·迪斯尼的工作
一次，一个小女孩到美国的迪斯尼乐园游玩时，正好遇到迪斯尼乐园的创办人华德·迪斯尼先生。
小女孩问道：“那些可爱的卡通人物，都是您创造出来的吗？”
华德·迪士尼笑着回答：“当然不是我，那是由很多很多的工作人员合作创造出来的！”
小女孩又问：“那么，那些有趣的故事，是由您写出来的吗？”
华德·迪士尼还是笑着回答：“当然不是，那是由聪明的制作人员绞尽脑汁想出来的！”
小女孩看着眼前这位和蔼的老头，继续问：“那您在这里到底做什么呢？”
华德·迪斯尼丝毫不生气，笑着对她说：“我就像小蜜蜂一样，四处采集花蜜，到处搜集一些奇怪好笑的事情，给这些工作人员和制作人员，作为参考的素材呀！”
小女孩听后，似有所悟的点了点头。
管理启示
有人盛赞丘吉尔在战争中对国家做出的巨大贡献，可丘吉尔很谦虚，只是说“我只是知道得比别人多一些，然后就看到了一些问题。而我所做的就是找一些人来把这些问题解决。在战争中，我唯一做得比别人多的事就是抽烟！”作为一个领导者，首要的任务是学会用人，并不是所有的事情都必须亲善亲为，给别人多留一些空间，他们就能发挥出更好的作用。不善用人，虽然兢兢业业、勤勤恳恳，最后也只能毫无建树，收效平平。
·大火后的奇迹
1933年，正当全球经济危机在美国蔓延的时候，哈理逊纺织公司因一场大火化为灰烬。3000名员工悲观地回到家中，等待着董事长宣布公司破产和失业风暴的来临。
可是，在漫长而无望的等待中，他们却接到了董事会的一封信：公司向全体员工继续支付薪水一个月。
在全国上下一片萧条的时候，能有这样的消息传来，员工们深感意外。他们惊喜万分，纷纷打电话或写信向董事长亚伦·傅斯表示感谢。
一个月后，正当员工们为下个月的生活发愁时，他们又接到公司的第二封信。在信中，董事长宣布，再支付全体员工薪酬一个月。
3000名员工接到信后，不仅仅是意外和惊喜，而是热泪盈眶了。在失业席卷全国、人人都为生计发愁的时候，能得到如此照顾，谁不感激万分呢？
第二天，他们纷纷拥向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方一些地方，联络被中断的货源。
这样，3个月后，哈理逊公司重新运转起来。
对这一奇迹，当时的《基督教科学箴言报》是这样描述的：员工们使出浑身解数，日夜不停地卖力工作，恨不得一天工作25个小时，而那些曾劝董事长亚伦·傅斯领取保险公司赔款一走了之和批评他感情用事、缺乏商业精神的人开始服输。
现在，哈理逊公司已成为美国最大的纺织品公司，分公司已遍布五大洲60多个国家。
管理启示
这个故事告诉我们很多道理，作为一个管理者，在遇到这种困境时，应该怎么做呢？拿到赔款，一走了之？还是从此一蹶不振？而公司董事长亚伦·傅斯却没有这样做。他失去了一个纺织厂，可后来又得到了一个新纺织厂和一群忠心耿耿的员工，而且后者才是最宝贵的财富，作为公司的员工，在公司遇到困难时不能一味的怨天尤人要和管理者一起在废墟上重建成功的大厦。
·用别人的优势弥补自己的不足
一个有经验的管理者永远不会停止提出问题和倾听回答，任何计划的制订都必须经过反复地探究，因为，不断地提出新问题可以保持一个公司的活力。
在上个世纪50年代，米达斯公司的创始人戈登·舒尔曼把一些汽车修理工和推销员提拔成修理和销售排气系统的专家。他竭力说服他们，使他们相信自己是专家，因为他认为米达斯公司应集中精力修理和更换排气系统。
由于经营措施得力，公司很快取得了高额利润，同时还打开了另一个销路：减震器。
原来，当汽车在修理台上时，减震器是很容易检查和更换的。雇员们不顾舒尔曼的反对，坚持在修理排气系统的同时出售减震器。
后来，有一天，舒尔曼终于明白了他的雇员比他要在行得多，于是他做出决定，把出售减震器正式纳入了公司的业务范围。
不仅如此，他还组织了一次减震器的销售比赛，一等奖获得者可以去巴哈马旅游。这样30年过去了，米达斯公司的生意愈做愈大。
管理启示
管理者一定要相信自己的员工在某些方面是非常出色的，这是成为一个伟大管理者的前提。对于一些实际的、具体的问题，没有人比长期接触这个问题的人更有发言权。管理者必须接受这个现实，认真听取他们的意见，才能够让公司沿着切合实际的方向发展。
·小沃森的挽留
小沃森曾担任美国IBM公司的总裁。
在他任职期间，有一天，一位中年人闯进的他办公室，大声嚷道：“我还有什么希望！解除了我的销售总经理职务，现在无事可做，还有什么意思？”
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森一直不合，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森肯定不会重用他，于是他决定破罐破摔，准备辞职。
沃森父子素以脾气暴躁闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火。他知道伯肯斯托克是个难得的人才，比刚去世的柯克还精明。虽然此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下你都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”
后来的事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，在促使IBM转向计算机行业过程中，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向辉煌。
小沃森在他的回忆录中写道：“在柯克死后，我挽留住伯肯斯托克，这是我有生以来所采取的最出色的行动之一。”
沃森在挽留伯肯斯托克的同时，还提拔了一批他并不喜欢、但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我最擅长毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一起外出钓鱼的好友，则是你管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你的周围工作，并耐心听取他们的意见，那么，你将取得无限的成就。”
管理启示
管理是一门学问，对于一个杰出的管理人才来说，他能够科学地采用适合彼此的工作方法进行管理、处理人事关系，也能避免简单生硬和感情用事及不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的团体，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。
·为人才买公司
世界著名的福特汽车公司有个显著特点，就是非常器重人才。
一次，公司的一台马达发生故障，怎么也修不好，只好请一个名叫斯坦曼的人来修。这个人绕着马达看了一会，指着电机的一个地方说：“这里的线圈多了16圈。”果然，去掉多余的16圈线后，电机马上运转正常。
这正好被公司董事长福特看到了，他便邀请斯坦曼到自己的公司来上班。
谁知斯坦曼说自己现在的公司对他很好，他不能来。福特马上说：“那么看来我只有把你那家公司买过来，这样你就可以来上班了。”
福特为了得到一个人才，竟不惜买下一个公司！他求才若渴的举动其实并不难理解。因为市场竞争归根到底就是人才的竞争——设备需要人操作，产品需要人开发，市场需要人开拓。人才意味着高效率、高效益，意味着企业的兴旺发达。没有人才，即使硬件再好，设备再先进，企业也难以支撑。
与之相反，一些企业对待人才的态度令人忧虑，它们往往只有遇到很大困难、火烧眉毛时才想到人才，平时则把人才晾到一边。在工作上，不积极创造条件，甚至故意刁难，使人才的才能无法得到充分的发挥。结果，让人才伤透了心，纷纷心不在焉，寻思跳槽，留下来的也是“做一天和尚撞一天钟”，混一天是一天。这不仅仅是人才个人的悲哀，更是企业的不幸，也是国家的不幸。
管理启示
中国古代有燕王筑黄金台求人才的事迹，现在又出现福特为得一人买一个公司，他们之所以这样做是因为他们都明白竞争的本质还是在于人才的争夺。“千军易得，一将难求”。好的人才是企业竞争的最有力武器，一个好的人才往往会给自己带来一系列的促进：技术上的、管理上的等等，从而使自己的事业有更大的进展。
·不断变化的数字
程先生有十几家工厂，他发现有一家的产量总是低于责任额，并且没有上升迹象，于是他询问厂长究竟怎么回事。
“我也不知道，”那位厂长答道，“我一直在督促那些员工，甚至威胁他们，如果再这样下去，就炒他们的鱿鱼，但情况还是这样。”
程先生决定自己亲自到厂里打探情况，他去时正碰上换夜班。
“给我拿根粉笔。”程先生说道，并转身走到附近一位工人旁边，“你们这一班今天总共完成几件？”
“6件。”
程先生走进厂房，用粉笔在地板上划一个大大的“6”字，随即离去。
上晚班的人走进厂房，正要开工，看到地上写的“6”字，全都好奇地问怎么回事。
“今天老板来了一趟，”一位工人应道，“他问我们白天作了几件，我说6件，他就写在地板上了。”
第二天上午，程先生又来到厂房，发现地板上的“6”字已被擦掉，并换上一个“7”字。
而当第二天换白班的工人一进厂房，看到地上的“7”字，心想夜班的人显然是自以为高明，于是不甘示弱，当即加紧生产。结果当晚临走前，地上的号码变成“8”。
几天下来，日夜班的生产件数，都升到了15件的成绩，超过了其他工厂。
管理启示
要想提高生产效率，最有效的方法就是刺激竞争心理，而且所鼓励的竞争，并不是一种只知为钱的利益之争，而是一种追求卓越的好胜心。程先生的聪明之处就在于激发出了下属的那种内心上的追求胜利的欲望。这篇文章可谓是这方面事情的良好范本。
·公司内部跳槽
索尼公司非常注重对员工的开发和管理。公司董事长盛田昭夫多年来一直保持着一个习惯，那就是每天晚上他都会按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天，从而培养员工的合作意识以及他们之间的良好关系。
这天晚饭期间，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工闷头吃饭，谁也不理，好像满腹心事。于是，盛田昭夫就主动坐到这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，原本有一份待遇十分优厚的工作，可是我对索尼公司崇拜得发狂，于是我放弃那份工作来到了这里。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是在为工长干活。坦率地说，我这位工长是个无能之辈，不仅如此，我所有的行动与建议都得经过他批准。对我自己的一些小发明和技术改进的建议，工长不仅不支持，而且还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉。这对我打击很大，我十分泄气，心灰意冷。想不到这就是索尼？这就是我放弃优厚的工作慕名而来的索尼！”。
听到这番话，盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部恐怕还不少，管理者应该了解他们的处境，关心他们的苦恼，不能打击他们的上进心、阻碍他们的发展。由此，这位精明的总裁产生了改革人事管理制度的想法。不久以后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止和干涉。另外，索尼还明确规定，原则上每隔两年就让员工调动一次工作，这样做的目的是让那些精力旺盛、干劲十足的人才，不至于被动地等待工作，而是主动地给他们以施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己比较中意的岗位，而且人力资源部也可以及时地发现那些“流出”人才的上司或部门所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇，从而激发出他们内在的潜力与活力。通常情况下，一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，而认为本单位或部门的另一项工作更适合自己，想要调动一下并不容易。许多人只有在干得非常出色、以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿。这样一来很多人才便有可能被埋没，更重要的是那些想要调动的职工的工作积极性肯定会严重受损，这对用人单位和职员本身都是一大损失。对于优秀的人才要给他们充分的发展机会，对于那些没有能力，态度又不认真的员工，可以考虑让他们另谋出路。
管理启示
企业中的很多问题都是隐性的，需要管理者去发掘。如果一位企业领导没有体恤下属的精神与习惯，又怎能发现这深藏其中的问题呢？另外，企业内部一定要建立适当的人才流动机制，从而让人力资源得到充分的利用和优化，让每个人都能找到最适合的位置，让人才和职位能达到最完美的结合，这样一完可以让企业更有发展的潜力和前进的动力。
·永远敞开的库房
在美国休一帕公司，当星期六员工们都度假时，老板比尔却悄悄地在下属的一个工厂巡视。
他发现那里的实验室库房上了锁，便立刻跑到维修部，找到一些工具，把库房门上的锁撬坏，并在门上留了一个纸条。
星期一早上，上班的人们看到了他留下的字条：“永远不要将此门锁上，谢谢！”
为什么不要上锁呢？这正是休一帕公司不同凡响的特点。
休一帕公司对自己雇员的信任充分体现在“实验室库房开放政策”上，公司的工程师们不仅可以自由出入库房取用物品，而且还被鼓励把零部件带回家供个人使用。
老板比尔这样做的理由是：不论他们拿这些零部件或设备做什么用，也不论是否与他们的工作有关，只要他们在这些零部件或设备上下功夫，或者在公司，或者在家里，他们就会学到东西，从而增强公司的技术革新能力。
这一政策就是“以人为中心”的经营哲学的体现，收到了良好的效果。全体员工的献身精神增强，员工走到一起，谈论的话题往往都是产品质量之类的问题，也都为公司及自己部门的成就而自豪。
因此，当经济大萧条来临时，公司从老板到职工，每人减薪10%，因为大家都失去了10%的工作。这样，公司没有解雇一个人，员工也没有一个人主动提出辞职。
后来，人们把这种“培养团队精神，面向人，以人为核心”的经营哲学称为“休一帕公式”。
老板比尔说：“这些听起来有些陈腐，但我的合作伙伴戴维和我却由衷地、诚心诚意地相信这种哲学。”
管理启示
在管理过程中，让员工全心全意投入到工作中去并不是一件太难的事，只要让工作渗透到他们的生活中，一切都会变得积极起来。但是，只有那些善于判断、思考、选择、创造适合当时管理方式的人，那些不以时髦而盲目接受、不因“陈腐”而一概排斥的人，才有希望找到更好的双赢策略。
·新厂长的故事
一家企业聘请了一位专业技术不强却有管理专长的人担任厂长，由于前任厂长在专业技术方面十分专精，所以员工对新任厂长并非心服口服。他们不但对新的管理改革方案不热心配合，而且都不愿亲近他，看到他就远远地躲开。
新任厂长看到这个情形，认为自己应该采取措施，和他们打成一片，这样才能贯彻自己的管理改革措施。
第一个月，他经常带一些小礼物，在晚间到两位管理主管的家里，和他们及家人谈天说地，最后几乎是无话不谈。
第二个月，他和两位主管取得了共识，两位主管经常在晚上到厂长家里喝茶，报告一些厂里员工的情况，比如一些小习性、特殊的个性或近况，并将自己遇到的一些事情也作一番报告。
到了第三个月上班的时候，厂长就到处走动。
当看到管仓库的小李时就说：“嗨！小李，我看到过你的男朋友在工厂门口等你，他好帅好高啊！今天他来么？”
其实他并不曾遇到过她的男友。
“嘿！老王，听说你儿子功课特棒，他的脑袋瓜子一定跟你一样聪明。”
他还经常和员工们一起在餐厅用餐，一边吃一边将两位主管的一些小缺点都讲出来，而两位主管和厂长早有共识，只在一旁笑笑。
这样不久，他就和厂里上上下下打成一片，他管理改革政策也获得了普遍的支持。
管理启示
以管理者的语气下命令有时会遭到员工的普遍抵制。为什么会这样呢？因为员工觉得管理层根本就不了解他，一点也不考虑他们的感受。所以，不妨换个方式，经常和员工交流，时时表示一下自己的关心，员工都会记住的，而且会觉得你很重视他们，这样，你的政策措施肯定会得到他们的支持。
·给他人一点暗示
有一天，史瓦布先生在巡视厂房时，无意中发现一伙工人正围在墙角抽烟，而墙上却明确地写着“严禁烟火”4个大字。
史瓦布先生的第一反应是非常生气，但他并没有理直气壮地质问他们。相反，他只是悄悄走过去，掏出自己的香烟，向每个人都发了一只，然后轻描淡写地说：“走！咱们还是到离厂房远一点的地方抽吧！”
这种做法，不但不会伤及那些工人的自尊，反而能够愉快地化解一个原本非常尴尬和难以处理的场面。
约翰·华纳梅克也曾遇到过这种情况。有一次，他在自己经营的百货公司巡查时，看到有位客人站在柜台前等着买东西，过了很长时间，都没有售货员上前招呼。更糟糕的是，那些售货员竟然都聚在角落，嬉笑闹骂，根本不把工作当回事。
华纳梅克见状，一言不发地迎上前去，替这位客人将选好的礼品接下，然后亲自包好，才回到自己的办公室。
管理启示
这两个故事讲的都是对员工工作失误的处理。员工被主管抓住把柄，自己已经觉得非常难堪，如果在工作场合直言斥责，会让他很难接受。与其这样，不如旁敲侧击，给他一些暗示，既没有伤害员工的脸面，也培养了员工对你的感激，圆满地解决问题。
·船长的智慧
一艘载有不同国籍游客的客船在海面上航行，突然，轮船触到礁石，船长知道船很快就要沉没，他必须马上想出一个计策，挽救众人。
用什么办法呢？
船长左思右想，也没有想出好的方法，只得命令所有游客穿上救生衣，跳海逃生。
但是，他意识到如果在甲板上马上宣布这个消息，一定会引起极大的恐慌，船会沉得更快。船长灵机一动，将不同国籍的游客分别召集到不同的船舱部位，然后依次发布不同的命令。
船长对德国游客说：“我以船长的名义命令你们，立即跳海求生，否则以军法论处！”
德国游客听后马上跳下海。
他接着来到中国人面前，船长说：“你们家都有父母和妻子儿女在等着你们照顾，快点逃生吧！”
中国游客也跳下海。
在英国人面前，船长说：“你们看，那么多妇女儿童都落水了，可爱的绅士们，快点去救救他们吧！”
英国游客也跳了海……
管理启示
在这个故事中，船长的智慧和处事方法非常清晰地表达了各国不同的管理方法和管理风格。作为一个管理者，不可能让所有不同风格的员工全都适应自己，这样他们就会失去积极性，而要采取不同的形态区别对待不同的员工，让他们发挥各自的优势。这样，不断变换的管理风格就会带来意想不到的效果。
·西门子的用人之道
西门子公司是世界著名的电器公司。它从创立发展至今，创造了一个个奇迹。它的成功有多方面的因素，但是其中最为关键的一条恐怕就是他们非常注重对员工进行培训。西门子公司认为：职工技术的熟练程度、技术专家的多少，是保证产品质量、保持竞争能力、赚取最大利润的关键。从公司第一任总裁——西门子开始，以后的历任总裁都非常注重对职工的培训和培养，从而提高他们的技术熟练程度和业务水平。
西门子本人虽然受过多年的正规教育，但他平时从未放弃过学习，并以此来为广大员工作出榜样。他认为，每个人都是一个巨大的资源库，只是还没有被充分地开发出来。为此，他自己还特意编写了一门名为《做个伟大的人》的自我激励课程，作为对员工的培训教材。
为了方便员工在各种环境下都能学习这门课程，他还为《做个伟大的人》这门课程配制了20卷卡式录音带，内容与课本内容一样。西门子在课程的前言中这样写道：“你好！你已决定改变你的一生了。你已经处在变成一个新人的过程中了。一次又一次地播放这些录音带吧。你会从中获得无限的力量。”
翻翻课本，听听录音，你会觉得不但内容新颖，而且语言亲切自然，富有感召力。在这本书中西门子还引用了不少名人的话，并且做了大量的阐述和发挥。全书大部分都是在鼓励员工培养出一种积极的人生观。
“记住每一个人的名字！马上就动手去做！不要拖延到明天！如果你有自己系鞋带的能力，你就有上天摘星星的机会！等你修完全部课程，你还得继续听40卷录音带，4个探险故事，参加10多次研讨会。这样你才能获得最后通过的资格，当然那时你已经变得很优秀了。”
除此之外，西门子还下大力气挖掘他人的推销能力。他常举例说：“假如你把一条鱼送给一个人，只能养活他一天。但是，假如你教会他怎样去捕鱼的话，你就能够养活他一辈子。”这也正应了中国那句老话“授之以鱼，不如授之以渔”。的确，西门子是非常注重发挥人的自觉性和创造力的。
1922年西门子公司拨款建立了“学徒基金”，专门用于培训工人，以便尽快使他们掌握新技术和新工艺。这种作法确实收到了良好的效果，它使公司的广大职工真正有效地接收到了培训，并且实实在在地提高了业务水平。几十年来，公司用这种方式先后培训出数十万的熟练工人，当然这些工人也为公司创造了非凡的效益，与培训成本相比它所带来的利润远远大于产品本身所带来的效益。近年来，西门子公司还直接从厂内选拔数千名熟练工人送到科技大学和有关工程学院学习深造。不仅如此，他们还把8万余名青年工人安排在5000多个技术学校、训练班、教育班学习。当然这些投入为西门子带来技术的同时，也带来了高额的利润和企业的高速发展。而今，在德国同行业中，该公司的技术力量最为雄厚，车间主任以上领导人员都有工程师头衔，经理的领导层中技术人员占40%以上，熟练工人占全体职工半数以上。高质量的技术生产出高品质的产品，也带来了巨大的竞争能力和高额的利润，这所有的一切都是与西门子公司注重对员工的培训分不开的。
管理启示
西门子的成功与他本人注重对员工的培训是分不开的。无论科技如何发展技术如何提高，人总是占据着最重要的角色。现代企业的竞争说到底是人才的竞争，所以提高企业员工的素质，培养好人才，利用好人才，便成为一个企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
·西南航空的培训课
美国西南航空公司，创立于1971年，它是美国三大航空公司之一。它开通的航线已扩展至美国51个城市，1997年该公司营业收入达到38亿美元，比1996年增加12%，且连续25年盈利。西南航空的高效益，也为他们吸引了大批的人才。
1997年西南航空招考3000名员工，结果有近11万人报名。据美国一家杂志调查显示，西南航空的顾客服务品质居全美之首。这与他们重视对员工的培训是分不开的。公司的员工进入教室的第一节课就是唱歌。虽然曲调是员工们耳熟能详的，但歌词却是与公司企业文化及营运有关的内容。
第二节课是福利部门主管介绍公司福利制度。在整个介绍中穿插唱歌、跳舞与笑话，通过这种轻松的方式让员工记住医疗保险、人寿保险与奖金制度的内容。当然效果非常不错。
第三节课是公司的历史与结构。讲师利用有奖问答的方式，很快使新员工记住西南航空公司共有9个订票中心，波音737飞机共有137个座位等等。
午餐时间，所有的人进入员工大学的自助餐厅，墙上画着员工大学26名训练员的漫画像。自助餐厅的风格与整个员工大学一样，显得和谐轻松。
下午的课程重点是为顾客服务。讲师这时会念一些乘客来信，或讲一些公司全心全意为顾客服务的事例给大家听。其中有这样一个例子，一位乘客的母亲与癌症奋斗已经好几年，医生通知家属，她只有几天的时间了。于是这位乘客订了西南航空的机票，与先生、孩子一起飞往圣路易市见母亲最后一面，可是他们中途必须在小岩城转机。在第一段的旅途中，西南航空的服务员知道了这个情况，就立即帮他们改变了机票的行程，使他们能够比原计划早几个小时抵达圣路易市。当他们来到母亲床榻前，没有几分钟母亲便离开了人世。信念到这儿，讲师的声音变得异常低沉，员工们此时也安静得出奇。最后讲师郑重地对大家说道：“飞机上提供的饮料、点心或播放的电影，对多数人而言并不是最重要的，乘客真正在乎的是服务员的关怀与协助。”
这个例子让所有的员工学到一个原则：只要是为了帮助顾客，每名员工都有权改变规定。
短暂休息后，课程讲师拿出一份统计资料说明企业失去顾客的原因：1%是因为顾客离开人间，3%是因为搬家，5%是听到别人对企业不好的评论，9%因为品质下滑，14%因为价格上涨。还有高达64%的顾客是因为碰到了一个态度漠不关心的服务人员。
训练课程的最后一堂课是将全班分成4组，每组发一个鸡蛋、一些稻草与胶带，目标是在10分钟内做一个结构，使鸡蛋从10英尺高的地方掉下来而不被摔破。这个活动的目的自然是训练员工的团队精神。尽管每个人未来将隶属不同部门，但是所有员工都必须知道自己的角色对企业形象有多么大的影响。当然通过这一天的训练，西南航空的精神与企业文化会牢记在每一位员工心中。
管理启示
员工是企业的细胞，只有每一个员工的服务到位了，整个企业的服务质量才能跟上去。要想让每一个员工的服务做到位，就必须用有效的方式去培养他们的服务理念。西南航空为我们树立了良好的榜样，他们通过让员工了解自己的公司，让员工了解自己的价值，从而达到了提高员工服务质量的目的。
·不安全的安全奖
正确评价人们的劳动和贡献，他们会更积极、更努力地作出应有的回报，这就是美国丹纳公司历来遵守的丹纳法则。
它要求有区别的对待所有做出贡献的员工，而不能一概而论，这是考评的最基本要求。大贡献有大奖赏，小贡献有小奖，没有贡献不给奖赏，这种做法可以引导员工围绕企业的核心目标努力工作。
有一年，一个中型煤矿取得了生产和安全双丰收。特别是在安全方面，跻身于同行业的先进行列。于是，上级主管部门特意发放15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的员工。
经过讨论，15万元奖金的分配确定下来，分五个档次：矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来刚好分完。
矿长同意了五个档次的分法。
奖金发下之后，全矿显得风平浪静，但几天后煤矿里的安全事故就接连不断的发生。矿长亲自带领工作组追查事故起因，最后，有人说出了心里话，他们说：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”
甚至有一些青年工人说：“我们受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”
这种回答可能会让很多人为之咋舌，但仔细想想，也不无道理。
管理启示
从管理学的角度讲，这个分配方案远远不如几千年前晋文公的封赏方式高明。管理者采取的决策、行动，应让员工认为是公平的。如果员工认为不公平，就会失去信赖关系。不仅仅在奖励中，在平时的待人方式、指导方式、工作的分派、评价及待遇上，管理者都应特别注意，做到公平公正。
·英特尔的文化
英特尔公司的管理目标是要让员工乐于工作，因此公司提供了一个最具创造力、最有生产力、充满挑战的环境。
作为一项传统，新的成员一进入公司，都立刻投入工作，把重要的工作看成是在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里，快速学习别人的经验，以迅速解决自己遇到的问题。这样，工作与学习激发了员工们无限的动力。
在英特尔，不论一个员工是否已经做好晋升的准备，公司的管理层往往直接授予他更高的位置，让他接受更高的挑战。
公司总裁葛洛夫认为，我们选拔的重点在于一个人的学习速率，而不是他固有的经验。学习速率快的人，一旦授予更高的位置，给予更大的挑战，他将会以更快的速率学习，往往就能达到目标。
有一个员工，叫盖尔辛格，只有27岁，有一点点管理经验。当公司准备486晶片开发计划时，葛洛夫认为他是最合适的人选，因为他不但有深厚的科技知识作背景，还有一颗不停学习的心，会主动吸收新的知识，因此，他力排众议，大胆任用他。
盖尔辛格果然不负众望，他成功地带领486开发团队完成计划。在后来的岁月中，他也以同样的能力完成了更多的挑战。他的职位也不断地上升，在1997年，他已经担任桌上产品部的副总裁。
英特尔有太多的工作，管理层需要每个人立刻工作，所以，他们提供给员工的是一个随时随地充满挑战的环境，让员工学习、进步。虽然这种环境可能带来负面影响，就是员工往往感到压力太大和工作量过多，但人们仍然向往到英特尔工作。
为什么呢？葛洛夫的一句戏言也许可以说明这一切：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”
管理启示
积极主动的工作是一个企业壮大的源泉，企业真正的效益来源于职员自动自发地工作。
因此，管理者要平等地对待员工和部下，重视因个人自尊心产生的平等精神和意识，使企业上下齐心，使领导和员工和谐相处。这样，才能使企业做大做强。
·ABC三级人
韦尔奇曾在通用电气担任十几年的首席执行官，他认为发现合适的人才是最重要的。
一次，他在公开场合说：“我们的管理层一定要保持在A级，要讲究团队精神，要服从公司的价值观。同时坚持要求辞退C级领导人，去掉那些没有融入到我们通用电气的价值观中的、没有什么正事干的经理。至于B级领导人，我则想让他们保持价值并继续进步。”
观众席上的人一片哗然，一个年轻人站起身，问道：“请问韦尔奇先生，什么是ABC三级人呢？您判断的标准是什么？”
韦尔奇微微一笑，说道：“这很简单，你们认为ABC三级的标准是什么呢？”
观众议论纷纷，各抒己见。
韦尔奇停了一会儿，继续说：“没错，你们都说得对。我给你们最大的建议是，你们不能单单做这些分类工作。当有最聪明的人在你们的团队里时，你们必须感到十分舒服。如果做到了，你们就入门了。”
“我们是超一流的公司，我们只想要A级的员工，好好使用最好的，给他们以回报，提升他们，给他们更多的机会。如果不能得到最好的人才，甚至比你还要聪明的人才，就是在欺骗自己。同时，我们必须有自信，在这种情况下，我们必须感到很自在才行。”
又有一个人起身问道：“这是不是就意味着我们不能使用BC级人才呢？”
“是的。我们没有必要花太多功夫使C级转变为B级，这是一种枉费力气的工作。C类员工在任何团队、在任何层次都将成为障碍。假如支持一个C类员工，你们中谁也成不了A类员工。当你裁掉C类员工时，走向更大成功的障碍被清除了，某些B类员工也将成为新的C类，所以必须无情地重复这一过程。”
“为了给予我们的员工他们想要的和应得的，我们必须比以往更好地工作。为了这样，必须有勇气去除那些不是最好的，有胆量雇用最好的，甚至比你更好的员工。我们通用公司才会成为比世界上任何一家公司成长更快更好的公司、在更多的领域有更多的机会发展。好好利用、重视那些A类员工吧！”
管理启示
能使用优秀的人就不怕没有优秀的企业。在现代管理中，留下最优秀的人才是企业发展的硬道理，也是管理者选拔人才的一项基本原则。有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要的角色。因此，在选拔人才时，一定要做好择优工作，做到广泛择优，好中选优，优中选优。
·93分钟造车秘诀
亨利·福特十分重视培养和提拔年轻的工程师，这使得他突然被挖墙脚时——韦恩公司抢走了他的两名得力助手法兰德斯和伍德林格之后，却还能够迅速并顺利地开发生产出T型车来。
后来，他准备建立海兰德公园工厂。在设计工厂时，37岁的年轻建筑师阿尔巴顿·康征求福特的意见：
“把工厂设计成长865英尺，宽75英尺，四方形的4层楼建筑，以钢筋混凝土为材料，可以吗？”
“好的！”福特对阿尔巴顿·康相当信任，毫不犹豫地同意了他的建议。
“玻璃占建筑物外观总面积的75%。”阿尔巴顿·康继续说。
当时，对一般人来说，这个设想简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围成，而福特却对此赞叹不已。他满心喜悦地说：
“机械厂房设在另外一边，是一栋玻璃屋顶的一楼建筑。此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中有钢梁相通，上有吊车。这样，制造完成的引擎和变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”
接着，福特又表示：
“总厂四楼整个楼面的天井也要加装吊车。同时，法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台也一定要建造。”
阿尔巴顿·康接着说道：“对呀，这样成品就可以由高处向低处自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”
福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。
管理启示
大胆任用人才，大胆提升人才，这是公司繁荣的条件。对于管理者而言，一定要摒弃在选人、用人方面的按资排辈观念，大胆启用年轻人。这样，一是可以避免人才的流失；二是可以激发企业的活力，可谓一举两得。要充分肯定年轻人的新颖观念，别因为这些观念不合常理就加以否定，也许这些正是一个中年的管理者所欠缺的。
·泰国的“本田人”
20世纪90年代末，已经50多岁的市川永次被派到泰国本田汽车制造公司当社长。
在泰国，市川永次常常每天只睡三四个小时，并在员工之前来到工厂，这是他对自己的严格要求。在工厂8点准时播放国歌、升国旗的时候，他也换上工作服，与员工一起向泰国国旗敬礼，这给员工留下了很好的印象。
在取得这些异国员工的认同之后，他决定“通过本田道路改变泰国人的思想方式、工作方式”。他发现泰国有重视学历、资历的倾向，他感到必须改变这种思维方式。于是，他把本田公司在任何方面重视技术胜过重视学历和资历的原则灌输给员工。
为此，他制定了技师制度，贯彻“一切由技术来说话”的原则。他以总部的资格制度为范本，设一级、二级、三级三个等级，实施资格考试。第一次参加考试的员工就超过400人，合格的181人，大多数是二级、三级，但其中通过一级考试的也有2人，这种做法受到了泰国员工的普遍欢迎。
市川永次还用厚纸板做了资格证明书，一个一个地签字后交给员工。这是一件非常费事的事情，但对泰国员工来说，是一个很大的鼓励。
市川永次达到了他的第一个目的，但是，仅仅提高职工的技术水平是不能达到国际水平的。他还需要让泰国的员工认识到个人、公司、国家、世界相互之间需要建立一种什么样的关系，在什么样的结构和规则下行动，训练他们在国际水平上考虑问题。
于是他买了几百张世界地图，不厌其烦地亲自贴在车间。
他对员工语重心长地讲：“泰国位于什么地方，我们公司制造出来的汽车出口到什么地方，各种配件是从哪里进口的等等问题，这些都是我们在制造汽车时应该知道的。”
同时，他还先后几次派员工到日本本田总部学习，培训时间长达半年。
临行前，他发表了鼓动性的讲话。他说：“我想要让你们每个人都肩负使命。你们愿意学质量管理，就去质量管理部门；愿意学规格管理，就到规格管理部门接受训练。半年后，你们从日本归来，肯定会发生质的变化。”
果然，这些从日本回来的泰国员工在专业水平上都获得了很大的提高，而且都充满了干劲。
管理启示
公司是一个整体，是一盘棋，如何让这些棋子都能起到自己应有的作用，这是经营管理者的重要任务。因此，要让每个人都肩负使命，各就其位，这就需要彻底地了解员工，让每个员工都意识到自身的重要性，量才适用，适才所用，尽其所长。
·果断的渡边
日本大都丽奇兰公司的创始人渡边是一位眼光敏锐的经营者，他凭着自己卓有远见的眼光，看到各种有可能经营成功的机会，狠抓不放，最终获得预期成功。
渡边原来是一位小职员，40年代，他看到当时日本学生考大学很难，认为这是一个经营得好机会。于是，他筹措了一些资金，请一些大学生做业余教师，办起了一所升大学的补习学校。果不出他所料，很多家长把子女送来补习，渡边从中赚了不少钱，渡边敏锐的眼光使他初尝甜头。
1961年，渡边注意到日本房地产刚刚兴起。虽然在50年代日本的房地产就已产生，但很多人对这个产业采取慎重的态度，不敢轻易进入。
渡边认为这是一个千载难逢的好机会，他到处劝说一些房地产公司大胆经营，但谁也听不进这位小职员的忠告。渡边并没有灰心，他以“不要分文工薪，义务工作”的条件，进入大藏屋不动产公司做房地产业务工作。为掌握房地产及其销售知识，他履行诺言，不要任何报酬，辛勤地工作。
半年之后，他在新宿办起一家小型事务所，做住宅建筑公司的房屋经纪人。当时，没有人会认为渡边能成大事。但是，渡边却自信机会一定会来到。
一天，一个人来到他的事务所问：“你买不买‘那须’那片山地？”
这个人在问渡边之前问过东京所有的房地产公司，但大家都认为那里太偏僻，又是山地，没有什么开发价值。
渡边认为那里的地皮虽然是山地荒坡，但离皇宫不远，以后可沾上一些名气，是个赚钱的机会。于是，他与来人坐下商谈。对方在四处碰壁之后，很便宜地把“那须”那片数百万平方米的山地卖给了渡边。
渡边没有资本，他先付了一些定金后，立即通过银行筹措了一些钱，并请专家规划设计，把这块山地建成花园式别墅区。接着，他凭着设计图纸开始“那须别墅地皮大拍卖”。
在20世纪60年代中期，日本经济已经相当发达，东京市内地价飞速上涨，人们不得不逐步把住宅往郊外迁移。再加上工业的发展，东京的污染日益严重，中产阶级以上的人都不愿住在市内。这样，“那须”开始引起人们注意，特别是一些有钱人，为了沾点皇家的名气，希望住到皇宫附近。
于是渡边趁机将这些廉价购入的地皮，以数十倍的价格出售了一部分，偿还了银行贷款。同时，他开始大兴土木，修建道路，建筑楼宇。过了几年，他建成的数百幢别墅一售而空，他成了日本新富豪，事务所也成为日本著名的房地产公司。
管理启示
领导做事要果断。毫无疑问，在管理中，良好的投资项目除了优良的设备、先进的技术、足够的资金这些物质因素之外，对于实现项目目标而言，最重要的是人的因素。在整个项目管理中，人的因素是最主要的，他是决定整个决策目标能否实现的核心人物。拥有一个好的项目经理，能使项目在不利的环境下顺利地实施，使项目投资得到最大的回报。
·李嘉诚的“洋客卿”
李嘉诚的用人之道非常卓越。他少年时，曾听父亲讲战国孟尝君的故事，深知孟尝君能成大事，是“客卿”之助。因此，他在创业过程中，不断拉拢“客卿”，最终成就宏业。
创业之初，忠心苦干的左右手，使长江实业在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由1984年的6港元，升到90港元（抛开通货膨胀），这和李嘉诚不断提拔年轻得力的左右手有很大关系。
一开始，李嘉诚就聘用了不少“洋人”。
在20世纪70年代初，他为了从塑胶业彻底脱身投入地产业，聘请美国人赖斯纳任总经理，李嘉诚只参加重大决策。其后，长江实业又聘请一位美国人鲍勒为副总经理。这两位美国人都是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚付给他们的薪金，远高于他们的华人前任，并赋予他们实权。
20世纪80年代中期，李嘉诚已经控有几家老牌英资企业，这些企业里有很多外籍的员工。李嘉诚又用外国人管理外国人，这样更利于相互间的沟通，同时更有利于开拓国际市场与进行海外投资。
长江实业董事局副主席麦理思是英国人，曾任新加坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚认识，后加盟长实，与本港洋行和境外财团打交道。李嘉诚很器重他，不仅看重他的英国血统、名校文凭，更重要的是他是一位优秀的经济管理专家。
李嘉诚入主和黄洋行后，韦理卸职，李嘉诚提升麦理思为行政总裁，自己任董事局主席。麦理思离职后，李嘉诚又雇用另一位英国人马世民担任行政总裁。这样，马世民是长实集团除李嘉诚外，第一个有权有势，炙手可热的人物。
另外，青州英泥行政总裁布鲁嘉，也是英国人；在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下留任的各分公司董事长、行政总裁也达数十人之多。
因此，评论家认为：李嘉诚的内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式，这是长江实业发展的一个重要因素。
管理启示
在企业管理中，作为企业的领导者，管理的真正任务就是充分开发人力资源，将公司全体员工的能量都释放出来，让合适的人在合适的位置上，实现公司利润的几何倍增。因此，管理者应多几个得力的“客卿”。无论是“中”是“详”，只要能在最佳的位置发挥最大的作用，都应当加以重用。
·丰田喜一郎慧眼识贤能
信任是力量的源泉，也是团结员工的凝聚力量，丰田喜一郎是日本丰田汽车公司的创始人，他无比信任销售专家神谷正太郎就是一个突出的典型事例。
神谷正太郎起初任职于美国通用汽车公司，丰田喜一郎看中了他在销售方面具有的奇才，对他无比信赖，一再邀请他前来丰田公司，担当汽车销售的重任。
神谷正太郎深受感动，他毅然放弃了在“通用”享受的高于丰田一倍的优厚待遇，来到了丰田汽车公司销售部，为丰田的汽车销售竭尽全力。
到丰田公司后不久，他对丰田喜一郎说：“我在通用汽车公司销售店工作，对他们的政策和管理情况感到非常满意，我认为他们的方法是很有道理的，我想好好地学习利用一下。然而，他们的情况也有不适合日本实际情况的地方，例如，对于销售情况不好而陷于经营困难的销售店，公司会冷酷无情地把它抛弃，这是非常常见的事情。但是，作为日本公民，我对他们这种生硬的做法感到非常不安，我不想把这种做法带到丰田公司。”
他继续说：“我在通用公司待了将近十年，通过学习通用汽车公司的经验，我深切地感受到，所谓制造商和销售店，在当前发展国产汽车这个共同目标的基础上，应该谋求‘共存共荣’，也就是‘双赢’的策略。如果我们仅仅把销售店看做是为了销售而使用的一种工具，那么，我们就没有真心实意的合作。我们要把销售店理解为我们公司的命运共同体，要通过各种工作，建立起双方血肉相连的关系。这就是我关于推进汽车工业的根本认识。”
神谷正太郎这种销售做法，走的是光明正大的销售道路，而不是拐弯抹角的小路。他创造了“顾客第一、经销第二、公司第三”的理念，他还认为需求是创造出来的，需求就能够创造一整套销售经验，从而使丰田汽车的销售业务取得了突飞猛进的发展。
丰田喜一郎去世后，神谷正太郎为了报答丰田家族，推举他的长子丰田章一郎为副经理。并且，他对待丰田章一郎犹如对待自己的儿子，言传身教，身体力行，既关怀备至，又严格要求。此外，他还经常亲自带丰田章一郎一起外出，帮助他熟悉推销业务和推销界人士。
在神谷的悉心培养下，丰田章一郎成长很快，1970年就任丰田汽车公司的副社长，1982年晋升为社长。
管理启示
从上面的事例中我们可以看出，作为一个成功的经营管理者，对于确实有才能的人，一定要大胆放手利用，信任他们，让他们施展自己的才华，从而使他们能真正为事业的发展贡献出最大的才智。在你对有才能的人施以信任的同时，你就已经成了一个最大的受益者。
·劳·切尔牌钢琴
利用高待遇挖掘人才，并不仅仅是一个对知识人才的简单待遇问题，而更多的是表现出一个企业管理者的精神、信心和对机会的把握能力，因为真正的人才身上就孕育着令人难以预料的成功机会。
北京钢琴厂专门生产星海牌钢琴，已经严重亏损了数年，在这种情况下，企业决策者引进外智——重金聘请了一位洋厂长。
这个厂长是德国人，名叫劳·切尔，他的待遇是每天400美元，每年估计需要14万美元。
为什么要价这么高呢？因为他是世界十大钢琴监测人之一，只要钢琴上刻上他的名字，全世界都畅销。
现在北京钢琴厂形势很好，产品供不应求，畅销国际，但这个局面的形成也并非是一帆风顺的。
起初，有人心里感到不平衡，满口怨言：“为什么花10多万美元请他呢？只要给我一半的人民币，我照样能把钢琴做得很好！”
但是，现在却没有人说了。为什么呢？因为钢琴上刻有劳·切尔的名字和刻上别人的名字就是不一样！
刻上劳·切尔的名字，产品世界畅销，这是不容忽视的事实。此外，这位德国专家的管理也很有经验。他一到厂里后，发现管理跟不上，于是把几位厂长撤掉，最后只留下一个。因为这些被撤的厂长虽然素质不低，但不能完全适应市场经济的新要求，观念转变不过来。
后来，在他合同到期、将要离厂的情况下，决策者当场拍板，决定续聘三年，工资增加到每天500美元，并且还有股份和奖金、分红。但仔细一算，他每年才得到30万美元，而该厂每年的效益却达到上千万美元。
管理启示
智力引进说到底是人才的竞争，古今中外，历来如此。因此，对人才的重视应该作为一切事业的基石，这也是真正的企业精神的一部分。没有这种精神，要想事业成功，无异于缘木求鱼。不要为引进人才而需要的高薪金而心疼不已，因为真正的人才会为你创造出不可估量的价值。
·罗斯福与租借法案
1940年12月，德国正与英国交战，但英国却有些顶不住德国的进攻，于是英国首相丘吉尔写信向美国总统罗斯福求助。英国和美国的利益休戚相关，罗斯福心里很清楚，但是，根据美国的中立法，交战国一定要用现款购武器装备；立法还规定不许向没有偿还第一次世界大战债务的国家提供贷款，而这两条英国都占了。如何说服美国议会同意签署呢？
12月17日，罗斯福在华盛顿举行了一次记者招待会。在会上，他对与会者说：“英国目前已经没有力量拿出资金，这一点，你们都知道。那么我们是不是什么都不给他们呢？保卫美国最好的办法是让英国打败德国。但是，现在让英国用什么打败德国呢？”
台下的众多议员和记者，都不说话。
此时，罗斯福知道他们肯定毫无办法，便接着说：“有一天，我的邻居家失火了。我们两家只有100米远，我这里有个水龙头，只要让他拿走，就可以将火扑灭。可是，我总不能在救火之前对他说，朋友，这条管子值15美元，你得先给钱……”
这时，台下传来一阵哄笑。
“你们说我应该怎么办？”罗斯福向台下的人们问道。
有人说：“才15块钱，给他好了。给他，救火要紧啊。”
罗斯福说：“我总不能什么都给他，今天是水管，明天可能是汽车。时间一长，我们家的东西就全没了。国家也是如此啊！”
台下又是一阵笑声，有人说：“还是要拿钱，给钱！”
“又是钱，没钱我们就不能办事了吗？我可以给他，他用完了再还给我。假如用坏了，我会叫他照赔不误的。”
“这是个好办法，是个聪明的办法！”台下的人喊道。
接着，国会通过辩论，最终以多数批准了租借法案。
当罗斯福将它签署为法律时，他激动地说：“我们终于有了一个能帮助邻居的好法律。”
这就是历史上著名的租借法案，它成功地挽救了英国，为二战的胜利做出了巨大的贡献。
管理启示
作为一名经营管理者，当你的下属对你的某项指令感到难以理解或不予执行时，你应该明白这是完全正常的。这时，你不能以自己的权力强迫他们必须执行，你要向他们解释清楚，对他们阐明利害。相信他们都懂得是非，只要你晓之以理，明之以义，问题就会迎刃而解。
·福祸相依
小红和小燕在一家公司的内勤部办公室上班。一次，公司要裁员，名单公布后，她俩的名字都在上面——一个月后离岗。
从此，大伙儿看她俩都小心翼翼的，更不敢和她们多说一句话，因为，她俩的眼圈都是红的。
第二天上班，小红的情绪很激动，谁跟她说话，她就向谁发火。裁员名单是老总定的，跟其他人没关系，甚至跟内勤部都没关系。小红也知道，可心里很憋气，又不敢找老总去发泄，只好找杯子、文件夹、抽屉撒气。
不久，小红找了一些人到老总那儿说情，好像都是重量级的人物，小红高兴了几天。不久她又听说，这次是“一刀切”，谁也通融不了。小红再次受到打击，非常气愤，异样的目光在每个人脸上刮来刮去，仿佛有谁在背后捣她的鬼，她要和那人算帐似的。
许多人开始怕她，都躲着她。小红原来很讨人喜欢的，现在，她人未走，大家却有点讨厌她了。
小燕也很讨人喜欢，同事们早已习惯这样对她：“小燕，把这个打一下，快点儿！”
“小燕，快把这个传出去！”小燕总是连声答应，手指像她的舌头一样灵巧。
裁员名单公布后，小燕哭了一晚上。第二天上班也无精打采，可打开电脑，她就和以往一样地工作。小燕见大伙不好意思再嘱咐她做什么，便特地跟大家打招呼，主动找活。
她说：“是福跑不了，是祸躲不了，反正这样了，不如干好最后一个月，以后想干恐怕都没机会了。”
小燕心里渐渐平静下来，仍然勤奋地打字复印，随叫随到，坚守在自己的岗位上。
一个月后，小红如期下岗，而小燕却从裁员名单中删除，留了下来。主任当众传达了老总的话：“小燕的岗位，谁也无可替代；小燕这样的员工，公司永远不会嫌多！”
管理启示
评判一个员工是否优秀，在正常的工作环境下是不能考查出来的。给他们营造一个特殊的工作环境，如果他们仍能保持平静的心态，一如既往地工作下去，那么他们将是无可替代的好员工。是金子，无论在哪里都会发光，适当的给你的员工一次考验，你会清楚的看到谁该走，谁该留。
·总经理眼中的污点
松下电器公司是世界上著名的电器公司。公司规模庞大，员工待遇优厚，个人发展空间大，因此很多年轻人都想在松下公司供职。
这一年，松下公司人事部要招聘一名高级女职员，一时间应聘者如云。经过一番筛选，美子、枝子、真子三人脱颖而出，成为进人最后一关的应聘者。她们三个人不仅容貌俊美、气质优雅，而且都是名牌大学的高材生。主考官也认为她们各有千秋，条件不相上下，不知道谁是最后的胜出者。
这天早上8点，三人准时来到公司人事部。人事部长给她们每人发了一套白色制服和一个精致的黑色公文包，对她们说：“三位小姐，请你们换上公司的制服，带上公文包，到总经理办公室参加面试。这是你们最后一轮考试，考试的结果将最终决定你们的命运。”三个美女脱下精心搭配的外衣，穿上那套白色的制服。人事部长又说：“另外我还要特别提醒你们两点，第一，总经理是个非常注重细节的先生，而你们所穿的制服上都有一个黑色的污点。毫无疑问，当你们出现在总经理面前时，必须给他留下一个仪表整洁的印象，怎样处理那个小污点，就是你们的考题；第二，总经理接见你们的时间是8点15分，也就是说，10分钟以后，你们必须准时赶到总经理室，总经理是不会聘用一个没有时间观念的员工。好了，考试开始了。”
听完人事部长的要求，她们三个人立即行动起来。
美子用手沾了点水反复去擦那块污点，结果污点越弄越大，白色制服最终被弄得像一幅地图。美子不禁紧张起来，希望人事部长能再给她再换一套制服，但人事部长却抱歉地告诉她：“白色制服每人只有一套，你不必去总经理室去面试了。”美子一下愣住了，她失去了这最后一次面试的资格，只好无奈地离开了公司。与此同时，枝子已经飞奔到洗手间，她脱下制服，拧开水龙头，用自来水开始清洗那块污点。很快，污点被洗掉了，可是麻烦也来了，制服的前襟被浸湿了一大片。于是，枝子快步移到烘干机前，打开烘干机，对着那块浸湿的衣襟烘烤起来。烤了一会儿，她突然想起约定的时间，抬起手腕一看表：约定的时间快要到了。她连忙穿上衣服往总经理室跑去。
赶到总经理办公室门前，离约定还有几分钟时间，她稍稍松了一口气。更让她感到庆幸的是，白色制服上的水痕已经不再那么明显了，要不是仔细分辨，根本看不出曾经洗过。
枝子正准备敲门进屋，门却开了，真子大步走出来。枝子看见真子的白色制服上的那块污迹仍然醒目如初。枝子的心里踏实多了，她很自信地走进办公室，得体地向总经理问好。总经理坐在办公桌后面，微笑着看着枝子白色制服上被浸湿的部分，好像在“分辨”着什么。枝子有点不自在。这时，总经理说话了：“枝子小姐，如果我没有看错的话，你的白色制服上有块地方被水浸湿了。”枝子点了点头。
“是清洗那块污渍所致吗？”总经理问。枝子疑惑地看着总经理，点了点头。总经理看到这里，微微一笑：“污点是我抹上去的，这就是最后一关的考题。在这一关的考试中，真子是获胜者，公司最终决定录用她。”
“可是……总经理先生，这不公平。我刚才还看到真子的白色制服上，那块污点仍然清晰可见啊！”枝子辩解说。
“这正是问题的关键，”总经理说，“枝子小姐，真子小姐没有让我发现她制服上的污点。从她走进我的办公室，那只黑色公文包就一直优雅地横在她的前襟上，她没有让我看见那块污迹。”
枝子说：“总经理先生，我还是不明白，您为什么选择了真子而淘汰了我呢？我准时到达您的办公室，也清除了制服上的污点，而真子只不过耍了个小聪明，用皮包遮住了污点。公平地说我们不相上下。”
“不！”总经理坚定地说，“胜者确实是真子，因为她在处理事情时，思路清晰，善于分清主次，善于利用手中现有的条件解决问题，并且解决得从容而漂亮。而你，虽然也解决了问题，但却没有充分利用你现有的条件，而是在手忙脚乱中完成的。其实，那只公文包就是我们解决问题的杠杆，而你却将它弃之一旁，没有加以充分利用。如果我没猜错的话，你把公文包忘在洗手间里了吧？”
枝子听到这里终于信服地点了点头，通过这次考试她明白了很多道理。
管理启示
管理中，时间和效益总是紧紧地联系在一起的。对于管理者而言，员工在规定时间内能够有效地工作，才能保证企业运作的高效率。因此对任何一个企业来讲，选择了最优秀的员工，就等于节省了大量的资本投入就等于创造了尽可能多的财富就等于选择了成功。
·梅考克的坐标
一个高明的主管，会通过各种方法使他的下属认识到自己所处的位置、所从事的工作是与整个企业的运作息息相关的。他会让员工参与决策，充分尊重下属的意见，使员工意识到，只有风雨同舟，才能一荣共荣。在日常管理中，成功的领导者都主动让员工充分认识到自己的地位，激发员工的参与兴趣和激情，而员工们则会义无反顾地把自己的精力全部投入到事业中，使企业得到长远发展。
西洛斯·梅考克，被人们誉为企业界的全才，他是美国国际农村公司的创始人，世界上第一部收录机的发明者。梅考克几十年的企业生涯，历经起落沧桑，但他以自己的极高能力，屡屡赢得成功。
梅考克创业初期，拥有一个专门生产机械零件的小制造厂。有一次，他接了一笔很大的订货单，但是，车间的工作是早已经计划好了的。梅考克深知自己无法满足预定的订货日期，但他并没有因此催促工人，让他们加速工作以突击完成这批订货，而是把工人都召集到一起，解释了一下面临的情况，并告诉他们，如果他们能按期完成这批订货，对于公司和他们自己都具有的重要性。
接着，梅考克开始提出问题，他问大家：
“我们还有什么别的办法来完成这一大批订货吗？”
“谁还能想出其他的办法来处理这笔订货？”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击完成这批货？”
员工们议论起来，大家畅所欲言，纷纷提出了许多好办法。最后，大家加班加点工作，终于按期交了货。
梅考克是非常明智的，他通过承认并尊重员工的个人价值与地位，让他们参与企业的重大问题决策过程，为他们订立一个坐标，让每个员工在坐标上找到属于自己的位置。这样，他们就更容易接受命令，从而使雇员的自我目标自动纳入到企业的整体目标中。
管理启示
一个企业取得成功，离不开集体的力量和智慧，需要每一个员工充分认识自己的位置并发挥自己应有的作用。作为管理者，应该确定每个人在公司中的坐标，赢得员工的心。要学会站在员工后面，而不是站在员工的前面指手划脚；同时，要创造一种环境，树立起员工的主人翁意识，鼓励员工的创造性和积极性，使员工的才智得以充分地发挥。
·善待为上帝服务的人
美国国家罐头食品有限公司是世界上第三大罐头食品公司。它之所以能在食品行业取得举世瞩目的成就，与公司总裁弗兰克·康塞汀的得力领导是分不开的。
其实弗兰克·康塞汀并没有什么领导秘诀，只不过是他善于管理员工罢了。用他的话说：“如果你使员工对他们的工作有自豪感，这比给他们报酬要好得多。你再给他们地位、被认可感和满足感……”正是弗兰克的这种管理理念和公司轻松的工作氛围，为公司吸引了大量的人才。
在亚利桑那的费尼克斯有他们的一家工厂，这个新工厂充满了家庭气息，工作中还洋溢着抒情的音乐。有一次公司为奖励工厂取得的成绩，还专门搭起了一个露天马戏场，为的是让员工们工作之余开心娱乐。在马戏场建起的那一天，工人们的生产热情空前高涨。而3年以后，工人们将罐头日产量提高到了200万个，弗兰克的这种管理方法效果是显而易见的。
随着公司在不断发展壮大，弗兰克也越来越老了，他既高兴又难过。高兴的是公司越来越壮大，难过的是他没有多少机会与每个人交谈了，这也意味着他不能亲自激励那些优秀的员工了。于是他只好把管理人员找来，对他们说：“管理人员的工作就是把员工们放在合适的岗位上。如果你们能把每一个人安排在适当的岗位上，他们心理上就会获得满足，这种满足，即使在他们所不能胜任的更高一级的职位上也是得不到的。有的管理人员说，‘我们的工作太忙了，也没有太多的时间考虑他们的想法。’那你们就错了。我们对他们的关注成本并不大，但是他们在这种关注下所创造的利益就远远不止这些了。你们的任务就是要把人性的优点运用到同员工打交道的日常事务中去。”
弗兰克还常常对那些管理人员说：“我们公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待职员、顾客和供应者，那就已经足够了。”弗兰克的人本思想在这里得到了充分的体现。
弗兰克卸任后，他的继任者——罗伯特·斯图尔特，继承了这一传统，他经常深入工厂和员工们交谈，有时深夜在工厂里也能看到他与夜班员工交谈的身影。
管理启示
顾客是上帝，而你的员工是为上帝服务的人，所以要像对待你的顾客一样对待你的员工。他们每一个人都不简单，都不容忽视。深入了解他们，关注他们，为他们安排一个合适的岗位，这是每一位管理者的首要任务。
·出售住宅
有位老人，无儿无女，又体弱多病，他决定搬到养老院去，就宣布出售他的住宅。
购买者闻讯蜂拥而至，住宅底价8万英镑，但人们很快就将它炒到10万英镑，而且价格还在不断攀升。
老人静静地坐在沙发上，满目忧郁。要不是身体不佳，他是不会将这栋陪他度过大半生的住宅卖掉的。
这时一个衣着朴素的青年人来到老人面前，弯下腰，低声说：“先生，我想买这栋住宅，可我只有1万英镑。”
“但是，它的底价就是8万英镑啊。”老人说，“现在它已经升到10万英镑。”
可青年人诚恳地说：“先生，如果您把住宅卖给我，我保证让您依旧生活在这里。我和您一起喝茶、读报、散步，天天都快快乐乐的。相信我，我会用整颗心时时关爱您的。”
老人面带着微笑聆听着。
突然，老人站起来，示意人们安静下来：“朋友们，这栋住宅的新主人已经产生了。”
老人拍着身旁这位青年人的肩膀说道：“就是这个小伙子！”
青年人终于凭借他对老人孤独内心的理解，不可思议地赢得胜利，实现了自己的愿望。
管理启示
需求与经济并没有必然地结合在一起，很多时候只是出于一种无奈地考虑。青年人并没有过多地关注住宅的经济价值，而是从另外一个角度，考虑到老人的实际需求，理解了老人的苦衷，结果最后他获得了成功。作为一名管理者，与员工的关系也不要仅仅局限于经济利益方面，多给员工一些理解和关爱，你将会获得更多的管理效益。金钱是让员工产生动力的重要因素，但却不是唯一的因素。
·让员工参与管理
德国有一家剃刀公司鼓励员工在公司的实验室使用最新开发的剃刀。
结果每天有300名员工被请进实验室，让他们其中的一部分人使用本公司的产品，而另一部分人则使用对手的产品。如果员工不参与，他们就得不到各种奖金或福利。员工使用剃刀后，就要回答有关质量和造型设计等方面的问题，使用竞争对手产品的则回答另一类问题。员工的反馈意见直接送到技术部门。剃须实验是产品研发不可分割的一部分。
公司公关部部长克劳斯特说：“员工希望获得成功，他们会给我们最佳、最忠实、最精确的信息，因为他们是内行。员工加入到每个项目中去，这是一种真正令人自豪的事情。”
无独有偶，美国的一家自行车公司也采取了类似的做法。这家公司是世界自行车赛车和零部件的领跑者，他们经常鼓励员工骑公司的自行车上班，使用自己的零部件。凡积极参与者都可得到降价45%的自行车和降价60%的零部件。对于在工作时希望骑上快速自行车出去办事，但又没有自己的自行车的人，可以使用放在公司总部的那几辆属于公司所有的自行车及样板车。那些最认真的骑手还可得到精美的礼品和免费的自行车零部件。
公司中大约有三分之一的人参加了该项试验，他们把意见反馈到产品研发部和市场部，然后由公司相关人员对产品的开发和设计做出适当调整。
管理启示
在管理中让员工积极参与，让他们亲自使用自己的产品，作为最初的产品评判者，他们会为公司提供最有效的建议。另外，让员工参与管理和对产品的评判，可以增强他们的责任感和主人翁意识，更有利于他们发挥工作的积极性，更何况员工们也具备这方面的专业素质。
·雨中的激励
士光敏夫是东芝集团的高级领导，他70岁高龄的时候，还走遍东芝在日本的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场视察。即使是星期天，他也要去工厂转一转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与下属建立了深厚的感情。
他说：“我非常喜欢和我的下属交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大的收益。”
一次，士光敏夫在前往东芝工厂途中，正巧遇上倾盆大雨。他赶到工厂，下了车，不用雨伞，对站在雨中的下属们讲话，激励大家，并反复强调“人是最宝贵的”的道理。下属们都非常感动，把士光敏夫围住，认真倾听他的每一句话。
炽热的话语把大家的心连到了一起，他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中的。激动的泪水从士光敏大和员工们的眼里流出来，此情此景，实在感人肺腑。
讲完话后，士光敏夫的衣服早已经湿透，当他要乘车离开时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道：“社长，当心感冒！保重身体，更好地工作。你放心吧！我们一定会拼命工作的！”
面对这一切，士光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己公司的兴旺发达而拼搏的下属们的真诚所打动，他想到了自己的职责，更加热爱自己的下属了。
管理启示
对员工的激励只靠奖励或惩罚的制度是不行的，还要真诚地体谅和理解他们、重视他们，通过身体力行与他们培养感情、建立关系。如果能够做到为了员工而不顾自身，那么肯定会获得他们的信任和大力支持。记住，能维持人与人之间的关系的不仅是金钱还有感情。
·压力与动力
心理学研究表明：人们在轻度兴奋和适当的压力状态下才能发挥最大的潜力。对于工作而言也是如此，英特尔公司深谙这一点。怎样让员工兴奋地工作呢，英特尔管理人员经过研究发现：要想让员工乐于工作，必须为他们提供一个最具创造力、充满挑战性的工作环境。公司在新成员到来之后，没有为他们提供专门的培训，而是马上让他们投入工作，让他们在工作中向别人学习经验，以迅速解决自己手上的问题。这种工作与学习方式激发了新员工无限的动力。
还有，在英特尔，不论个人是否已经做好晋升的准备，他们往往直接被授以更高的位置，这样一来，有能力的人将会接受更高的挑战。葛洛夫认为，对于一个新员工来讲，有无发展潜力，不在于他过去的经验有多少，而在于他个人的学习速率。学习速率高的人，一旦授予更高的更具有挑战性的位置，他将会以更高的速度学习，往往在短期内就能达成目标。举例来说，当公司提拔盖尔辛格负责486晶片开发计划时，他才刚刚27岁，或许没有太多的管理经验。但葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识作背景，同时他有不断进取的决心，会主动学习和吸收所需的新知识。结果上任后他成功地带领他的486开发团队顺利地完成了计划。在以后的工作中，他同样取得了好成绩，后来被公司提拔为部门的副总裁。
另外一位职员也值得在此一提，他就是Pentium微处理器开发团队里优秀的工程师辛格。他对设计新的开发工具有突出的特长，于是公司让他管理设计技术组。虽然他并没有多少管理经验，但是他很快地投入学习。之后不久，他不仅在技术上将设计工具的品质大幅推进，而且对这个数百人组织的管理也有超乎预期的表现。
英特尔公司不断给员工提供在职训练，并且适时给他们发展的压力，使他们在兴奋紧张中不断学习。与此同时他们的工作能力和其他素质也都得到了提高。这对于公司和个人来讲都是非常有益的。
管理启示
适当的压力可以转化为动力，因此给员工营造一个适当的压力氛围，可以调动他们工作的积极性，促进他们工作效率的提高。比如给他们分配新的工作任务，让他们研究新的课题，为他们提供新的项目以及升职机会等等。英特尔正是通过这种方式才使它们公司的内部充满了竞争的活力。
·马太效应
从前，有一位商人将要远行国外，他临走之前，把仆人们叫到一起，委托他们保管自己的财产。
商人根据每个人的才干，分别给了他们不同数量的金币。第一个仆人五个金币，第二个仆人两个金币，第三个仆人一个金币。
拿到五个金币的仆人把它用于经商，并且赚到了五个金币。同样，拿到两个金币的仆人也赚到了两个金币。但是拿到一个金币的仆人却把它埋到了土里。过了很长一段时间，主人回来与他们算账。拿到五个金币的仆人，带着另外五个金币来到主人面前说：“主人，你交给我五个金币，请看，我又赚了五个。”
“做得好！你是一个对很多事情充满自信的人，我会让你掌管更多的事情。现在就去享受你的土地吧。”
同样，拿到两个金币的仆人，带着另外两个金币来了，他说：“主人，你交给我两个金币，请看，我又赚了两个。”
主人说：“做得好！你是一个对一些事情充满自信的人，我会让你掌管很多事情。现在就去享受你的土地吧。”
最后，拿到一个金币的仆人来了，他说：“主人，我知道你想成为一个强人，收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地。我很害怕，于是把金币埋在了地下。看那里，那儿埋着你的钱。”
主人斥责他说：“又懒又缺德的人，你既然知道我想收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地，那么你就应该把钱存在银行家那里，让我回来时能连本带利地还给我。”
然后他转身对其他仆人说：“夺下他的那一个金币，交给那个赚了十个金币的人。”
这就是著名的“马太效应”。一定要让你的钱是活的，而不能坐吃山空。
管理启示
“贫者越贫、富者越富”，经营企业应当把有限的资金投入到最有效的地方。对于人才的管理也是如此，那些积极思考、认真工作、能为公司带来利润的员工要给予奖赏；那些唯唯诺诺、坐吃山空的员工不仅要对他们进行惩罚，而且也不应当给他们工作的机会。在市场经济的大潮下，一定要让你的员工适应优胜劣汰。
·比尔的回报
美国斯凯特朗公司总裁阿瑟·列维是一位体恤部下、爱惜人才的企业家。
为了研制闭路电视，列维录用了一位颇有才干的青年技师比尔。比尔一上任，就一头钻进实验室，整整干了一个星期。在工作最紧张的时候，比尔甚至几天都不离开实验室，连饭都是别人送去的。
实验告一段落后，疲惫不堪的比尔好像老了十岁，他倒头便睡，过了一天一夜才醒过来。因休息不足而眼窝深陷、神情疲乏的比尔使列维深受感动。他拉着比尔的手，真诚地说：“我希望你改变一下工作方式，否则，我会停止闭路电视的研制工作。”
“为什么？”比尔一时没有反应过来。
列维心疼地说：“因为像你这样不分昼夜、不顾性命地工作，不等新产品问世，你就垮了。我宁愿不做这笔生意，也不想赔上你这条命啊。”
比尔为列维对自己的关心而感到激动，他说：“不会的，我已经习惯了，我们这种做研究工作的人都这样，真的已经习惯了。”
列维听了这话，眼泪都快流下来了。他伤感地说：“是的，搞研究的人少有长寿者。但我希望你能节制一点，虽然我们相处时间不长，但我知道你已经竭尽全力了。对我来说，这就足够了，就算研究不成功，我也不会责怪你，你也用不着为此而自责。”
比尔因此更加感动，萌发出一种愿为列维“赴汤蹈火”的豪情和勇气。以后，他一如既往，夜以继日地工作。
结果，不到半年时间，闭路电视就研制成功。这项新技术的问世，为斯凯特朗电视公司的进一步发展奠定了坚实的基础。
管理启示
对知识人才来说，重要的并非是物质上的利益，而是爱惜和珍视。投一分珍视与真情，就会得到十分的回报。作为主管，不仅要关心下属的身体，关心他们的生活，更重要的是要做他们的知己。只有当管理者与下属成为知己，无论是合作，还是贡献都将不成问题。
·钢铁大王卡内基
美国的钢铁大王卡内基，在通向成功的道路上是非常重视人才的。
南北战争时期，卡内基正处于自己事业的发展期。他发现在现代社会中，铁桥必将代替木桥，于是他便找桥梁专家进行讨论。
他认识一位叫比波的工程师，架桥工程技术首屈一指的天才。比波认为卡内基用铁桥代替木桥的构想是非常好的，于是卡内基有意成立建设铁桥的公司，他对比波说：“你加入这家公司，给你股份，行不行？”
比波当然十分高兴。实际上，卡内基因为比波对公司的贡献主要是技术方面，实际上比波的股全由自己给出。
比波非常喜欢马，卡内基得知这个情况后，便问比波：“比波，听说你非常喜欢马？”
“马？我喜欢马仅次于桥。”比波说。
“我的弟弟汤姆也喜欢马，他每天上班，大约16公里路程，都骑马，我送一匹纯种马给你吧！”
比波工程师听到马，两只眼睛立刻亮了起来。他是典型的马迷，为了能够拉住比波这位天才，卡内基不惜送给比波价钱很高的纯种马。
有一次，铁桥公司由于各种原因，已签订承建的圣路易铁桥的资金总是不能到位，比波产生了返乡的念头。但卡内基还是用三匹英国的好马挽留住了比波，并设法解决了各种麻烦，使圣路易铁桥终于大功告成。
正是在比波这样的天才人物的支持下，卡内基建立了自己最为坚实的基础——铁桥公司。而正是从铁桥公司，卡内基走向了钢铁大王的道路。
管理启示
对卡内基来说，只要是他想用的人才，他都能用一定的方法及其心，使其成为自己事业的支柱。作为管理者，最忌讳的就是把员工只当作工具，当作机器，而不进行感情投入；实际上，用人最有效的方式，就是与员工建立合作的默契关系。
·危机管理法
1929年，在美国经济大萧条的冲击下，各公司纷纷减员减薪，希望借此渡过难关，减薪的标准都遵从当时最大的公司——美国钢铁公司的模式。因为长期以来，人们都已经习惯了跟在这家公司的后面，亦步亦趋，谁也不敢越雷池一步。
惟有美国国际钢铁公司的老板威耶没有理会这一套，他进行了分析和预计，果断地决定把本公司职工的工资进行大幅度削减。
这一消息传到公司的高级职员耳中，立刻引起一片哗然。许多高级职员纷纷进言，劝他谨慎从事。因为当时的劳资关系已经十分紧张，这种减薪的做法无异于火上浇油，搞不好就会出大问题。
但威耶丝毫不为之所动，他谢过了这些高级职员的好心，并回答他们：“现在是关键时刻，问题并不在于减薪的多少，而是要看每个企业能维持多久。”
他进一步解释说：“有些公司虽然减薪少，却支持不了多久，其最终结果肯定是倒闭，全体人员都要失业，大家更倒霉。与其如此，还不如下决心多减薪来支持公司渡过难关。”
接着，威耶召开公司大会，亲自向员工讲话。开始时会场的秩序很乱，会场里人们议论纷纷，有些人情绪非常激动，几乎要哄威耶下台。
威耶冷静地向工人们分析了利弊，他说：“我们公司之所以多减薪是从长远的角度来考虑的。”
他停顿了一下，继续解释道：“如果照别的公司那样减薪，那么，用不了半年，本公司就会倒闭，每个人以后的生活就会更加困难。我这样做是为了大家的长远利益，我向你们保证，公司一定可以平安地度过这一非常时期。”
最后，他又号召大家同舟共济，渡过难关。
情况的发展果然如威耶所料，时隔不久，有三家公司因为经受不了经济萧条的冲击，先后倒闭。而威耶领导的国际钢铁公司却坚强地挺了下来，甚至还有一些新的发展。
1933年，当经济情况开始好转的时候，威耶实现了当初的诺言，把职工的工资一下上调了15%。而在1941年，他又再次为公司员工加薪，把每小时的工资增加了10%。
管理启示
作为主管，应当学会处理危急的情况，在关键时刻能起到力挽狂澜的作用。大多数企业集团在不景气的时候，都喜欢以裁员的方式渡过难关，但这种忽视员工需求的做法，很容易打击员工的工作热情，从而使管理者的能力及威信大打折扣。每一次的危险都会有不同的情况，要具体问题具体分析，千万不可一味盲从。
·信任的力量
松下幸之助每次观察公司的员工时，都觉得他们比自己优秀。每次他都对员工说“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，就交给你办吧”，对方由于受到重视，不仅乐于接受，而且一定能把事情办成。
1926年，松下电器公司准备在金泽市设立营业所。到底应该派谁去主持呢？谁最合适呢？有能力主持这个新营业所的高级主管为数不少，但是，这些老资格的人必须留在总公司工作。任何一个人离开总公司，都会对总公司的业务产生不利影响，所以不能派这些人。这时，松下忽然想起一个年轻的业务员，这个人刚满20岁。年龄的确是小了点，但是松下认为不可能因为年轻就做不好。
于是，松下决定派这个年轻的业务员担任设立金泽营业所的负责人。松下把他找来，对他说：“公司决定在金泽设立一个营业所，我希望你去主持这项工作。现在你立刻去金泽，找个适当的地方，租下房子，设立一个营业所。我已准备了一笔资金，你拿去进行这项工作好了。”
听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，年纪也是20出头，也没有什么经验……”
他脸上的表情好像有些不安，才进入公司两年，突然奉命负责设立一个营业所，也难怪他会感到困惑。
可是松下几乎以命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到的。想想看战国时代，像另藤清正、福岛正泽这些武将，在十几岁时就非常活跃了。他们都在年轻的时候就拥有自己的城堡，统率部下，治理百姓。明治维新的志士们不都也是年轻人吗？他们都能建立新日本。你已经超过20岁了，不可能做不到。放心，你可以做到的。”
松下说了很多鼓励的话。这个年轻员工终于下定决心说：“我明白了，您就放心让我去做吧。承蒙您给我这个机会，实在光荣，我会好好干。”
他脸上的神色和刚才判若两人，显出很感激的样子。所以松下也高兴地说：“好，那就请你好好地去做。”
这个员工一到金泽，立即展开活动，并且他每天都写信给松下。他在信中告诉他，正在寻找可以做生意的房子，然后又写信说房子已经找到，像这样，把进展情形一一写信告诉松下。不久，筹备工作都已就绪，于是松下又从大阪派去两个员工，开设了营业所。
管理启示
用人固然有许多技巧，而松下觉得最重要的，就是信任和大胆地委托工作。通常，一个受上司信任、能放手做事的人都会有较高的责任感，所以上司无论交待什么事，他都会全力以赴。相反的，如果管理者不信任下属，动不动就指示这样、指示那样，使属下觉得他只不过是奉命行事的机器，事情的成败与他无关，就不会全力以赴。
·比尔·盖茨挖墙脚
1981年底，微软公司已经控制了PC机的操作系统，决定进军应用软件领域。比尔·盖茨雄心勃勃，认定微软公司不仅能开发软件，还能成为一个具有零售营销能力的公司。他的想法不错，但人呢？微软公司在软件设计方面，人才济济，不乏高手，可市场营销方面，卓越人才匮乏。没有这方面的人才，微软根本无法进入市场。
盖茨看到了光明的前途，却感到寸步难行，但他还是迈出了非凡的一步——挖人。
经过四处打听，最后，盖茨锁定了肥皂大王尼多格拉公司的一个大人物——营销副总裁罗兰德·汉森。
“汉森是个营销专家，可对软件方面完全是外行啊。”盖茨的高层主管有点不放心。
但盖茨看中的是汉森对市场营销具有的丰富知识和经验，他将汉森挖来，委以营销副总裁的重任，负责微软公司广告、公关、产品服务以及产品的宣传与推销。
汉森上任后做的最重要的一件事就是给微软公司这群只知软件、不懂市场的精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的力陈之下，微软公司决定，今后所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是，微软公司的不同类型产品，都打出“微软”的品牌。不久，这个品牌在美国、欧洲，乃至全世界，都成为家喻户晓的名牌。
软件门外汉的汉森用品牌推动了市场，盖茨当然得意，但他的烦恼却一个接着一个。
随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营规模日益增大，公司的第一任总裁吉姆斯·汤恩年近半百，已江郎才尽，跟不上微软的快速发展，汤恩主动提出辞掉总裁的职务。
盖茨费尽心机，找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利。
他直截了当：“到微软来吧。”
“我能干什么？”
“总裁。”
谢利一来，就对微软的人事做了大刀阔斧的调整。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了30%的日常费用……这样，谢利掌管下的微软在许多地方开始“硬”起来。
管理启示
“挖墙脚”是现代公司争夺人才的一种方法，挖掘人才最直接的方法就是给他优厚的物质待遇，充分的信任。但有些人会“挖”，挖起来神不知鬼不觉；有些人却不会“挖”，挖起来笨手笨脚。成功公司的产品能够不断创新和保持强劲的竞争力，这与它们赢得了人才是密不可分的。争到了人才，也就等于争到了市场，争到了竞争力。
·造物之前，先造人才
人才就是资源。在松下电器的各家工厂，随处可见这样的广告牌：“造物之前，要先造就人才”。
1956年，松下电器召开了一次人事主管研讨会，与会者是各部门的主要负责人。松下幸之助莅临讲话，直接发问：“你在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”
业务部的人事科长恭恭敬敬地回答：“我会告诉他，松下电器是制造电器产品的。”
“错了，像你这样回答是不负责任的！”松下幸之助的训斥响彻整个会场。
难道这么说错了吗？难道松下电器公司不是生产电器产品的吗？与会者都莫名其妙，遭训斥的人事科长更是摸不着头脑。
松下幸之助脸色很难看，怒气冲冲地说：“你们这些人都在人事部门任职，难道还不懂得培育人才是你们最主要的职责吗？如果有人问松下电器是制造什么的，你们应该回答松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品。否则就是严重渎职！”
“经营的基础是人，对于这一点，我不知讲过了多少次。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人却是这些东西的主宰。归根结底人是最重要的，如果不从培育人才开始，那松下电器还有什么希望呢？”
类似的问题，松下幸之助还经常拿来提问刚进来的员工，如果回答不是“造人先于造物”，松下幸之助就向该员工的上司问罪。正因如此，松下电器公司的重视人才的观点渐渐深入人心。
管理启示
没人否认，培养人才对企业发展的重要性。松下幸之助在这方面是成功的，但这毕竟是少数。很多商人不断地积累金钱，因为金钱使他们觉得安全。但聪明的商人却聚拢人才、培育人才，因为人才使他们的抱负得以施展，金钱总有用尽时，而拥有人才则可坐拥天下。
·不用聪明人
日本著名企业家堤义明在使用人才方面有一个独特的论点：不用聪明人！
他的哥哥堤清二与他的观点不同。堤义明说：“我不喜欢所谓的聪明人。”
堤清二说：“我不这样认为。”
堤义明说：“你是东京大学出身，我是早稻田大学毕业，我们的用人观点因此不同。”堤清二说：“不过，东京大学毕业的人，也有不少不入流的水货。”
堤义明说：“我用了许多没有大学文凭的年轻人，而事实证明他们干得都很不错。”
堤清二说：“我的5万名员工中，头脑比我好的，照我自己的计算，就不止一二百名。”
堤义明说：“恕我直言，你时常有经营管理上的麻烦，可能就是因为你用了太多的以为比你更有水平的聪明人。”
堤清二说：“的确，自以为聪明过人的员工，常犯的毛病就是不肯努力。”
堤义明说：“我讨厌随便聘用聪明人，就是出于这个道理。在我的公司里，一概不用这种人。我觉得，所谓的聪明人，其实就是经常在公司里制造麻烦的人。”
他们的这段话在日本企业界流传很广。从堤义明角度讲，之所以坚持不用聪明人，是自有他的一番道理和苦心的。整个西武集团连同其间接控制的一些企业在内，上上下下的员工加在一起，已达到10多万人，单是靠这个企业薪水过日子的人，员工加上家属，就超过55万人。如果再把几千家西武的关系企业也算进来，靠西武集团生活的人，超过100万！
堤义明提出的“不用聪明人”，并不是不用有才能的人，而是不用那些有才能却自高自大、缺少谦逊反省态度和高尚品德的人，这些人实际上是组织中的害群之马。
聪明人的欲望较常人更强烈，因此，在群体之中，经常成为麻烦的来源和不安定的因素。自大的人出任高层领导职务，会令下属员工产生不满和失望，这种普遍的不安情绪，又将直接破坏员工的工作信心，降低整体效率，到一定时候会形成一股阻碍企业发展的阻力。
当然，堤义明绝不是绝对排斥聪明人和学历高的人。他不盲目相信学历，是想让没有机会上大学的年轻人，可以通过西武自定的考试，诚实努力，争得平等竞争的机会成为公司的主力。
管理启示
堤义明用人精明之处，就在于他让所有的人进入公司之后，绝对不以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人，在他的管理下，都享有同等提级甚至挑选进入董事会的机会。因此，要用最适合其岗位的人，只要他精于某一行业，即便这一行业很不引人注意，他能把工作做得非常完美，工作效率非常高，就是一个杰出的人才。
·鲜花疗法
日本索尼公司创始人盛田昭夫是一位懂得批评艺术的成功企业家。
索尼公司是靠生产电子产品起家的，其中随身听是该公司的重要产品。一次，索尼的一家分公司销售到东南亚的产品出了问题，总公司不断收到来自东南亚的投诉。
后来，经过调查发现，这种随身听的包装上有问题，但并不影响随身听的内在质量，分公司立即更换了产品包装，解决了问题，可盛田昭夫却并未对此事善罢甘休。
他将这家分公司的经理请到总公司的董事会上，要求他对这一错误作陈述报告。在会上，盛田昭夫对其进行了极其严厉的批评，并要求全公司以此为戒。该经理在索尼公司勤勤恳恳地工作了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，他在难堪尴尬之余，禁不住失声痛哭。盛田昭夫的小题大作使其他董事都觉得他做得太过分。
会后，该经理步履沉重地走出会议室，心里考虑着是否应该提前退休。此时董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块去喝酒，但经理哪里还有心思，但在秘书的强拉硬扯下，俩人走进了一家酒吧。
经理说：“我现在已是被总公司抛弃的人了，你怎么还请我喝酒。”
秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情他也是出于无奈。会后，他知道你会为此事伤心，所以特地叮嘱我请你喝酒。”
接着，秘书又对他说了一些安慰的话，该经理极端不平衡的心态才缓和了一些。喝完酒，秘书陪着经理回到家。
刚进家门，妻子就迎上来对丈夫说：“你们总公司对你真重视！”
经理听了非常奇怪，怎么妻子也来讽刺自己。这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚20周年的纪念日，你肯定忘记了。”
在日本，员工都拼命为公司工作，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都无暇顾及。该经理仍不明白：“可是这跟我们总公司又有什么关系呢？”
他的妻子给他解释了一番，他才恍然大悟。原来，索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日等都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花或礼品。只不过今天有些特别，这束鲜花是董事长盛田昭夫特意为他们订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位经理继续为公司竭尽全力工作。
盛田昭夫是一位擅长批评艺术的专家，为了总公司的利益，他对犯错误的员工不能有丝毫的宽待，但考虑到这位经理是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了避免彻底打垮他的自信心和工作热情，所以他事后采用这样的方式向其表达一定的歉意。盛田昭夫经常使用这样的方式，被索尼公司的许多人称之为“鲜花疗法”。
管理启示
“鲜花疗法”能起到积极鼓励的作用，在于它符合人性的特点。每个人都有自我满足的需要，除生理需要外，被别人承认、受到社会的尊重、有成就感等心理需要也是非常重要的。作为管理者，不但在物质生活上满足员工的愿望，而且也要在心理上使员工感到被尊重、自己的工作是有意义的，这往往比金钱等物质上的奖励更能激发员工的斗志。
·人情味的原则
美国国际农机公司创始人、世界第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克，人称企业界全才。他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，但他以全才的素质，屡屡赢得成功。
梅考克掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他从不滥用职权。相反，他经常为员工设身处地的着想，在实际工作中，既坚持制度严肃性，又不伤员工的感情。
一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度，他应当受到开除的处分。管理人员作出了这一决定，梅考克在决定上批示赞同。
决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈。他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共，三个月不拿工资也毫无怨言，如今犯了这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”
听完老员工的叙说，梅考克平静地对他说：“你知道这是公司，是个有规矩的地方。这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”
后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下两个孩子。一个跌断了一条腿，一个因吃不到母亲的奶水而哭泣不停。老员工在极度的痛苦中借酒浇愁，结果误了上班。
了解到这个情况，梅考克为自己的决定后悔，他立即安慰他说：“你真糊涂！现在你什么都不要想，赶紧回家，料理后事，照顾孩子。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”
说着，他从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里，嘱咐道：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了他的话，老员工转悲为喜：“你是想撤销开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”梅考克问。
“不，我不希望你为我破坏了制度。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”
事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。
管理启示
有时人们做到了坚持原则却又显得无情，做到了有人情味却又放弃了许多原则，而梅考克在处理老员工时，既能坚持原则，又有人情味，这是难能可贵的。作为一名管理者，必须学习他这种处理两难事情的方法。
·雀巢的自由
雀巢公司的销售网络遍布全世界，但公司股份的三分之二为瑞士人拥有，并不准转卖。外籍人持有股份不超过三分之一，而且非常分散，这就确保了雀巢公司是瑞士公司，以防被外人控制。
但是，雀巢公司在用人方面是从来不分国界的，只要有能力，一律使用。在雀巢公司七名副总裁中，有两人是西班牙人，一人是意大利人，总裁赫尔穆特·毛舍尔是德国人。
1975年，赫尔穆特·毛舍尔被任命为雀巢公司驻联邦德国公司的主管。在他调到瑞士沃韦雀巢总部任公司总经理时，雀巢公司联邦德国子公司已经成为雀巢公司中规模最大、赢利最多的子公司。
在雀巢公司的管理会议上，经理们大嚼巧克力，猛喝牛奶、麦片粥等公司产品，并不时就不同产品的优缺点进行争论。这种会议室里的品尝，典型地说明了雀巢公司经理赫尔穆特·毛舍尔的务实作风。毛舍尔的座右铭——“让我们有更多的热忱、更少的文件”，受到公司职工的欢迎。毛舍尔坦率直言，领导有方，使一度死气沉沉的雀巢公司恢复了活力。
毛舍尔上任后的第一个任务，是使雀巢公司重新把注意力放在销售工作上。他强调“对未来的预测几乎总是错误的，制定目标无助于销售一盒雀巢咖啡”。他取消了一年一度的冗长的十年营业计划，把权力下放到各部门的经理。他只要求经理每月呈交一页长的月度活动总结，然后自己花一小时翻阅这些报告。
毛舍尔认为精简人事是公司重整计划中的重要步骤。自1981年他担任总经理以来，已经裁减了10%的公司干部。他要求公司定期检讨，哪些人应该留在总公司，哪些人应该外调。尤其是，他让公司高级主管明白，升迁之道并不是在总公司找个好位置，而是在为公司赚钱的第一线证明自己的能力。
毛舍尔之所以这样，是为了借限制总公司人事给员工一个心理冲击，使其更加努力。此项人事精简的举措，使公司利润大增。1986年，雀巢公司利润达12亿美元，比他接任前翻了一番。
毛舍尔说：“我们整个公司共有80多家子公司，负责管理这些公司的经理都有高度的自主权。通常我们买下一家公司时，就重金礼聘原来的负责人继续留下来服务，并在公司成长时，提供给他们更多的发展资金和更广阔的发展空间。”
毛舍尔对每个主管的安排不同，但给予推动公司成长的人的奖励都很优厚，并规定公司的每个利润中心发展到一定规模时，就成立新的子公司，以便有效地占领新的地区和市场。
毛舍尔说：“没有固定不变的管理风格，这样可以自由运用各种发展机会。虽然每个单位都有工作手册说明如何把工作做好，但最高管理阶层所关心的不是员工如何完成工作，而是他是否达到成长目标。我们希望每家分公司能独立发展，这需要创业型的人才。每个人都可以做生意，但要想做好却需要特殊的人才。”
他这种不分国界的选取人才的方法，是雀巢发展的根本条件。雀巢公司职工总数为16万人，其中在瑞士的只有7000人。在沃韦雀巢公司总部和研究中心就业的2500人分别来自49个国家，瑞士人占就业总人数的比例还不到3%。因此，善于选用人才的雀巢公司，产品种类日益增多，企业不断发展壮大。
管理启示
用人是没有区域限制的，作为一名管理者，假如不能给员工充分的自由，不能在用人上打破区域界限，反而对有才能的人吹毛求疵，就势必影响公司的发展，公司难免会变成行业的落后者。雀巢公司总裁打破了用人的界限，唯才是用，从而使公司得到了迅速发展。
·知人善任的可口可乐
众所周知，可口可乐是世界著名的饮料公司。它在世界饮料王国已称雄百年之久。现在，它每年的总销售收入近百亿美元。它畅销世界一百多个国家和地区，可口可乐这个品牌甚至成为美国文化以及美国精神的象征，并且被世界众多媒体评为世界第一知名品牌。难怪可口可乐的老板曾经夸下海口：即使可口可乐的厂房、机器设备一夜之间化为灰烬，第二天他们也能在这片废墟上把它重新建起来。可见可口可乐品牌的价值有多大。
以上所有这些，无不说明了可口可乐公司所获得的巨大成功。在众多的成功原因中哪一点是最重要的呢？经过仔细分析发现，善于选拔人才、利用人才是其成功的最重要的原因。可口可乐成为美国第一大饮料品牌之后，一直受到来自各方面，特别是竞争对手的压力和挑战。尤其是后起之秀百事可乐，更是成为可口可乐公司的强劲对手。面对这种困境，新任董事长罗伯特·戈苏塔不得不采取多项改革措施。
罗伯特·戈苏塔就任董事长之后，首先对可口可乐总部的高层领导集团进行了大胆的改组。他裁减了管理集团内部一些平庸之人，而任用了一些年轻干练、思想敏锐、有魄力的人作为集团新的管理者和组织者，并且尽量使这些人能向国际市场靠拢。
比如，埃及出生的阿尤布、德国人哈勒、阿根廷人布里安·戴森都是在这次改革中被大胆任用的。正是在这些人的提议下，公司才调整了原来的营销策略，把直销法改为分散销售法，具体就是将可口可乐原汁交给全国各地或国外的代理商，然后由代理商在当地加水、加糖配成可口可乐后再进行批发零售。
直销法在可口可乐初创时期具有一定的意义，但随着社会的发展，竞争的加剧，这种推销方法已显得落伍。改用分散销售后，当地人获得了好处，对扩大销售有利，同时，又可节省大量的运费和储存费，使得成本降低，有利于竞争力的提高。
自从可口可乐采取了这一营销策略之后，不但在国内扩大了销售，而且迅速占领了国际市场。到目前为止，可口可乐公司的营业收入有65%来自海外。可口可乐公司在戈苏塔的领导下人人自律，员工们一直表现很好。同时，公司也特别关心员工们的生活，对表现好、贡献大的员工给予奖励和晋升，从而激励大家努力工作。正是在戈苏塔的科学管理下，可口可乐公司才获得了长足的发展。
管理启示
人是生产力中最活跃的因素。现代企业间的竞争，从本质上说是人才的竞争，任何一个企业的生存和发展都离不开人才。所以人力资源的开发与管理便成为任何一个企业管理中的重中之重。新的人才可以为企业带来新的创意，新的活力，可口可乐正是抓住了人才这个关键因素，才有了今天的辉煌。
·你真的找到最好的医生了？
“你真的找到了最好的医生？如果有问题，我可以向你推荐看这种病的医生。”
这是摩托罗拉总裁保罗·高尔文在对员工们表达他的关怀和爱护，只要他听到公司的哪位员工或其家人生病时，他就打电话这样询问：“你真的找到最好的医生了？”
由于他的付出和努力，许多人们请不来的专家被他请来了。而且，在这种情况下，医生的账单可直接交给他，不需要向病人解释。
在经济不景气的年代，员工们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，更怕被老板知道。
比尔·阿诺斯是一位采购员，他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下工作，因为他实在无力去做事情。而且，他的病还被高尔文知道了。
高尔文看到他痛苦不堪的样子，对他说：“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我想好了。”
比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到账单。他知道是高尔文替他出的。他多次向高尔文询问，得到的是直截了当的回答：“我会让你知道的。”
阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的收入是难以承受手术费的。从此他勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。
“我一定要偿还您代我支付的那个账单。”
“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！好好干。”
阿诺斯说：“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”
高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢！”
而实际上，阿诺斯的手术费仅仅是三百美元，这对高尔文来说是一个小数目。可是，三百美元代表的价值是对人的关怀和尊重，因为它爱护了一个人的心灵。
管理启示
员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，管理则是凝聚整个企业组织的黏合剂。因此，作为一名管理者，需要用方法笼络住员工的心，使员工忠于企业，为企业做贡献。而要使企业赢得员工的信任，领导必须拿出笼络之方，从一件小事开始，关心每一位员工，这是一个相当不错的方法。
·留住韦尔奇
1878年10月，爱迪生在他的科学实验室基础上成立了爱迪生电气照明公司。1892年4月15日，爱迪生电气公司与美国的另一家电力工业公司——汤姆森·休斯敦公司合并，正式命名为通用电气公司。
通用电气公司是一个伟大的企业，它造就了一些伟人——他们本来是平凡的人，但历经坎坷与磨难，最后成为伟大的人，这其中就包括杰克·韦尔奇。
1960年，杰克·韦尔奇以工程师的身份进入通用工作，年薪是10500美元。看他表现不错，他的第一位老板给他涨了1000美元工资。这个数目不小，韦尔奇自我感觉也挺好，可不久，韦尔奇发现办公室四个人薪水是完全一样的。
韦尔奇感到非常恼火，他认为应该得到比“标准”加薪更多的东西。他真的生气了，于是和老板谈了谈，但结果很失望。于是他萌生了另找工作的想法，开始详细查看招聘信息，希望早日离开这里。
不久，他找到了一份不错的工作，到一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司上班，离他岳母的住所不远，看来这是一次绝妙的机会。
这可急坏了韦尔奇的直接领导，年轻的经理鲁本·古托夫。韦尔奇这个自命不凡的青年给他留下了深刻的印象，他对韦尔奇的才干是另有看法的。当他得知还有两天就要举行欢送会时，他非常震惊。
“不行，我一定要想方设法把他留住。”古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝说韦尔奇一定留下。
“相信我，”古托夫恳求道，“只要我在公司，你就可以试着利用大公司的优势工作，至于那些糟透的东西你别去理会就是了。”
“那么，你就得受考验了。”韦尔奇回答道。
“我乐意经受考验，”古托夫回答说，“重要的是你留下。”
但四个小时的晚宴并没有说服一颗要走的心。
古托夫并不甘心，在回家途中，他停在高速公路边的投币电话旁，继续劝说韦尔奇，这时已是午夜一点。
他对韦尔奇说：“我给你涨一点工资，在涨1000美元的基础上，再涨2000美元。不过，我知道，钱不是主要原因。”
黎明后的几个小时，韦尔奇出席了为他举行的欢送会，但他决定留在公司，他做出了人生中的一次重要抉择。
在欢送会上，古托夫说：“这是我人生中一次最佳的推销工作，因为我把对我们公司有用的能人留下了。”
12年后，韦尔奇在他的年度绩效报告中大胆写下了其雄心勃勃的长期目标——成为公司最高负责人。
成功，其结果当然是他成功了，他不仅是通用的首席执行官，而且还被称为世界第一首席执行官。
管理启示
留得青山在，不怕没柴烧。一个企业的管理也一样，只要能把有用的人才留下，就不怕企业暂时的亏损。留住人才的方法很多，薪酬激励是一个手段，虽然用薪酬激励不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易被人接受的方法。此外，要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，最好应该全盘考虑，综合利用。
·与员工同乐
海因茨是美国著名食品公司亨氏公司的总裁，也是世界食品业巨子。当他的公司还处在起步阶段的时候，他去佛罗里达旅行。公司员工对他说：“好好玩一玩，你太累了，一年到头也难得轻松那么一回，这会就放心去玩吧，公司的事由大家处理。”
可是没过多久，他就回来了，而且没玩几天。“怎么这么早就回来了？”大家以为他在外面碰到不愉快的事。
“你们也不在，我一个人也没有多大意思。”说着，他指挥一些人在工厂中央安放了一只大玻璃箱，其他员工纳闷地过去看，原来里面有一只短吻鳄，重达800磅、身长14.5英尺、年龄为150岁。
“怎么样，这个家伙看起来还好玩吗？”
“好玩，我们从没有见过这么大的短吻鳄。”很多员工这么说。
“这个家伙是我佛罗里达之行最得意的收获！”海因茨笑呵呵地说，“也是我最兴奋的事情，请大家工作之余一起与我分享快乐吧！”
原来，海因茨是特意为员工们买回来的，他不喜欢一个人独自享拥这个稀有的动物所带来的乐趣，于是就干脆把它买回家与员工们一同欣赏。
后来，海因茨创建了H。J。亨氏公司，有人说：这个食品王国里的“国王”是从宾夕法尼亚的菜地里走进商界的。因为他的公司最初以开发农产品起家。到了1900年，亨氏公司的产品种类超过了200种，跃居美国大公司的行列。又经过几代人的努力，亨氏公司的产品由婴儿营养奶粉、婴儿营养米粉扩展到生产罐装鱼、青豆罐头、泡菜、芥末粉等，这些食品成为美国人生活离不开的一部分。
现在亨氏公司的分公司和工厂遍及世界各地，这是一个年销售额高达60亿美元的超级食品王国。
那么，那个8岁就带领弟弟妹妹种菜的小男孩是如何创立这个超级食品王国的呢？应该说，海因茨在经营过程中有很多招式，但建立一个融洽的劳资关系是他经营的一个重要秘诀。他是个身材短小的家伙，可员工们都认为他非常高大，因为他特别善于用自己的热情来打动员工，使大家深受感动、为之振奋，并且总能与大家一起分享他的快乐。
亨氏公司的这种劳资关系被认为是全美工业的楷模，他的公司也被誉为“员工的乐园”。
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中国古代就有与民同乐的传统。无论对于国家的领导者还是企业的领导者来讲，与民同乐都是非常重要的。作为一位领导者与下属同乐，不仅使下属也能从中享受到快乐，更重要的是这样做能使员工感受到平等和被重视，这样自然会更好地激发出他们的工作热情。而且与员工在分享快乐的同时，你的快乐也并不会减少分毫，又可以成为员工辛勤工作的动力，何乐而不为呢？
·推销员与IBM创始人
1895年10月的一天，一个年轻人来到了美国现金出纳机销售总公司，他找到了公司营业处的负责人约翰·兰奇先生。
他向约翰·兰奇先生表示说：“我……我希望能成为贵公司的一名推销员。”
“噢！你先试试吧。”约翰·兰奇先生没有与他说太多的话，只是让他去仓库领了几台出纳机。
两个星期过去了，年轻人走街串巷，可是一台出纳机也没卖出去。
他只好又来到约翰·兰奇的办公室，希望这个前辈能够给他一些指导。
“哼，我早就看出你不是干推销的那块料。瞧你一副呆头呆脑的样子，还不赶快给我从办公室里滚出去！你呀，老老实实回去好好学学吧。”
没想到约翰·兰奇竟然劈头大骂。
年轻人身材高大，而此时却被骂得无地自容。不过，他并没有丝毫的不满，只是默默地站在那里……最后，约翰·兰奇没有再发脾气，而是和蔼地说：“年轻人不要太着急了，让我们来好好地分析一下，为什么没有人买你的出纳机呢？”
约翰·兰奇像换了一个人，他请年轻人坐下，接着说：“记住，推销不是一件轻而易举的事。如果零售商都愿意要出纳机，他们就会主动购买，就用不着让推销员去费劲了；如果每个推销员都能轻而易举地把商品推销出去，那也是不正常的。推销是一门很深的学问，需要你认真学习和思考。这样吧，改日，我和你走一趟。如果我们俩一台出纳机都不能卖出去，那咱们俩都得回家了！”
几天后，约翰·兰奇带着年轻人上路了。
年轻人非常珍惜这个宝贵的机会。他认真地观察这个老推销员的一举一动。在一个顾客那里，约翰·兰奇耐心地为客户讲述出纳机的用处与好处，他说：“买一台出纳机可以防止现金丢失，还能帮助老板有条理地保管记录，这不是很好吗？再有，这出纳机每收一笔款子，就会发出非常好听的铃声，让人心情愉快……”顾客微笑着倾听他的讲述，最后竟然真得买下了一台出纳机。
年轻人睁大眼睛看着一笔生意就这样谈成了。
后来，约翰·兰奇又带着这个年轻人到其他几个地方推销出纳机，也都一一成功了。
年轻人后来才知道，约翰·兰奇那天对他的粗暴行为，并不是真的看不上他，也不是因为其他的原因而拿他撒气，而是对推销员的一种训练方式——他先是将人的脸面彻底撕碎，然后告诉你应该怎样去做，以此来激发人的抗挫折能力和决心，调动人的全部智慧和潜能。
就这样，年轻人从约翰·兰奇那里学到了这种容忍的精神和积极的处世原则。后来，在他39岁那年，他离开原公司，负责经营一家只有13个人组成的计算制表记录公司。但经营并不顺利，几年后，公司几乎破产，靠着大量借贷他才熬过了1921年的经济危机。1924年，已经不再年轻的他将公司更名，他希望公司更上一层楼，成为真正具有全球地位的大公司。这似乎有点滑稽，但后来他确确实实成功了，他就是IBM的创始人——托马斯·约翰·沃森。
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约翰·兰奇让一个年轻人从一名推销员成长为IBM的创始人，与他言传身教的引导是分不开的。生活中有很多事情是说不明白的，工作中的事情也是如此。面对工作中出现的问题，仅仅靠对员工的一两句说教很多时候是起不到良好效果的，只有言传再加上身教，才能让他们领会其中的精神实质，从而得心应手地应付各种情况，处理好各种业务。一个聪明的管理者会时刻关心员工的成长，员工成长的过程也就是一个企业由困境近向成功的过程。
·信任是最好的激励
保罗·盖蒂是美国的一位石油开发商，他曾经买下一片土地的开发使用权，在这块地里富含大量的石油，可惜这片土地正好处在一片森林里。很多石油公司嫌这块地面积不大，且道路不易铺设而放弃它。而保罗·盖蒂和他的下属到现场看了这块地，他们发现这里是可以采出石油的。但保罗·盖蒂经过分析，认为这块地没有太大的开发前途，因为它的面积比一间房子还小，而且只有一条4尺宽的小路通到这块地上，这么窄的路，卡车是没办法开进去的。另外，这块地面积太小，用一般的方法开采是行不通的。
因此，保罗·盖蒂准备放弃此地，员工们当时都没有说什么反对意见。但是保罗·盖蒂还是有些舍不得这块地，最后他决定让员工们讨论一下，各抒己见，看看是否有办法克服这块地的缺点。当初员工们还有些犹豫，保罗一再鼓励大家，他还许诺对有贡献和有好主意的员工视贡献大小给予奖励等等，见老板如此信任，大家都毫无拘束地议论起来，你一言我一语，不少主意就出来了。
“我想我们可以使用小1号的工具挖掘，这样或许可以节省一定的空间。”一位职工思考了良久才说道。
听到职工这么一说，保罗·盖蒂心中顿时豁然开朗，他一直认为交通是这块狭小油田的死结，现在这位员工想出使用小1号工具挖井，那么亦可以考虑使用小1号的铁路作为通向这油田的交通轨道。于是，他又接着说：“如果大家能找到人设计和制造出小1号的工具，我们公司就能下手在这块地上开采石油。当然，接着还有一个问题，就是怎么使用小1号的交通工具把那里的石油运出来，请大家再好好想想，我们的员工真的是很优秀的。刚才那位员工竟然帮我们解决了大问题！”
保罗·盖蒂如此一讲，更是鼓励了员工们开动脑筋想办法。大家都是与油田打交道的工作人员，既知道挖井采油的方法和难处，又有解决问题的实际经验和体会，每个人都无所约束地畅所欲言，把自己的想法、看法都毫无保留地谈出来。
员工们由小1号挖井工具谈到小1号铁路和火车，进而谈到找谁设计和制造这些挖掘工具和交通工具的具体实施方案。
众人拾柴火焰高。经过保罗·盖蒂的一番激励和鼓动，员工们为开发森林里那块含油丰富的小油田找到了一个恰当的解决方案。大家确定用小型铁路和小型器材进入那块油田。
1927年2月21日，盖蒂石油公司终于在那块土地上挖出了第一口井，后来接二连三地挖出数口井，每口井都产出大量的原油，每天共产油1.7万桶。从1927年至1939年不到10年的时间，这块油田为保罗·盖蒂赚了数百万美元。
保罗·盖蒂一个让员工积极参与的简单想法使他获得了员工的信任，从而为他带来了几百万美元的收入。他的成功在于他对自己的员工充分信任，并且让员工积极参与公司的各项工作。他还认识到，只有当管理者要实现的目标与被管理者的意愿相符合时，才可能有效地调动被管理者的积极性。他因此想办法为员工积极参与各项工作而设立各种奖励制度，结果他充分地调动了员工的积极性。最终保罗获得了成功。
管理启示
对于管理者而言，每个人都不容忽视，因为每个人都不简单，每个人都与众不同的。他们之所以没有发挥出应有的水平，是因为管理者没有给他们充分的信任和表现的机会。给他们一个展示自己的平台，为他们提供一个宽松的工作环境，信任并激励他们，他们将会为公司贡献出超乎想象的力量。无论一个员工的职位有多低，都应该享受为公司做出贡献的权利，这也是他应尽的义务。