“夏威夷平民号”用了6个月的时间，完成了耗资380万美元的改造。1960年5月，它开始跑洛杉矶、奥克兰以及火奴鲁鲁之间的三角形航线。当这艘船到港时，码头工人会首先取下甲板集装箱上的捆索。然后，起重机把甲板上的集装箱吊运到由运输车牵引的底盘上，而运输车会把它们拉到为暂存货物准备的前方堆场去。一旦甲板被清空了，起重机就把舱盖掀开，接着卸载舱内第一个格槽中堆放的6只集装箱。这之后起重机就转到双向作业模式了。一辆拉着一只离港集装箱的运输车会停到起重机的下方，它的旁边还会有一辆拉着空底盘的运输车。每隔3分钟，起重机的吊具就会伸入船舱里，吊起一只到港的集装箱，把它放到等在下面的空底盘上，然后马上吊起另一架底盘上的离港集装箱，把它放到船上。在完成了每一排之后，起重机会顺着码头移动，让吊梁停在下一排的正上方。在每一次15天的航行中，“夏威夷平民号”可以有12天半的时间是在海上行驶，也就是在赚钱，不像其他的船只把一半的时间都花在了港口上。这让麦特森公司谨慎的董事们非常高兴，他们同意到1964年年底之前，总共投入3 000万美元用于购置集装箱船。
到了这时候，在组织严密的航运业中人人都在谈论集装箱。然而，谈论远远多于行动。除了太平洋上的麦特森公司以及大西洋岸边的泛大西洋公司（此时已更名为海陆联运公司），再就没有几家轮船公司把集装箱用于日常运营了。航运公司需要更换战争年代留下来的船队，但是考虑到航运业似乎正处于科技变革的风口浪尖上，他们都不敢这样做。
说集装箱会改变航运业，这是非常容易判断的，但是，说它会在这个行业中引发革命，这就不太容易看清了。著名的船舶设计师杰罗姆·戈德曼就曾经说过，集装箱只是“权宜之计”，降低成本的作用微乎其微。很多专家都认为集装箱是一种缝隙技术，可以用于海岸地区以及美国本土与岛屿属地之间的航线，但对国际贸易来说却行不通。把数百万美元的资金押在一项很有可能被证明不实用的技术上，这种做法的风险实在太高了。海陆联运公司的船上起重机的确非常新颖，但是维护问题很快就败坏了它们的名声，因为这些问题常常导致船期延误。美国总统轮船公司经营着跨太平洋的航线，他们设计了一种带有两只轮子的集装箱，不用底盘就可以被卡车拖走；但是，在计算了用新的集装箱附件取代底盘所需要的成本之后，他们不得不放弃了这个主意。格雷斯轮船公司的经验给出了一个生动的警示。他们获得了一笔700万美元的政府补贴，用于把两艘普通货轮改造成集装箱船。他们还投入了另外的300万美元，用于购置配套的底盘、叉车以及1 500只铝制集装箱。然而，他们最终的遭遇却是委内瑞拉的码头工人拒绝装卸他们大力宣扬的集装箱船。因为对集装箱航运的政治和经济状况的判断严重失误，他们最后只好亏本地把这些集装箱船卖给了海陆联运公司。正如格雷斯公司的一位高管沮丧地说：“设想是正确的，但时机是错误的。”
海陆联运公司也渐渐地发现了集装箱业务的难处。他们在波多黎各的业务正在与布尔轮船公司展开激烈的竞争。布尔公司控制着一半的南向贸易以及从波多黎各到纽约90%的水上货运。1960年4月，布尔公司启动了拖车运载船的业务，而在1961年5月，他们又添置了集装箱船，提早抢走了一些麦克莱恩期望拉到集装箱业务上来的发货人。本土的业务也好不了多少。一些食品和药品企业，比如纳贝斯克（Nabisco）和百时美施贵宝公司（Bristol-Myers Squibb）等，立刻就与他们签订了合约，由他们来负责这些企业从纽约地区到休斯敦的集装箱货运。另外，休斯敦的一些化工厂也使用他们的集装箱来把化肥和农药等运到美国东北部地区。然而，大多数的大型工业企业都不是很渴望使用集装箱航运。一些像海空联运（由海陆联运公司把货物从纽约运载到新奥尔良，然后再由一家航空公司运到中美洲）这样的想法，很少有人能接受。当波多黎各的业务开通时，流经泛大西洋公司在纽华克的总部站场的货物量，从1957年的22.8万吨一跃增至了1959年的110万吨，然后就突然停止了增长。1959年的又一次码头罢工给公司造成了严重的损失，营业收入直线下降。从1957年一直到1960年，海陆联运公司的集装箱航运业务总共亏损了800万美元。麦克莱恩工业公司被迫暂时停止了分红。
无奈之下，麦克莱恩试图在1959年收购火车轮渡公司。在东部地区，火车轮渡公司是除了泛大西洋公司之外的唯一一家近海轮船公司，同时也是与沃特曼公司争夺国际航线运营补贴的一个对手。火车轮渡公司的管理层拒绝了麦克莱恩的要求。竞争对手们开始散布谣言，说麦克莱恩工业公司就快要破产了。因为在1955年的时候让麦克莱恩感兴趣的现金和多艘轮船都已不复存在了，所以离开补贴就根本赚不到钱的沃特曼公司已经被提交拍卖了。
麦克莱恩断定，问题出在航运业的心态：泛大西洋公司的经理人员都习惯了航运业过去的慢节奏，不懂得该怎样向企业的货运经理推销；而如今的货运经理不关心轮船，只关心货物能否以较低的成本准时地送达客户手中。麦克莱恩找来了当年他手下那些年轻而又积极进取的卡车运输主管，希望他们能帮助他扭转局面。当他在1955年放弃麦克莱恩卡车运输公司的时候，他曾经同意不带走公司的骨干员工。如今，这些麦克莱恩卡车运输公司的前员工有很多仍然只有20多岁或30出头，他们同麦克莱恩从其他大型卡车运输公司挖来的年轻才俊一起，开始接手泛大西洋公司的众多关键职位。
“他们恰好在招人，”其中一个被招聘进来的人回忆说，“那就像是一次职业橄榄球队的选秀，而你们球队要招到最棒的四分卫。”很多人被请到纽华克来的时候，都还不知道麦克莱恩为他们安排的职位是什么。到了之后，他们接受了智力和性格测验，这种做法在20世纪50年代还很稀罕。麦克莱恩想要的是聪明、有闯劲、有创业精神的人；测验成绩不合格就意味着没有工作机会。教育程度无关紧要，尽管马尔科姆·麦克莱恩自己在大都会歌剧院有一个包厢，但他却看不上有人摆知识分子的架子；他建议新来的人最好抛弃语法，这样才能适应那些根本不懂语法的卡车司机。毕业于麻省理工学院、在1960年进入公司的船舶设计师查尔斯·库欣回忆说：“当我们没有别的事情可做时，我们就站在那里抛硬币；在沃顿商学院他们可不会教你抛硬币。”
那些通过了测验的人被赋予了重大的职责。伯纳德·恰可夫斯基是从麦克莱恩卡车运输公司挖来的，他负责监管泛大西洋公司与提供货物接送服务的那些独立的卡车公司之间的重要关系。肯尼思·扬格是从罗德威货运公司跳槽过来的，他负责管理波多黎各的业务。保罗·理查森在1952年大学毕业后就加入了麦克莱恩卡车运输公司的管理培训计划，并且在麦克莱恩离开后一直留在那里；1960年，他又被麦克莱恩招至麾下，先是担任了新英格兰地区的销售经理，8个月后就开始负责全国的销售。理查森的秘密武器是一张很简单的表格，但它有一个夸大其词的名称叫“运输总成本分析”。这张表格可以并排地列出用卡车、火车和集装箱船运输某种产品的成本，不仅包括途中的运费，而且还包括当地的接送、仓储以及保险成本。推销员要把各列的成本加起来，让客户看到集装箱会带来多大的节约；然后，他们还要把这个数字乘上客户一年里要在这条路线上发货的批次；最后得到的数字是客户一年能节约下来的总成本，同传统的每吨几美元的衡量标准相比，这个数字显然会更大、更醒目。
1960年年初，泛大西洋公司更名为海陆联运公司，以强调他们是走在货运行业最前沿的开拓者。他们那里一周工作7天，是一个令人兴奋但也要求严格的环境。那里不需要备忘录。高管之间的冲突是免不了的；管理者要碰头开会、解决分歧并随后开始行动。绩效会经常地测评；对于成绩突出的人，所给予的奖励不是现金而是公司的股份。几十年后，海陆联运公司早期的那些员工都回忆说，当年创建集装箱航运业的那段岁月，是他们一生中最美好的时光。“那是一家干劲十足、充满活力的公司。马尔科姆派给我们任务，而我们不会去问为什么，我们只是转身就去完成它们。”一个老员工回忆说。马尔科姆·麦克莱恩（背后人们都叫他马尔科姆，但当面每一个员工都称他为麦克莱恩先生）主持大局，经常检查一些重要的数字，以确保现金的正常流转。
在受到了1960年亏损150万美元的强烈刺激后，麦克莱恩试图用自己一贯的方式来克服逆境，也就是借更多的债。1961年，海陆联运公司购买了4艘第二次世界大战时期的油轮，并在德国的一家造船厂对它们进行了改装，通过嵌入所谓的中间体来加长了船身。这些“加大了尺寸的”轮船可以运载476只集装箱，这是海陆联运公司现有集装箱船容量的2倍，是“理想X号”的8倍。竞争对手抗议说，在德国进行的改造使得这些船没有资格作为“美国的”船跑国内航线，但他们的抗议无效。1962年，政府批准麦克莱恩可以把这些船用于纽华克与加利福尼亚之间的航运业务，这让海陆联运公司成了唯一的近岸内航道轮船公司。不平衡的贸易使得近岸内航道的经济状况变化莫测：东向的业务非常繁忙，要运送大量来自加利福尼亚中央谷的罐装水果和蔬菜，每月要处理的货物量有上万吨，但是，去往加利福尼亚方向的轮船常常只运载着7 000吨的货物以及大量的空集装箱。不过，这样的经济状况也保证了近岸内航道上不会有激烈的竞争，那里只是没有足够的货运量。