马尔科姆·麦克莱恩卖掉了自己的股份，并在1977年安静地离开了雷诺兹公司的董事会。根据各种流传的说法，双方的合作都是不愉快的。烟草巨头的官僚作风让麦克莱恩感到沮丧，而其战略上的一变再变也让他不知所措。然而最要命的是，他是一个不安分的人。“我是一个创建者，而他们是管理者，”麦克莱恩解释说，“你不能把一个创建者安插在一帮管理者中间。那样做，你就等于是在破坏他们的正常秩序。”
当麦克莱恩在1970年放弃了海陆联运公司的日常职责之后，他花900万美元买下了派恩赫斯特（Pinehurst）。这座著名的高尔夫球场在北卡罗来纳的中部，离麦克莱恩在麦克斯顿的出生地不远。他还收购了一家规模不大的人寿保险公司和一家贸易公司，并在亚拉巴马州购置了一处地产。接着在1973年，他在北卡罗来纳东部的44万英亩沼泽地上创建了福康里农场（First Colony Farms）。仿照其好友丹尼尔·路德维格在亚马逊河的种植园，福康里农场可能是美国历史上规模最大的农业开发项目。麦克莱恩花数百万美元抽干了沼泽地里的水，开始大规模地采掘泥炭，并随后建立了一家工厂来把泥炭变成甲醇。他打算附加再建一个世界最大的养猪场，用机械化的方法把肉猪饲养到宰杀重量之后，直接运到他在那里建立的屠宰场去宰杀和加工。然而，他的泥炭计划被当时最早期的一次环保运动所阻，而能够每年饲养10万头家畜的养猪场也从来没有赚到钱。1977年，当有人表示愿意接手他的养猪场时，他接受了，换来的是1 200万美元以及持续20年、每年40%的利润。在这之后，他又开始到处寻找新的项目。
1977年10月，他找到了新的目标。让几乎所有的人都感到意外的是，他打算买下美国轮船公司。
美国轮船公司绝对不是一块香饽饽。它曾经是美国最大的轮船公司，但这个地位早就已经被海陆联运公司取代了。作为它的拥有者，沃尔特基德集团公司几乎是从把它买到手的那一天起，就一直在尝试着尽快地卖掉它。作为公司的旗舰，豪华的客轮“美国号”已经廉价卖给了美国政府。在20世纪70年代的大多数时间里，美国轮船公司一直在亏损。尽管如此，麦克莱恩还是发现了它的价值。他用1.6亿美元的投资（其中有5 000万美元用来清偿债务了）换到了很多东西：30艘轮船、5 000万美元的现金、斯塔滕岛上一座巨大的新站场以及一个通往欧洲和亚洲的重要的航线网络。与海陆联运公司不同，美国轮船公司有资格申请美国政府对国际航线的运营补贴。这些补贴是福也是祸：有了补贴，轮船公司就有了一个可靠的收入来源，但海事管理局也因此有权控制公司的航线以及船期。
1978年，当他的新轮船公司勉强可以维持非常微薄的利润时，麦克莱恩想出了一个大胆的计划。美国轮船公司将建造一系列庞大的集装箱船（其体积要比当时最大的商船大一半），并让它们环绕地球航行。麦克莱恩选择的时机是正确的，因为在20世纪70年代的盲目扩张过后，造船厂接到的订单渐渐减少了，轮船的造价正在日益滑落。麦克莱恩认为，一条环球的航线将会解决航运业固有的一个问题，那就是货运流量的不平衡。由于这个问题的存在，有些轮船只好在航线的一个方向上满载航行，而在另一个方向上半空着航行。同已有的轮船相比，这些新船将具有最低的单位建造成本（按集装箱格槽平均计算）以及最低的单位运营成本（按集装箱平均计算）。美国轮船公司将实现集装箱航运的成功所必须具备的一个要素—规模。
到了20世纪70年代晚期，规模就是海运业的“圣杯”。更大的轮船可以降低运载每只集装箱的单位成本；更大的港口在配备了更大的起重机之后，就可以降低装卸每艘船的单位成本；更大的集装箱（20世纪70年代早期，受发货人青睐的已不再是20英尺的集装箱，而是40英尺的）可以减少起重机移动的次数，从而减少一艘船在港口内停留的时间，让资本的利用变得更有效率。这样就形成了一个良性循环：更低的单位成本让经营者可以实行更低的运价，更低的运价则可以吸引到更多的货物，而更多的货物会激励经营者投入更多的资金来进一步降低单位成本。如果说当时有哪一个行业取决于规模经济，那就是航运业。
轮船公司通过扩大势力范围来应对规模的要求。老式的散件航运企业往往满足于运营唯一的航线。1960年，北大西洋上运营的航运公司多达28家，既有实力非常强大的丘纳德轮船公司，也有美国独立轮船公司和爱尔兰航运有限公司这样只有一艘船的小角色。在集装箱时代，规模很小的轮船公司没有生存空间，而像海陆联运公司、美国轮船公司以及赫伯罗特轮船公司这样的大公司，他们都希望涉足每一条主要的航线，要么是用他们自己的船只，要么就是与其他公司签署联营协议。他们拥有的轮船和服务的港口越多，他们就可以把运营的固定成本分摊得越广、越薄；他们的业务所及的范围越广，他们就会越容易找到用来填满轮船的集装箱和货物；他们的航线网络越广，他们就越能高效率地与世界范围内有货运需求的跨国制造商建立起良好的合作关系。
1976～1979年，海上运输业者为他们的船队补充了272艘集装箱船。20世纪70年代，全球范围内的集装箱海运能力增长了4倍，每年增加超过20%。集装箱船的总载货能力在1970年是190万吨，在1980年则达到了1 000万吨，这还不算那些把集装箱和其他货物一起混载的轮船。
对规模的追求不仅让轮船的数量增加了，而且也让轮船的体积增大了。作为海陆联运公司在1966年跨越大西洋的第一艘轮船，“仙境号”只有469英尺长。20世纪60年代晚期，定制集装箱船的长度大约是600英尺；1972～1973年度，下水的快速集装箱船已经长达900英尺，宽80英尺，吃水深度40英尺。在那时，集装箱船的设计似乎快要达到极限了。在亚洲与北美的大西洋沿岸之间，几乎所有的海上运输都必须通过巴拿马运河上的船闸，而这些船闸长1 000英尺、宽110英尺，太大的轮船将无法通过。石油危机给轮船公司造成了非常多的财务问题，但也意想不到地带来了解脱。为了节约燃油，轮船公司决定建造航速较慢的船：新下水的集装箱船，平均航速渐渐地从1973年的25节下降到了1984年的20节。船舶设计师们不必再为追求航速而必须设计流线型的轮船了；现在，他们可以把注意力集中在净载重量上。尽管没有变得更长，但轮船还是变得更大了。1978年下水的轮船可以容纳多达3 500只20英尺的集装箱，而在1968年，平均每个星期进入美国所有港口的集装箱加在一起也没有这么多。
这些巴拿马级（Panamax）轮船（巴拿马运河允许通过的最大尺寸）能以更低的单位成本运载集装箱。相对于容量来说，这些船的单位建造成本也更低了：同一艘可以运载1 500只集装箱的轮船相比，建造一艘可以运载3 000只集装箱的轮船并不需要两倍多的钢铁和两倍大的引擎。考虑到这些新轮船上的自动化程度，一艘更大的轮船并不需要更多的船员，所以分摊到每只集装箱上的船员工资要低很多。油耗也并不是随着轮船尺寸的增加而成比例地增加。到了20世纪80年代，可以容纳4 200只20英尺集装箱的新轮船，其运载一吨货物的成本要比可以容纳3 000只集装箱的轮船低40%，比可以容纳1 800只集装箱的轮船低2/3。
轮船还在变得越来越大。规模经济如此清晰、如此重要，以至于在1988年轮船公司开始订购宽得无法通过巴拿马运河的轮船了。这些号称“超巴拿马级”（Post-Panamax）的轮船需要更深的航道以及更长的码头，这些都是当时很多港口无法提供的。在全球的大多数航线上使用这些轮船都是不经济的。它们缺乏机动性，但有一件事它们可以做得非常好。在香港与洛杉矶或者新加坡与鹿特丹这样的两个深水大港之间的航线上，它们能以最低的成本往返运输货物并在两端的港口短暂停留。到了21世纪初，轮船公司已经开始定购能运载10 000只20英尺集装箱或者5 000只40英尺集装箱的轮船，甚至更大的轮船也已经进入了设计阶段。
随着轮船变得越来越大，港口也变得越来越大。1970年，纽华克和伊丽莎白无疑是当时全球最大的集装箱港口，流经其码头的装货集装箱相当于292 000只20英尺的标准箱。1980年，包括美国轮船公司在斯塔滕岛上的新站场在内，纽约港的码头所处理的装货集装箱的数量是1970年的7倍，尽管纽约在全美的集装箱流量中所占的份额已经下降了。从英国发往欧洲以外其他地区的集装箱，几乎都要流经费利克斯托或蒂尔伯里，其流量在10年内增加了两倍多，尽管这期间英国的经济疲软。20世纪70年代后期，从鹿特丹、安特卫普和汉堡，到香港、横滨和高雄，流经这些深水港口的集装箱数量都增长了一倍多。这些最大的港口越来越多地在相互间进行贸易：1976年，美国以集装箱运输的对外贸易有将近1/4流经了日本的神户或荷兰的鹿特丹，还有1/4流经了亚洲或欧洲的仅仅5座其他港口。
港口吞吐量不断扩大与轮船变得越来越大的驱动因素是相同的，那就是为了降低分摊到每只集装箱上的单位成本。20世纪70年代晚期，每艘新集装箱船的售价高达6 000万美元，尽管这期间造船业很不景气。为了补偿抵押还款，轮船公司必须尽可能地缩短轮船停泊在港口中的时间，最大限度地让他们的轮船装着创造收入的货物在海上航行。道理很简单：港口越大，港口能够处理的轮船就越大，装卸这些轮船的速度就越快，这些轮船在港口中停留的时间就越短。更大的港口很可能有更深的泊位、更多更快的起重机、更先进的集装箱追踪技术以及更好的进出港公路和铁路服务。一个港口预期要处理的集装箱数量越多，其处理每只集装箱的成本就很可能会越低。正如一项研究直言不讳地断言：“规模很重要。”
规模很重要，但一个港口的地理位置却变得越来越不重要了。传统上，港口从贸易流的中断里获得好处。就像在纽约那样，报关代理、批发以及经销都集中在港口城市里，因为所有进港和出港的货物都会在那里停留。一个港口往往与其腹地有着千丝万缕的财务和商业联系。从前，地理学家都把内陆地区标为特定港口的“附属地区”。
而在集装箱航运中没有附属地区。集装箱让港口变成了纯粹的“装卸中心”，大量的货物几乎没有停顿地流经这里。为了最大限度地减少其造价高昂的轮船停靠港口的次数，每一家轮船公司都围绕少数的装卸中心来组织业务。客户并不关心那些装卸中心在什么地方：一个要把机械设备从伊利诺伊州发往韩国的制造商，并不关心自己的货物是先用卡车运到长滩还是先经铁路运到西雅图，更不关心这些货物是运抵韩国的釜山还是仁川。承运的轮船公司将自己作出这些决定，完全根据轮船的运营成本、港口费用以及陆上运输费用怎样组合才会保证最低的总成本。
这种新的航运地理分布无疑促成了非传统的贸易模式。来自法国南部的出口货物经勒阿弗尔和英吉利海峡发出可能最便宜。进口到苏格兰的货物可能要在英格兰的东南部装上火车。从日本运往旧金山湾的货物，可能最好先运到西雅图而不是奥克兰，因为这样轮船公司可以节省下往返共两天的航行成本，而这笔钱要多于用火车把货物从西雅图运到加利福尼亚的成本。墨西哥湾沿岸的港口城市在越来越多地通过查尔斯顿或洛杉矶来完成他们与欧洲和亚洲的贸易，因为轮船公司觉得航行到墨西哥湾不划算。弗吉尼亚的汉普顿港群取代巴尔的摩成了重要的装卸中心，而这仅仅是因为如果从这里出发，服务于欧洲的轮船公司就能让每艘船每年多进行4次航行，当这涉及的是一艘造价6 000万美元的轮船时，这4次航行可能就决定了是盈利还是亏损。
一个成功的港口给当地经济带来的利益仍然非常巨大。港口城市的市区将成为卡车运输、铁路运输以及仓储等就业集中的地区，将需要报关代理以及货运代理公司，将从港口相关的业务中得到大量的税收。然而，这些就业机会出现在什么地方，这更多的是取决于地理分布方面的商业因素。一项研究认为，像西雅图这样的港口，尽管当地市场很小，但它们却很有希望成为重要的集装箱关口，“最终收获丰厚的经济利益”。而像东京和伦敦这样的港口，尽管附近就是人口稠密的市场，但它们却未必一定会繁荣。因为指挥棒握在轮船公司的手中，所以港口不得不争着讨好轮船公司。