韦尔奇非常清楚，这将是一场艰苦的战斗，但他对诺瑞尔的市场前景充满了自信，因为他发现当时所有的家用器具都是用金属制造的，而用塑料代替金属能使产品变得既廉价又轻便。为了保险起见，韦尔奇推销的第一站就是通用的内部产业。
韦尔奇在他的工厂里用诺瑞尔制造出了电动罐头起子，然后把起子向人们展示，让人们相信，塑料的用途远比人们想象的要多，它甚至可以制造汽车车身和计算机外壳等。1968年，诺瑞尔取得了成功，韦尔奇因此成为聚碳酸胺脂和诺瑞尔两种塑料制品部门的领导人，并成为通用电气公司最年轻的一位总经理。
为了让自己的塑料事业走向成功，并改变人们对塑料的认识，韦尔奇首先让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解，利用塑料制造的这些东西不但便宜、轻巧，而且更加耐用。然后他让一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果店里所有的东西都被撞得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损。这个广告获得了空前的成功，这种塑料的使用终于引发了制造业的材料革命，使之成了世界上最为重要的塑料。
多年以后，鲁本·古托夫回忆说：“我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。”
现代企业的竞争，核心是人才的竞争，人力资源决定企业的兴衰。根据“二八原则”，企业80％的效益是由最关键的20％的员工所创造，关键员工是企业之本，是利润之源。关键员工的去与留对企业，尤其是对高新技术企业和专业性比较强的企业具有举足轻重的作用。在市场经济激烈竞争的今天，关键员工“跳槽”、流失现象是很多企业普遍存在的问题。因此，如何吸引关键员工，留住关键员工已成为现代企业共同研究、探讨和迫切解决的重要问题。
根据马斯洛的人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，企业要想吸引和留住关键员工，就必须用机制留人，用环境留人，用待遇留人，用事业留人和用感情留人。
1．建立吸引关键员工、留住关键员工的机制
说到底，机制的好坏是能否吸引关键员工的关键。如果企业拥有好的机制，关键员工的作用可以发挥至极限程度，他们就愿为企业而奋斗。反之，则英雄无用武之地，关键员工创新激情就会消失，他们就会离去。因此，企业应首先建立和完善关键员工的竞聘、选拔、考核、晋升、奖惩等机制，在人才的选拔、职务的晋升上做到“公开、公平、公正”；在业绩成果的考评方面建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化、具体化；在激励方面奖惩分明，优劣分明，根据责任、贡献和成果的大小，采取不同的激励、奖惩方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；在职称的评聘上建立有利于调动企业关键员工或专业人才的积极性、创造性的评聘机制和评聘政策。
2．创造吸引关键员工、留住关键员工的环境
环境条件是吸引关键员工、留住关键员工的重要因素之一。员工对环境的要求就如种子对土壤、水分、气候、阳光等的要求一样，好的土壤、适合的气候、适量的水分、充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。关键员工的成长、创造和革新也同样需要好的环境。因此企业要尊重知识、尊重人才，在关键员工成长的过程中给予应有的关注。
3．提供适度的吸引关键员工、留住关键员工的物质条件
物质是世界的本质，是人们赖以生存的基础。作为能为企业创造高效益，为企业作出贡献，能促进和加快企业发展的关键员工，企业要按一定比例给予物质奖励或报酬，并且适度提高关键员工的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现其价值和贡献。同时强化分配激励先进的作用，改善其工作、生活环境，给予应有的待遇，提供能够激发关键员工灵感的环境。
4．要具有吸引关键员工、留住关键员工的事业
事业是吸引关键员工、留住关键员工最关键的因素。高额的工资待遇和优厚的福利待遇及良好的工作环境对吸引关键员工和留住人才固然是非常重要的因素，但不是根本的因素。单单仅用金钱和优厚的福利待遇来留住关键员工是不行的。在任何时候，都要考虑到关键员工的各种需求，当他们的生理需要、安全需要、归属需要得到满足之后，尊重需要和自我实现需要才是他们所追求的目标。要想吸引和留住关键员工、专业人才，企业要注重给关键员工、专业人才一个其所热爱和追求的事业，并创造一个使其成就事业的好的内部环境，让他们在为企业奋斗的过程中实现自身的人生抱负，体现自身的价值。
5．投入吸引关键员工、留住关键员工的真情实感
企业要想吸引关键员工、留住人才，一是要营造家庭的氛围，家庭的温暖，家庭的感觉。管理者要经常与关键人才沟通思想，交流感情，积极协调解决他们工作中、学习中、生活中等方方面面的困难。在生活上要给予更多的关心，在工作上给予更多的支持，在学习上给予更多的机会，在成长过程中给予更多的关注，使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。二是在此基础上，还要树立企业的品牌意识，塑造企业精神、企业文化，增强企业的凝聚力、向心力。他们有了好的精神，才能全身心投人工作中，干好本职。
写给企业经营者的话
关键员工是企业扩张的不可缺少的重要资源和中流祗柱，是企业之本，是利润之源。只要企业经营管理者能够用机制留人，用环境留人，用事业留人，用适当的待遇留人和用真情实感留人，就一定会吸引和留住关键员工，聚集起更多的为企业所用的优秀人才，从而实现企业的扩张之梦。
方法12用人要结合企业实际
古语有云：骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。也就是说适当的人和物要用在适当的地方才能发挥作用。
就像某著名公司人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一些。”这话说来容易，要做到却很难。
俗话说：“好钢要用在刀刃上。”企业管理者要了解企业中各岗位的素质能力要求以及每个员工的特点。
企业的管理者要了解员工具备什么能力，了解员工的思维方式和做事风格，了解员工的喜恶，了解员工的价值观，否则就会导致不能最大限度地发挥员工的个人能力，公司不能带来高绩效。
换句话说就是企业在用人时不能只考虑人的能力和特定岗位要求的能力相匹配，不能只考察员工的知识结构和工作技能是否达到岗位的要求。事实上，只有这方面的匹配是不够的，还要考虑：员工个人的行为风格和个性、动机等特质与工作要求是否吻合，个人的价值观和企业的价值观是否匹配。
企业环境和员工个性的匹配度越高，员工就越能愉快、高效地工作，所以企业用人不能脱离企业实际，一定要把合适的人用到合适的岗位。
胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些办法才能公平有效地选准人？为此，很多企业都实施过竞聘上岗，核心评价环节就是发表竞聘演讲，但其结果往往是竞聘者要么是能说但不会做，招聘来以后往往不能用，要么是能做但不会说，在竞聘过程中很难发现其才能。
对此，管理者可以使用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评4种工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。比如，测评竞聘者的“沟通协调”能力特征，可使用无领导小组讨论的方法模拟团队工作环境，让五六位竞岗者在规定时间内就既定问题展开讨论，并得出小组统一意见。测评小组观察每位竞聘者的行为表现，对照胜任能力模型中该能力的行为表现描述，从而对竞聘者给出能力评分。
写给企业经营者的话
俗话说：“好钢要用在刀刃上。”同样的，好人才也要用到适当的岗位上。企业只有通过建立岗位素质能力模型确定组织中各岗位的素质能力要求，才能了解不同岗位的不同用人需求，并据此把合适的人放在正确的位置上。只有这样，才能让人才为企业带来最大的收益，否则就是对人才的一种极大的浪费。
方法13强化员工的执行力
执行力对企业而言有着至关重要的作用，它往往决定了公司管理层的决策和命令能否转化为具体的行动。但很遗憾的是，很多企业都会陷入员工执行力低下的困境中去。
其实，决策和命令得不到强有力的执行是很多企业都会面临的问题。虽然福利待遇、管理方式、企业文化等因素都会或多或少地影响企业员工的执行力，但事实上这并不是员工执行力低下的深层原因。
孟先生是一家纺织品公司的一把手。当初，他辛辛苦苦地把公司经营了起来，他对这家公司倾注了极大的心血。在孟先生的努力下，公司的业务量大幅增长，业务队伍也不断扩大。后来孟先生见到市场形势有所好转，就进一步扩大业务队伍，希望能借着这股东风大赚一笔。但让孟先生没想到的是，今年年底盘点的时候，他却发现公司业绩与上一年相比不但没有提升，反而比以前下降了一半以上。起初，孟先生以为是自己的管理有问题，就在管理方面投入了更多的精力，但问题却不断出现，而且孟先生越管，问题就越多，公司员工的整体执行力持续下降，工作热情也大不如前，还不断有人跳槽。后来，孟先生专门花高价请专业咨询公司制定了新的考核制度，却因为执行不下去而毫无用处，甚至招来了员工的抱怨。为了能迅速提高员工的执行力，孟先生还请了专业的培训机构对公司所有员工进行培训，当时员工们似乎很感兴趣，但过后就一切照旧，几乎没有起到任何作用。在这种快速扩张的关键时期，孟先生却始终对公司的执行力低下的问题束手无策。
事实上，要想从根本上提升企业员工的执行力，就要努力提升员工的忠诚度。忠诚是执行力的基础，如果员工对企业没有了忠诚，自然也就谈不上认真执行公司的决策和命令。也就是说，如果员工根本就不想在企业里工作，那么，即使他还在上班，也不过是基于某种压力而被动地敷衍了事。在这样的情况下，要让员工拥有高度的执行力就无异于天方夜谭。所以，要想让员工做到令行禁止，企业管理者就要弄清楚员工的需求到底是什么以及企业利益与员工利益的平衡点在哪里，从福利待遇、工作环境、和谐的人际关系以及发展空间等方面人手，以便从根本上解决问题。
除此之外，企业还要重视中层管理者的作用。大批优秀的中层管理者对企业的成功起到了极大的推动作用。因为作为直接与基层员工接触的人员，中层管理者的行为极大地影响着基层员工的执行力。所以，那些杰出的公司往往都很重视对中层管理人员的培养。
要想提升员工执行力，企业管理者就要从以下几点人手，针对不同的问题制定相应的对策。
1．明确责任人，实现专人专事，同时尽力实现责权利的统一
在《红楼梦》中，秦可卿去世之后，王熙凤受托管理宁国府日常事务。面对宁国府混乱不堪的局势，王熙凤采取了一系列有力的措施，在最短的时间里掌控了局面，而她所采取的措施中，很重要的一项就是明确分工。在现代的企业管理中，这也是一个很好的借鉴。明确责任人，可以保证决策和命令的准确执行。与此同时，给予其必要的权利，就可以最大限度地发挥其创造性和主动性，而要求其承担一定的义务，则可以对其进行必要的约束。
2．关注中间环节
中层管理者所负责的中间环节一旦失控，其执行力就会大打折扣，基层员工对企业的信任也会受到影响。
3．端正执行态度
有话说“态度决定命运”，如果员工态度不端正，他们就很难做到令行禁止，照章操作，所以，除了员工自身要增强自己的责任意识和进取心，树立实干作风，强化自己的时间观念和效率意识，并勇于创新，积极改进工作之外，企业管理者也要尽量采取措施督促员工端正执行态度。
4．有效控制执行过程
随时关注执行过程，有利于企业管理者及时发现潜在风险以便给员工提出相应的警告，对已经发现的问题及时做出修正，使员工的工作回到预定的道路上，并避免其他员工犯同样的错误。
5．建立良好的沟通渠道，及时反馈
沟通是执行的前提，要想提高执行力，企业管理者就要做好上下沟通，将自己的决策清晰明确地传递给各个层级的员工，并赢得他们的支持。当员工在执行过程中碰到问题或者发现更好的解决方案的时候，企业管理者要对员工的问题及时做出反馈，以便随时修改公司的决策。
6．建立良好的工作氛围，把企业的发展和员工的个人发展联系在一起
作为企业管理者，必须思考的两个问题就是，公司靠什么才能留住员工，员工又想从公司的发展中获得什么。明白了这些，企业就能对症下药，培养出对企业高度忠诚、具有执行力的员工，否则一切都是率谈。
写给企业经营者的话
执行力的强弱在极大程度上决定了公司管理层的决策和命令能否转化为促进企业发展的行动。如果员工执行力低下，战斗力锐减，员工的工作就是无用功，业绩就会受影响。这对企业和员工来说都是一种人力、时间和财力的浪费。因此，一个合格的企业经营管理者必须将提升员工的执行力放在日程之上。
方法14建立有效的激励体系
在企业的具体管理当中，有时候发生的很多现象令人深思：过去一个小时能完成的事情现在一天也完不成；以前布置的工作大家二话不说就是一个干字，现在却处处讲条件；以前干净的公共区域现在变得脏了；奖金本来是为了激励斗志和鼓舞积极性的，但上个月发了奖金却产生了很多纠纷……于是企业经营者认为这些人已经产生惰性了，素质不行了，所以有的采取了训斥，有的采取了换人，有的采取了换岗等方式。其实这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上，而是出在了管理者身上，真正应该调整的是自己，而不是员工，因为是你的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现。当部门出现问题的时候，一把手自然而然应该承担第一责任，而不是推到其他人身上。领导必须名副其实，引领加督导，引领到位，督导严密，科学激励，你的员工就会跑起来。
管理者当众赞美员工，从某种意义上讲是手段而不是目的。当着大家的面赞美员工一是为了鼓励被称赞的员工，让他意识到管理者对他的肯定和赞赏；二是为了给其他人树立榜样，鞭策其他人努力工作，干出成绩。当众赞美某一位员工无疑是激励员工的有效方法。