4.1项目阶段与项目生命周期
共青团工作项目管理，可根据项目的复杂程度、规模大小来决定项目的阶段和生命周期。
4.1.1项目生命周期组成
共青团工作项目是一次性的任务，有它特定的运行轨道、起点和终点，我们把共青团工作项目运行全过程先后衔接的各个阶段之和称为共青团工作项目的生命周期。项目生命周期一般由项目的五个阶段组成。
(1)启动阶段。共青团工作项目启动阶段包括项目识别、项目构思、项目选择。其可交付成果主要有共青团工作项目建议书或可行性研究报告等。
(2)计划阶段。共青团工作项目计划阶段包括制定项目计划书、确定项目工作范围、进行项目工作分解、估算各个子活动所需的时间和费用、进度安排和人员安排等。其可交付成果主要有时间计划、费用计划等。
(3)执行阶段。共青团工作项目执行阶段包括执行项目计划书，确保项目按照计划有序、协调地执行。其可交付成果主要有阶段完成报告、里程碑完成情况报告等。
(4)控制阶段。共青团工作项目控制阶段包括跟踪执行过程和实施过程控制。对共青团工作项目实行全程跟踪，当项目在具体的执行过程中出现偏差时，根据项目执行情况对项目进行变更控制。其可交付成果主要有各种计划变更报告等。
(5)结束阶段。共青团工作项目结束阶段主要指当项目的目标已经实现，或者项目的目标不可能实现时，项目就进入了结束阶段。这一阶段主要包括项目结果验收、项目评价和总结。其可交付成果主要有共青团工作项目总结、项目评估报告等。
4.1.2项目生命周期的特征
在项目实现过程中，项目生命周期的各个阶段的资源投入情况、项目风险程度、项目相关方对项目的可控性均可能不同。一般共青团工作项目的生命周期具有以下特征。
(1)项目资源的投入具有波动性。在启动阶段，主要投入的资源是智力劳动，而物力和财力投入比较少，花费的时间也比较少。进入项目的执行阶段后，项目的各项活动数量迅速增加，无论是人力、物力和财力的投入，还是时间的消耗都急剧增加，达到最高峰。以后逐渐减少，进入项目的结束阶段，投入水平亦随之下降，直到项目的终止。
(2)项目风险程度逐渐变小。项目开始时，由于存在着很多不确定因素，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性最高。随着项目的进展，不确定因素逐渐减少，成功完成项目的概率通常会逐步增加。
(3)项目相关方对项目的控制力逐渐变弱。项目相关方对项目费用、项目完成时间、项目人员配置的影响力在项目开始时是最强的，随着项目的进展，项目相关方的影响力就会逐渐减弱。这主要是随着项目的深入，变更和纠错不断增加的缘故，如图4-1所示。
图4-1中，资源的投入随着共青团工作项目的推进，逐渐增多，到执行阶段投入最大，从曲线来看基本成正态分布；风险随共青团工作项目的推进逐渐减少，项目启动阶段最大，到项目结束风险也随之结束。
4.2共青团工作项目管理的环境
共青团工作项目管理是一个开放的系统，这个开放系统与外界是紧密相连的，系统与环境间进行着物质能量交换，优化共青团工作项目管理的内部环境和外部环境，给项目运行提供动力支持，有利于共青团工作项目管理的实施。
4.2.1外部环境
共青团工作项目管理的外部环境就是对项目的实施有着重要影响的团系统外的所有因素。
1.政策法规
在任何时候，共青团工作都必须做到“党有号召，团有行动”，团的行动就是要团结带领广大青年，为国家富强不断建功立业。在行动的同时，一些现行的政策法规对共青团工作项目实施具有显现和潜在的影响，有些因素直接影响着项目的成功实施。我们在共青团工作项目实施过程中，为了保证项目的顺利实施，一般要把握五个原则：
(1)把教育青年和服务青年结合起来；
(2)把贯彻党的要求和青年的根本愿望结合起来；
(3)把围绕大局开展工作和发挥青年优势结合起来；
(4)把做好党的青年群众工作与开发青年人力资源结合起来；
(5)把服务社会和提高青年素质结合起来。
通过把握这些政策和原则性的关键环节，得到各级党组织和广大团员青年的支持，就能够为项目的顺利实施提供强有力的政策保证。
2.社会因素
组织实施的共青团工作项目旨在服务于青少年的成长成才，服务于社会经济建设、精神文明建设和政治文明建设的大局，服务于全面建设小康社会的大局。因此，团组织在实施项目时要充分考虑社会行为准则、社会道德观念，考虑所在社区的不同条件，考虑团员青年的不同群体特征等社会文化因素和个性特点，对项目产生的不同影响，有针对性地制订项目实施方案，保证项目的顺利实施。
4.2.2内部环境
共青团工作项目管理的内部环境是影响共青团工作项目实施所有内部因素的总称，是项目实施的内部条件和能力。
1.资金状况
经费是保证项目顺利实施的重要保障。经费充裕，项目的实施就会比较顺利。如果在实施某一项目时经费欠缺，就要进行经费的筹措。
如果不顾经费的实际情况，强行实施项目，或忽略经费状况，不能提高筹融资渠道和能力，项目就很难达到预期的目标，甚至半途而废。
2.管理能力
团组织运用先进管理技术，对现有人力资源进行组织、协调和控制等管理能力，是完成项目管理任务、实现项目管理目标的关键。这是判断团项目管理组织机构设置、各部门协作配合的运行能力，以及运用各种管理手段，实现管理科学化、现代化和民主化，提高团内整体管理水平的能力。
3.组织协调
团组织内部各系统与子系统，子系统与子系统，子系统与个体，个体与个体间的协调和谐，是系统间物质能量得以顺利转换的条件，构建和谐的内部组织运行机制，形成组织协调、目标统一、运转有序、成本低廉的内部运行管理机制，才能有效地推进共青团项目管理的实施。
4.3项目组织形式
项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的。在内部一般叫项目班子或项目组等。项目组织的形式是多样化的，每个项目的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，决定了其项目的组织结构也会有所不同。有时，项目生命周期的不同阶段，也会要求有不同的组织结构。常见的组织结构形式有职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。
4.3.1直线职能型组织结构
1.直线职能的结构
直线职能型组织结构是一种传统的项目组织结构。在这种类型的组织结构中，高层管理者处于组织结构的最顶层，中、低层管理者逐步向下分布，团组织按照各种管理职能划分为财务、宣传、人事和后勤等若干职能部门。当实施某一项目时，通过在内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成项目目标，项目成员是临时安排或兼职参与的，直线职能型结构见图4-2。
图4-2中，项目组成员工作在各部门，同时兼项目组工作。项目组成员主要受职能部门负责人领导，项目负责人对项目组成员没有多少控制力。职能型组织结构主要适用于团组织内部项目，不适用于与外部有着密切联系的项目。例如，当团委开展某一项青工活动时，由青工部门负责人员总调配、宣传部门负责媒体宣传、办公室负责后勤服务、财务部门负责成本管理等，各职能部门的工作人员承担相应的项目任务。这些工作人员在完成一定项目任务的同时，还要完成其所属职能部门的任务。项目负责人可能是职能部门负责人，也可能是某部门的一般成员，他主要起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权力。
2.职能型组织结构的优点
(1)该组织结构层次清晰、结构分明，每一个团队成员都有自己明确的直接领导。
(2)充分利用团委内部资源，灵活使用人员，能避免人员和设备的浪费。
(3)该组织结构的部门是按照职能和专业进行划分的，有利于各职能部门的专业人员钻研业务，从而提高其专业技能。
(4)该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。
3.职能型组织结构的缺点
(1)项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点，常常会因为追求局部利益而忽视了项目的整体利益，具有一定的狭隘性。
(2)由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担责任和风险，而且，项目团队成员是由部门负责人派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目的管理带来了一定的困难。
(3)项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作。
(4)当不同职能部门发生利益冲突时，又因项目负责人的权力限制难以协调时，就可能会影响项目目标的实现。
4.3.2项目型组织结构
1.项目型结构
项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个部门都有自己的项目负责人及其下属的职能部门。项目负责人全权管理项目，享有高度的权力和独立性，并配置项目所需的全部资源，对项目成员有着直接的管理权力。所有的项目成员都是专职的，当项目结束时，团队就解散，项目型结构见图4-3。
图4-3中，项目组成员完全在项目组工作，直接受项目负责人领导，项目组的工作就是项目组成员的专职工作。例如为开展“手拉手，一起走”活动，团省委从机关和下属单位抽调人员，成立“手拉手，一起走”活动办公室，调拨专项资金，在规定时间内完成工作。该活动就具有及时性、阶段性、集中性、一次性等特点。这种组织结构形式最突出的特点就是“集中决策，分散实施”。也就是说，领导小组控制着所有项目的重大决策，项目负责人分别独立完成其承担的项目，这也是组织领导方式由集中向分权转化的形式。项目型组织结构由于重复设置，成本较高，一般适用于团地委以上团组织的任务比较多、经费需求大、时间跨度长的大型工作项目。
2.项目型组织结构的优点
(1)在项目型组织结构中，项目团队中的成员不像职能型组织结构那样具有双重身份，通常都是专职人员。因此，项目组织较为稳定，而且每个项目成员都能明确自己的责任，有利于项目组织的统一指挥和管理。
(2)每个部门都是基于项目而组建的，它们的首要目标就是圆满地完成项目的任务，项目成员都能够明确理解并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。
(3)项目负责人享有最大限度的决策管理自主权，在进度、成本和质量方面的控制较为灵活，可以统一协调整个组织管理工作，对单位领导的意图可以做出快捷的响应，从而保证项目的成功实施。
(4)项目负责人可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通，信息流动顺畅，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与延误。
3.项目型组织结构的缺点
(1)每个独立的项目组都设有自己的职能部门，不能形成资源共享，同时由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，这样会使项目组成员的工作出现忙闲不均的现象，影响了员工的工作积极性，也造成了人力资源的浪费，管理成本较高，资源配置效率低下。
(2)各项目团队的人员往往只注重自身项目中所需的工作，不同的项目团队很难资源共享。
(3)由于项目管理组织结构层次比较多，项目管理的协调成本也就比较高。
4.3.3矩阵型组织结构
1.矩阵型结构
矩阵型组织结构是一个混合体，是为了最大限度地利用组织中的资源和能力而发展起来的。它在职能型组织的垂直层次结构中，叠加了项目型组织的水平结构，兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征。矩阵型组织结构在一定程度上避免了上述两种结构的缺陷，在职能型组织和项目型组织之间找出最佳耦合，从而发挥这两种组织结构的最大优势，矩阵型结构见图4-4。
图4-4中，项目组成员受项目负责人领导，项目负责人全面负责项目工作，而项目组成员的主要工作是项目组的工作，职能部门的工作是兼着的。当管理组织决定要实施某一项目时，领导会挑选出一名合格的项目负责人，项目负责人会根据实际需要，同各个职能部门协商，从中挑选出项目所需的人员组成项目团队。但是，这个项目团队并不是固定的。根据职能部门和项目的需要，项目团队成员具有一定的流动性。当项目结束后，项目团队成员可回到原来的职能部门，也有可能去其他的项目团队中工作，项目负责人则回到原来的部门。例如：某团省委成立的“保持共产党员先进性教育办公室”，从团省委下属各部委和各直属单位抽调人员组成项目团队，项目负责人全面主持项目工作，团队成员主要从事项目工作，听从项目负责人调遣，但有时也要兼管原职能部门或原单位工作。项目负责人对项目可以实施更有效的控制，职能部门对项目的影响却在减小。
2.矩阵型组织结构的优点
(1)矩阵型组织结构具有灵活性的特点，能够对项目的需求做出较快响应。
(2)项目负责人负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，能充分利用各种资源完成项目。