1.把合不来的伙伴丢开
在动物举行的舞会上，一只猴子做精彩的表演，跳得很棒，百兽们十分赞赏，干脆推举猴子为王。自以为有才能的狐狸十分嫉妒，要设计害它。在陷害猴子前，狐狸装出崇拜的样子，对猴子说：“我非常喜欢我的表演，我们做朋友好不好？以后你跳舞时我在一旁为你叫好。”猴子看狐狸说得很认真，一口应允下来。
一天，狐狸看见猎人设下的带诱饵的捕兽器，把猴子领到那里说：“我找到了上好的鲜肉，想献给大王，您拿去吧。”猴子一拿肉，立刻触动机关，被困在捕兽器里。猴子气得大骂狐狸黑了心肠，用陷阱来害自己。狐狸却说：“猴子，像你这么没有见识，也配做百兽之王吗？真是笑话。”
猴子和狐狸各自给了我们管理一个启示，不容忽视。
“称王”不是一个简单的事，必须德才兼备、出类拔萃才有资格，像猴子那样只会跳舞，怎么能行，庸才迟早要筛掉，哪怕出高价。
看人家好，就嫉妒得要命，这是一种很失败的性格。对嫉妒心特强的人，要小心防备，因为这种人常会因此藏有害人之心，离他们远一些为好，最好的方法就是让他滚。
对于管理者来说，选择合作伙伴一定要谨慎，以下三种人不能与之一起合作创业：
（1）眼高手低、耐心不足型：眼高手低、耐心不足型的人。以为当老板容易，做生意容易；一旦需要投入艰苦的工作，需要长时间地努力时，便显露出眼高手低，耐心不足的毛病，难以获得善终。
（2）自以为是、刚愎自用型：自以为是、刚愎自用的人自认为自己比别人聪明，分析力比别人强，听不进不同的意见，总以为自己的观点与看法是最好的。对别人的意见或建议，轻易地给予否决，自己又提不出更好的方法来。思维方法是以偏概全，以点概面，偏激、固执，不易与人合作。这样的人当然不能与之合伙创业。
（3）好话说尽、食言自肥型：工商界的组成分子是极其复杂的，争利的手段也是千变万化的。一些人仗着自己有一点小聪明，自以为对商场的人情世故懂得比别人多，因而“走火入魔”，认为商场就是人骗人的地方，总想在与别人合作中多捞一点，多占别人一点便宜。对于这类人，不能与之合伙。他们完全站在自己的利益上打算盘，这就是所谓食言自肥。
【事典】麦当劳的合伙人克罗克：把不会经营的麦克兄弟甩掉
提起麦当劳，几乎是妇嬬皆知。然而，麦当劳能有今天，克罗克的英明选择是分不开的。
麦当劳的发起者是麦克与迪克两兄弟，是他们首先开办了这一事业，但是真正发扬光大的却是克罗克。
在遇到克罗克之前，这兄弟俩十分糊涂，他们根本不知道“麦当劳”三个字的价值，不知道“麦当劳”能有今天这样的知名度，他们缺乏远见卓识，这正是他们失败的原因所在。
1954年的一天，克罗克与麦氏兄弟正式达成了代理连锁的协议，克罗克正式获得了为麦当劳餐厅发展连锁店的权利。
1955年3月22日，麦当劳公司正式挂牌了。他充分运用他的经验开始创造独特的连锁哲学。
步入60年代，麦当劳公司发展前景十分良好，但公司如何快速发展，已成为一个日益迫切的命题。
此时，一个不可避免的问题越来越清晰地出现在公司面前，这就是随着公司连锁店的发展，麦克兄弟对公司发展的阻碍作用也愈来愈明显。这一方面表现在麦克兄弟的思想保守和眼光短浅上，使得克罗克的连锁哲学很难彻底发展；另外一方面，麦克兄弟根据合约拿走的连锁店0.5%的营业收入，也使得麦当劳的发展严重缺少资金而无法迅速壮大。此时麦当劳公司内部的一致声音是：麦克兄弟不离开，公司就无法再发展。
事实也是如此，麦克兄弟的做法是与公司的经营方针背道而弛的。有一次，麦克兄弟竟然在没有通知克罗克的情况下，把克罗克投资营建的一家连锁店以5000美元的价格卖给了弗雷德冰淇淋公司。这桩买卖害得克罗克后来不得不以25000美元的价格从该公司中买回权利。麦克兄弟甚至在他们自己经营的连锁店里改变了“麦当劳”的样子。有的经营者随意更改食谱，有的任意改变汉堡包的质量。麦克兄弟还时不时地到各地的连锁店逛一逛，指手画脚地乱指挥一通，几乎乱了公司的阵脚。
面对这些情况，麦克兄弟既不道歉，也无任何内疚的表示。因为他们自始至终以为是他们的名字使克罗克获得了成功。
克罗克想，公司要发展，就必须摆脱麦克兄弟的束缚，否则的话，公司就会步入歧途，它的美好前景就会毁于一旦。
他首先通过其他人间接打探，问麦氏兄弟是否可以出让麦当劳连锁的契约权。麦氏兄弟起初并没任何表示，既不肯定也不否定，显然是他们想抬高价格，狠宰克罗克一把。
对方开出了一个高价，简直是难以想象的高价，克罗克气得脸色都变了。270万美元的天价，无异于逼人自杀。
270万美元，而且必须是现金，对于1961年的麦当劳公司而言，实在是一个天文数字。在1960年已开业的220多家麦当劳连锁店的营业额为3780万美元，麦克兄弟从中获取的权利费用仅为18万美元，因为麦克兄弟的参与，公司这一年的利润仅为7万多美元，并且还背负着沉重的债务负担，公司的债务是本身资产的22倍。
经过克罗克及其同事们的艰苦努力，公司最终从多方面筹得了这笔270万美元的贷款。
尽管看上去这是很大的代价，但从今天看来，这一决策所付出的高额代价是非常值得的。因为若当时不从麦克兄弟手里接管全部权利，按现在整个公司一年近300亿美元的销售额计算，每年就要向麦克兄弟支付1500万美元的权利费用。更何况若没有这一决策，90年代的麦当劳是否能成为麦当劳王国，恐怕就要另当别论了。由此可看出克罗克这个管理者非同常人的高明之处。
总而言之，麦当劳在付出了惨重代价之后，终于获得了自由独立，这样克罗克可以放开手脚大干一番事业了，270万美元终于换来了麦当劳的腾飞。
一句话点评：一定要铲除阻碍公司发展的绊脚石。
2.杰出的管理者是幕后总指挥
有一位溺爱孩子的父亲，十分喜欢自己的孩子，几乎是什么事情都替他做，这么一来，他的孩子养成了依赖的心理。有一天，这小孩不小心掉入门前的深河里，他父亲见了赶忙游过去把他救上来，并说：“有父亲在，孩子你别怕。”
没过几天，小孩又掉进河里。他父亲又游过去把他救上来，此时，许多邻居都劝他教小孩游泳是一个避险的好方法。可小孩他父亲说：“不必了，我会游泳就足够了，他落水了，我能救他。”
谁知，小孩第三次又掉进深河里，由于他父亲没在身边，他自己不会游泳，河边又没人，他狂喊了几声，便随河东去溺死了。
只知道营救，而不懂教他游泳才是避免溺水的根本，父亲不是聪明的父亲。
企业管理也一样，领导者职责是引领而不是运营。若领导者处处去运营，一个大企业非把领导累死不可。引领就是自己可以站在幕后指挥，让下属去贯彻自己的思想，去进行实际的操作和运营，不需要大事小事，事必躬亲。
如何确保自己成为一个引领者而不是运营者的领导人呢？请考虑以下几点：
1．明文写下愿景：为了清晰表达一个愿景，你必须有一个愿景，而且完全了解它。养成写下愿景、描述愿望的习惯，找到向你的团队表达它的方式。
2．避免身陷细枝末节：表述一个愿景并不意味着提出每一个微小的细节。作为领导人，你的工作是提出愿景并保证由最好的人员去实现它。
3．雇用并提升那些最有能力将愿景转为化现实的人：在面试应聘者、向他们提问时，问问他们会如何着手解决一个特别棘手的问题。那些独立思考得最好的人可能更适合你的团队。提拔那些在着手做事情上有着最佳记录的人。
4．领导的目标要明确：对于企业引领的目标，必须让所有员工心中了然，因为是这些目标将不同的工作部门凝聚在一起。要制定这些目标和要求时，要求团队成员提出他们的想法。
5．要提供明确的指导，解决争端不计代价。
【事典】AOL的总裁管理之道：做员工的引领者
10年前，AOL刚成立时，公司只有150个雇员；现在，AOL—时代华纳的雇员人数达9万。面对高速增长、变化急剧的市场，惟一的成功之道就是招揽人才，为他们指出一个大方向，然后就放手任他们发挥。为此，AOL的总裁凯斯谈起了他的创业心得，他认为所有事情最终还是要落实到人上。这时，就要看管理者能否引领好公司员工了。正确引领员工，是他创建公司学到的最宝贵的经验。更是他作为跨国总裁的经验之谈。
2001年12月，莱文宣布了一个令整个传媒产业吃惊的消息：自愿放弃CEO高位，选择了其在时代华纳共事多年的同事帕松斯作为其接任者。与此同时，作为公司董事长的史蒂夫·凯斯亦发出信号：要从幕后更多地走向台前……
在接受亚洲华尔街报的记者采访时，史蒂夫·凯斯坦承了自己与莱文之间的分歧以及对帕松斯的欣赏，并总结了AOL—时代华纳合并一年时间以来的经验和教训。
在互联网大热的2000年，凭借手中飞涨的AOL股票，史蒂夫·凯斯以1560亿美元收购时代华纳。年仅43岁的史蒂夫·凯斯，便成为AOL—时代华纳董事长。
不过，在合并后的头一年，史蒂夫·凯斯让杰瑞·莱文站在聚光灯下，而自己则闪居幕后。即便ALO—时代华纳总部迁到纽约之后，史蒂夫·凯斯仍留在弗吉尼亚美国在线原来的办公室里，遥控公司的长远战略。
下面的访谈便是凯斯在2001年底回答《商业周刊》的一位记者的提问。
记者：为什么在合并后第一年你更多地站在幕后？
凯斯：这主要是考虑到明确谁在“当家”的需要，我不希望公司内部在这一问题上有含糊。事实上，这样也有助于我做的决策更理智，而且也并不妨碍我对公司的“内政外交”及战略、技术方向的适时选择和调整。
合并后第二年，要搞清楚下一个5年或10年公司要朝哪个方面前进。这恰好是我的专长……碰巧也正是莱文将CEO一职交给帕松斯之时。
记者：你计划怎样介入AOL—时代华纳？
凯斯：这将会是一个策略性步骤，目的是确保我们所做的事都真正着眼于未来，向未来的方向前进。我会和帕松斯及彼得曼一起工作，每几个星期就和公司的运营团队会面，以确保公司行进在发展的轨道上。我还将继续积极为公司制订长期的技术战略，当然，保持对外的关系也将是我的一部分工作。
记者：您会怎样运营？
凯斯：我不是运营，而是引领。
记者：你的授权会达到什么程度？
凯斯：我让人去做几乎所有的事情……AOL—时代华纳的雇员人数达9万，我不能一一去管他们，那样我是费力不过好。面对千变万化。竞争激烈的市场，惟一的成功之道就是延揽人才，为人才指出一个大方向，然后放手任他们发挥。因为所有事情最终还是要落实到千万员工身上。在人才的统领下，员工的才能也会发挥出来，为公司做贡献。这也许是老生常谈，但的确非常重要。
另外就是要有长远眼光。有人称之为“梦想或愿景（Vision）”，也可以说是承前启后的构想。我自己正是做这样的事：设计5到10年后自己的未来。我花很多的时间去设想正在到来的世界将会怎样，而几乎不会把时间花在今天或明天、这个星期这个月、本季或本年度的计划和工作上。
一句话点评：领导的工作是引领人才而非运营。
3.授权先要授好人权
在一个畜栏里，绵羊、山羊和小猪被关在了一起。有一天，主人捉住了小猪，小猪拼命地挣扎，并且大声地嚎叫，吵得绵羊和山羊很不耐烦。于是它们俩议论：“主人经常捉我们，我们从不叫，小猪未免太小题大作了吧！”猪听了一边挣扎一边回答：“这根本是两码事，他抓你们只是为了剪羊毛，挤羊奶，可是抓住我，却是想要我的命啊！”
事不关己，自然无关痛痒，而当事人才会有切身的体会感受，甘苦自知。即使是类似的经历，对于处于不同立场，不同情况的人来说，结果也是不一样的。例如一次创伤，对于老人儿童来说，很可能是致命的，而对于年轻人，也许很快就能康复，无关大碍。所以得出这样一个结论：对待别人的不幸，要多一分关心和理解同情，而不是冷漠或者幸灾乐祸。
现在企业管理中，首先是确定目标，对目标的完成很重要，至于员工用什么方法解决，不要探究其过程。领导人不可能事事关心，对一些细小的事情，完全可以不管，要求属下去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了领导的目的。
【事典】英特尔总裁葛洛夫：在公司提出“结果导向”
所谓的“结果导向”，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则，对他自己的要求更为严格。他曾写过一本书《高效率管理》（High Output Management），1983年由蓝灯书屋（Random House）出版，主要就是在讨论如何令组织达成可预期的目标。
我们相信，这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论在产品、制程或是服务，都能为客户带来最大的利益。创新的想法，往往在设定目标的过程中产生。
结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。要让每个人了解团队的方向，必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地订定能够展现进度和成果的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位尽一己之力。英特尔是以“计划式管理”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一部门以至于每一个人，都必须为自己设定一季的目标，并且为完成度设立具体的标的，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。
为了使所有的人了解公司的方向，每一季英特尔都为所有的员工举行公司的营运会议。在会议中，英特尔公布公司营运以及市场上的竞争状况，还有当季事业计划的完成度等等。英特尔也在会中讨论公司下一季的主要目标。这样的会议无非是希望每个人不至受限于自己的工作范围，而能够着眼公司整体的状况，并对未来的方向有一致的脚步。如此一来，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整体的目标。
英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，葛洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的标的，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。