各方面的均衡发展。”他说完后，送给每人一本生存手册。
管理启示
务实是企业发展的基本前提。即使一个人拥有再多的专业知识，而没有务实的精神也是没用的。工作和生活需要求真务实的精神，需要解决实际问题的能力，这才是生存之本。否则再好的专业背景也是徒有虚名，派不上用场。另外只有在务实的基础上才可能会出现高效率，不然，那些所谓的专业知识与行为一旦脱离了实际，也就成了无用功。