不过，他们的两大竞争对手却没有放弃。一个就是长荣海运公司。它是志向远大的中国台湾企业家张荣发（Chang Yung-fa）在1968年创立的，起初是一家不定航线的轮船公司。如今，通过压低运价来赢得货运量，长荣海运已经成了跨太平洋以及远东-欧洲航线上的重要经营者。1982年5月，长荣海运花10亿美元从日本和中国台湾的造船厂订购了16艘集装箱船，并宣布他们将启动东西两向的环球货运服务。这些轮船最初计划每艘可以运载2 240只20英尺的集装箱，但不久就重新设计为可以装载2 728只。张荣发把这些船称为“G级”（G-class）集装箱船，并据此把它们依次命名为Ever Gifted、EverGlory、Ever Gleamy，等等。它们将以21节的速度航行，这个航速足以保证将要停靠的19个港口，在东西两向上都是每隔10天就会迎来一艘长荣航运的船。这些船完成东向的环球航行要花81天，完成西向的要花82天。
环球竞赛的另一个参赛者是同样自信的航运巨头马尔科姆·麦克莱恩。1982年，他的美国轮船公司订购了14艘庞大的集装箱船。他们把订单交给了韩国大宇造船厂；这样一来，他们就丧失了从美国政府获得造船补贴的权利，但却赢得了自主地部署这些轮船的自由，不再受政府的干涉。每艘新轮船可以运载4 482只20英尺的集装箱，比长荣航运的“G级”集装箱船多一半。这些船又宽又扁，很实用，用设计师查尔斯·库欣的话说就是，“看起来非常像一只漂在海面上的鞋盒子。”麦克莱恩的战略与张荣发不同。他的轮船将只进行东向的环球航行，而且航速会较慢。麦克莱恩已经从他在快速的SL-7型轮船上犯下的错误中吸取了教训，即那些船的燃油账单耗光了它们赚来的利润。这些新的轮船是面向石油昂贵的时代设计的。以18节的速度航行将让它们节约不少燃油；当然，它们完成一次环球航行需要的时间也会比长荣航运的船长一些。麦克莱恩把他的这些新船称为“经济型”（Econship），因为它们的油耗经济划算，而且它们的庞大尺寸也带来了规模经济，这些会让分摊到每一只集装箱上的成本降到最低。购买这些船花掉了5.7亿美元。
麦克莱恩新创立了一家公开上市的控股公司，还和以前一样取名为麦克莱恩工业公司；有了这家上市公司，筹集资金就没什么困难了。当他把美国轮船公司变成了“环球公共汽车服务公司”时，人们都渴望给这个集装箱航运的创始人投资。
这些新业务的利润潜力从一开始就值得怀疑。几乎整个集装箱航运业都在苦苦挣扎：火车轮渡公司在1981年破产了；德尔塔轮船公司和穆尔-麦科马克轮船公司在1982年投入了美国轮船公司的怀抱；中国台湾的东方海外集装箱航运有限公司被迫重组了27亿美元的债务；海外集装箱有限公司拥有英国的摆渡业务，还有15艘集装箱船和一家集装箱租赁公司，但他们也濒临破产了。1984年和1985年，当长荣航运公司和美国轮船公司启动了各自的环球服务时，集装箱航运业的状况甚至变得更加糟糕了。新的运载能力涌入了市场。从1983年4月到1984年4月，北太平洋地区的集装箱装货容量增长了20%，这让从北美开往日本的轮船几乎都是半空着的。《劳埃德航运经济学家》（Lloyd’s Shipping Economist）报告说，“为了争夺市场份额，运输业者普遍采取了降低运价的行动。”
这项业务也完全不像预期的那样。每一次港口停靠都不仅仅是在码头停一下，而是偏离了环球航行的正轨，因此代价高昂，耗费时间。除非这些停靠的时间被严格地缩短，否则航行就会长得不切实际。结果，大多数与环球业务联系起来的港口都用支线轮船把集装箱转运到主要的装卸中心，这使得货物的总运输时间拉长了。长荣航运的环球轮船最终不再停靠英国的各个港口了，而是把法国的勒阿弗尔作为地区装卸中心，每年用支线轮船在那里与英格兰、苏格兰和爱尔兰之间转运20万只集装箱。对很多港口来说，麦克莱恩的“经济型”集装箱船要求的航道太深了，有时候必须等到涨潮水位时才能靠上码头装货。无论是长荣航运公司还是美国轮船公司，都没有正视这样一个事实：他们的轮船可能不是运输货物的最佳方式。尽管把航运集装箱摞成两层，用火车运往全国各地，要比途径巴拿马运河的航运成本更高，但美国总统轮船公司的轮船-铁路联运业务，可以只用14天就把一只集装箱从日本运到纽约，这么短的运输时间是长荣航运和美国轮船公司都没法比的。准时性也是一个永恒的问题，当一艘轮船环球航行时，比斯开湾恶劣的天气或者迪拜出了故障的起重机，都可能彻底打乱轮船公司在横滨和长滩向客户承诺的时间表。
灾难很快就要降临了。油价并没有像麦克莱恩预料的那样从每桶28美元上涨到50美元，而是在1985年暴跌到了14美元。美国轮船公司缓慢、节油的集装箱船一下子变得不适合于市场了，而中东的石油酋长国也无力再负担不限量的进口了，这就让那些“经济型”集装箱船失去了货源。竞争也更加激烈了：20世纪70年代，由于管理不当，散件航运企业还没有受到集装箱航运的猛烈冲击就一家接一家地崩溃了；而在20世纪80年代，竞争者在管理上都很专业，不会轻易缴械投降。麦克莱恩工业公司在1984年公布了6 200万美元的利润，但紧接着在1985年就报告了6 700万美元的亏损。1986年年初，当麦克莱恩努力地想重组他的贷款时，公司未能及时地支付利息。麦克莱恩的努力已经无济于事了。在1986年的头9个月里，麦克莱恩工业公司亏损了2.37亿美元，尽管其营业收入有8.54亿美元。欧洲的集装箱站场开始要求他们预付现金，否则就不允许他们的船进港装货。各债权人都收紧了他们的还款期限。11月24日，背负着12亿美元债务的麦克莱恩工业公司暂停了所有业务，提出了破产申请。
那时，美国轮船公司的崩溃是美国历史上规模最大也最复杂混乱的一桩破产。总共有52艘轮船被扣留在了从新加坡到希腊的各个港口中，手中握有这些轮船的抵押单据的7家美国银行，争抢着想要从这些其他公司都不愿意要的轮船中收回些损失。16个月之后，这些轮船被廉价卖给了海陆联运公司，买船时花的1美元现在只能换回 28美分。以每天几美元的单价租来的10 000多只集装箱和5 500多架底盘，也被送还给了弗莱克西万租赁公司。美国轮船公司在斯塔滕岛上租用新站场的1 200万年租金被勾销了，没有拿到钱的纽约和新泽西港务局只能自己承担疏浚和建设的6 000万美元支出。福康里农场落入了银行的手中，大部分最终沦为了野生动植物的乐园。那些总共借出了2.6亿美元但却没有拿到抵押或担保的债权人，最后几乎是空手而回。马尔科姆·麦克莱恩的股权（占麦克莱恩工业公司普通股的88%）都用来还债了，他和他担任副总裁的儿子小马尔科姆·麦克莱恩都被撵出了管理层。数千人因此失去了工作。
“马尔科姆一直没能摆脱美国轮船公司破产的阴影。”一位与他共事多年的同事后来说。他开始深居简出，躲避着记者以及公众的视线。失败的阴影一直纠缠着他；他知道自己伤害了好几千人，这让他一直感到羞愧。然而，他仍旧是一个有紧迫感的人。1991年，也就是美国轮船公司破产5年后，对无所事事的厌烦让77岁的他再次出山，又创立了一家航运公司。在海陆联运公司以前的高管当中，如今有很多人已经成了航运界的重要人物；他们说服麦克莱恩重新回到航运界，至少应该偶尔出现在公共场合，接受那些他应得的奖励和荣誉。2001年5月30日，在为他举行葬礼的那个上午，全世界的集装箱船都拉响了汽笛来表示哀悼和怀念。
尽管美国轮船公司的破产对很多个人来说是一场灾难，但对马尔科姆·麦克莱恩所创建的集装箱航运来说，这根本算不上是惨重的失败。到了1986年，也就是美国轮船公司破产的那一年，为了用集装箱运送货物，全球的港口、运输企业以及发货人总共投入了760亿美元。据当时预测，到20世纪末，相关的企业和机构还会再投入1 300亿美元，用于建造更大的集装箱船、能够在12小时内装卸完一艘船的港口以及能够更快地吊运集装箱的起重机。集装箱航运正在变成一个非常庞大的行业；随着集装箱航运的发展，运送一集装箱货物的成本正在稳步下降。