(3)当有多个项目同时进行时，团组织可以对各个项目所需的资源、进度和成本等进行总体协调和平衡，以保证每个项目都能完成预定的目标。
(4)项目团队中有来自于团组织行政管理部门的人员，他们能保证项目的规章制度与单位保持一致，这样可以增加单位高层管理者对项目的信任。
3.矩阵型组织结构的缺点
(1)矩阵型组织结构对项目负责人的能力要求较高，项目负责人不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合。
(2)项目团队成员可能会接受多重领导，即项目负责人和职能部门负责人等的领导，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从。
(3)项目负责人只是关心所负责项目的成败，而不是以整体目标为努力方向。
(4)如果项目负责人和职能部门负责人之间的力量不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作。
4.矩阵型组织的三种形式
矩阵型组织根据项目负责人和职能部门负责人权力的大小，又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式三种形式。
(1)弱矩阵式。项目负责人的权力小于职能负责人的权力。这种组织保留了职能型组织结构的许多特征，项目负责人权力较小，项目团队临时凑成，项目成员在各职能部门为项目服务。因而，项目的推进主要决定于项目成员的工作能力、个人素质、职业道德和自觉性。
(2)平衡矩阵式。项目负责人的权力约等于职能负责人的权力。
这种组织的特点就是明确了专职项目负责人，具体负责项目的时间、进度、成本、协调工作，监督项目的执行，职能部门负责人负责项目范围界定和质量。这种形式一般很难维持，因为，项目负责人在资源分配方面的权力取决于他的协调能力，如与职能部门负责人协调不到位，容易变成弱矩阵式。
(3)强矩阵式。项目负责人的权力大于职能负责人的权力。这种组织结构具备了项目型组织结构的许多特征。有正式设立的项目团队，各成员是从各部门抽调的工作能力较强的工作人员，并主要从事项目工作，项目负责人是专职的，获得各种资源的权力较大。
4.3.4项目组织结构的选择
项目组织结构的选择主要运用权变管理的原理，充分考虑项目的具体情况、项目组织结构的优缺点、项目所处环境和项目目标等方面的因素进行选择，见表4-1。
在充分利用本单位的资源上具有更大的优越性，适用于技术复杂、风险程度较大的大型项目。
4.4项目负责人
项目负责人是项目团队的核心人物，负责整个项目的计划、实施和控制，他的使命是将团队打造成为一个高效、富有活力的整体，通过管理实现项目目标。项目负责人享有最高权力，具有选择项目团队成员的最终决定权，在项目的执行过程中，对比较重要的决策有着直接的决定权，并拥有项目资源的具体分配和使用权。
4.4.1项目负责人的职责
项目负责人的基本职责是对项目进行计划、组织和控制工作，制定项目团队的“游戏规则”，协调项目相关方，激励、培养项目成员，共同实现项目目标。
(1)计划。项目负责人首先要制定目标，即确定团队的目标，只有知道往哪走，才能到达那里。确定的目标要能够有效地支撑团队的责任，有助于团队的发展，并且要将目标传达给团队的每一位成员，让他们认识到他们在实现目标过程中的责任和重要性。
(2)组织。项目负责人要进行组织工作，要分析各项活动以及它们的相互关系。要对工作进行分类，确定任务的主次和轻重缓急，并为任务制定适当的执行标准。
(3)控制。项目负责人要衡量团队的绩效和个人的绩效。明确衡量的标准，这个标准不但要专注于团队的绩效，而且还要求专注于个人的工作，同时，要对绩效进行考核，并把考核的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
(4)规范。项目负责人要在项目实施前或项目实施过程中，通过分析设计，建立项目管理的规章制度，详细制定项目成员必须履行的规范、规则，使他们有章可循，减少工作失误。
(5)激励。项目负责人要开展激励和信息交流工作，通过对下属的激励，以及同上、下、同级间的相互信息交流、协调完成目标任务工作。
(6)培养。项目负责人要培养人，包括他自己。项目负责人比其他人更了解其团队成员的长处和短处、更清楚他们的培训需求，有责任帮助他们提升工作效率所必需的技能，只有团队成员的工作能力提高了，整个团队的工作效率才可能提升；只有团队的成员有发展，他们才会在完成工作时有热情和责任。
(7)协调。项目负责人要调用、联合、协调项目相关方的活动和力量，明白他们的需求和期望，然后有针对性进行管理，确保项目的成功。
通常项目负责人对项目的协调，包括人际关系协调、组织关系协调、供求关系协调、配合关系协调、约束关系协调等内容。
4.4.2项目负责人的标准
有的人会说，我的团干经历已有多年，或者说我已在团的工作岗位上实施过多个工作活动项目，实施的项目都是非常成功的，这些是合格项目负责人的标准吗？团组织是培养干部的地方，选择项目负责人不一定要考虑职务的高低，有时项目负责人可能会是一般干部，项目团队成员可能会是科级或处级甚至更高职务的领导。但项目负责人必须要选择正确，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。通常，合格的项目负责人至少要从七个方面去评判，这七个方面包括品德、知识、经历、能力、性格、文化与价值观、身体素质等。
(1)品德。项目负责人应具有正直、诚实、诚信、关心他人的道德品质，以及认真负责、遵纪守法、锐意进取、造福社会的责任感。
(2)知识。知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。掌握知识是否扎实、是否全面、是否应用自如，决定着项目负责人的知识水准。项目负责人所需要的知识包括两个部分：第一，项目管理知识，包括项目管理的理论、方法和相关工具；第二，本行业知识，团干部对本系统的核心工作要掌握，相关工作应有所了解。
(3)经历。经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。
(4)能力。一个有成效的项目负责人所必备的技能包括优秀的领导能力、快速的应变能力、良好的人际交往能力、高效的时间管理能力、非凡的沟通能力、高效的激励能力，以及运用项目管理知识与技术的能力。其中，前六种能力主要是从行为科学角度看项目负责人应具备的素质，最后一种能力则是项目负责人工作的基础，是从专业技术角度看项目负责人应具备的素质。
(5)性格。项目负责人一般应具有坚韧的性格。第一要坚强，项目具有复杂性、动态性、风险性，使得项目负责人要承受相当大的项目工作压力。如果没有坚强的性格，恐怕很难克服困难，完成项目既定目标，甚至可能会中途放弃。第二要果断，项目总要在一定时间内完成，很多时候没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要果断地作出选择。第三要冷静，项目实施过程中随时存在冲突，冷静是冲突得以解决的第一保证。第四要宽容，理解和尊重他人需要宽容的性格。只有理解和尊重别人，才能得到理解和尊重的回报。第五要开朗，开朗的性格能够让项目团队保持积极向上的心态。
(6)身体素质。项目负责人必须具备健康的身体和充沛的精力，以适应共青团重负荷、快节奏、高效率工作的需要。
4.4.3初任项目负责人的技巧
初次担任项目负责人的团干部，要使项目得以顺利实施，必须掌握以下几点。
(1)注重过程，学会领导。首先，要学会如何授权，事事亲自做就不是负责人了。对许多人来说，获得领导信任担任项目负责人的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为一向是亲自动手，所以问题解决起来并不困难，但必须学会让别人帮你解决问题。其次，要关注管理过程，而不是内容。美国巴布森学院的安·唐纳伦教授曾经说过，“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠暞，这只能使下属承担越来越少的责任。”
(2)坚持自我，适度修正。没有主见、不能坚持，自然当不好项目负责人。当上项目负责人是职业生涯的一个重要变化。但是，你不能前后判若两人，急于完成从一般团干部到项目负责人的转变，有点权力就高高在上，你应想到有权力的同时，更多的是一份责任。坚持主见并不等于说项目负责人不需要修正自己的工作方式，当你觉察到有不当之处时，就一定要适度修正；当你茫然不知所措时，就不妨适度民主。
(3)一边学习，一边领导。把握角色，外行也能领导内行。有些时候，新职务把你放到了不熟悉的领域，你手下团队的人对与项目相关的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？这时，从行政程序上讲团队成员需要你的指导，你就必须向他们学习专业知识。边学习，边领导，为你的新角色建立威信，同时，还丰富了自身的知识。有时接手的项目、组建的团队中没有内行，这时，就需要大家共同创业、共同学习，实现个人技能的新跨越。
(4)领导成员，带领团队。项目负责人并不领导团队，而是领导组成团队的个人。成员各有各的优点、缺点、偏好、盲区和痛处。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人，领导是一项一对一的活动。一位团队专家说过，团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。