学校内部管理体制是确保学校有效实施流程管理的活力机制所在。所以，学校在实行教学流程管理的同时，于1986年开展了内部管理改革，实行校长负责制、教职员工聘任制、工资总额承包制以及结构工资制、奖励制。改革搞活了学校运行机制，稳定了教师队伍，提高了教职员工的积极性，促进了教育质量，提高了办学效益。在改革过程中，学校始终把流程管理各项事实数据作为内部管理改革的依据，而内部管理改革的运行机制则成为流程管理改革的支柱。
1．目标导向机制目标是一种期望，是一种凝聚力。在学校内部体制改革和实施流程管理的过程中，学校逐步形成了自己的“办学基本思路”，确立了把江小办成“教育有特点、学生有特长、学校有特色的整体改革的实验基地”和“校风正、教学好、学风活，具有较高教育质量与社会声誉的文明学校”的办学基本目标；开展了“完善规范管理、争创一流水平”的研究活动，使“争一流”、“创一流”成了一种凝聚力和激励力。每当流程管理某个阶段向着学校整体目标逼近而取得某项成果或荣誉（如：学校连续两届被评为本市文明单位）之时，一种强大的激励力鼓舞教职员工继续努力，向新的目标高峰攀登。
2.榜样示范机制榜样是一种号召力。校长是学校最高层次的管理者，是职权、责任集于一身的学校法人代表，因而也是学校全体成员学习、工作、生活和未来发展的希望寄托者，可以说，校长处在学校发展的视觉聚焦点上。为此，在体制改革和流程管理的实践过程中，学校制定了塑造和完善以校长为核心的学校领导班子的“六有”素质要求，具体是：“有量——锐意开拓有事业心；有识——远见卓识有才干；有德——言行垂范有德性；有情——扬长助人有热情；有度——豁达公正有气度；有经济头脑——讲求效益有经济意识”。校长在管理实践中身体力行，率先垂范，赢得了大家的尊敬、信赖，激励了大家奋发向上，努力创造。
3．竞争激励机制竞争是一种激励力。积极的竞争有利于创新，有利于发展。学校结合教学流程管理规范制定了各项工作的职责和质量要求，并开展了学校内部人事制度的改革。如：组长选择组员权；实行待聘、待退休、辞退制；高评低聘、低评高聘制等，从而调动了各方面的积极性，出现了学习进修、竞争上岗、勇挑重担、争创一流的好势头。
4.利益驱动机制利益需要是一种驱动力。在内部改革过程中，学校已把国拨工资全部投入了浮动，并没有遭到教师反对，相反受到拥护。其原因在于利益驱动，改革比较充分地体现了“多劳多得、优质多利”的原则。
学校对行政人员和各层次管理人员的评估都以对教育教学工作服务的状况定档次，而且对教师和行政管理人员评估均按照流程管理的相应标准进行，人人都可以在评估中表达自己的意见。尤其是对行政人员的评估，学校强调以对教育教学流程管理服务的状况评定，使每个教师成了评估者，从而较充分体现了民主管理原则。在操作上，是以一个月为时间单位测算一次，并及时听取反馈意见，做到透明度高。具体地说，即把上月的工作情况由各教研组和两处主任小结，并及时反馈给教师，教师们在下个月中对本月工作中的不足及时纠正。这样既可以及时调整学校工作，又可不断激励大家奋进向上。这样做虽然管理层同志工作较辛苦，但所得的效果显著。
在内部管理体制改革中，学校同时坚持了尊重教师、相信教师、爱护教师的原则，即既要有规章制度，又要有人情味。
5．制衡约束机制制衡约束是一种控制力。在内部管理改革中，学校坚持了教职员工代表大会制和健全了民主生活制度；建立与健全了制衡约束机制，有助于促进干部以身作则，高标准严要求，公正处事、清正廉洁，使教职员工们感到在这样的领导手下工作放心。
内部管理体制改革的深化发展，使学校人心齐、士气旺，凝聚力强，确保了学校流程管理有序化运行，使江小充满了活力，逐渐跻身于上海市名校的行列，保证了学校教育教学质量的稳步上升，全校留级率一直控制在1%以内，学生在市区各项比赛中连连获奖，学校领导能力和科学管理水平也不断提高。学校连续六届被评为普陀区文明单位，两届被评为市文明单位，并获得市体育先进、电教工作先进、市环保特色学校等一系列荣誉称号，受到社会的好评。
学校流程管理给已有60年校史的名校江小注入了一股活力，使它焕发出灿烂的光辉。
（资料来源：江宁路小学）
三十二、竞争
张校长上任后，大张旗鼓地强调竞争，他说没有竞争就没有活力，学校就不能前进，于是在管理活动中开展各种名目的竞争。一开始，学校人心振奋，但时间一长，问题也就出来了。许多教师为提高教学成效，争占学生的时间；一部分教师热情减退；甚至还有少部分教师为争先进，扯皮揭短。该校的王老师是一位优秀教师，提倡竞争以来，积极性很高，所教学生本学科分数上升，但其他教师都来找张校长，不愿与王老师同教一个班。
以上的问题使张校长陷入了思考：该不该鼓励竞争呢？
教师竞争中会产生哪些积极作用与消极影响？如何采用有效管理措施解决存在的问题？
案例分析：
竞争有积极作用：激励作用广泛调动教师的积极性；发现人才；选拔骨干；有利于教师素质的提高。竞争不当也会产生消极影响：导致专业知识和技能保守封闭；导致人际关系紧张；矛盾加剧；个人发展停滞；产生不正确的教育观点和态度。
管理上的建议：应根据任务性质和教师状况确定教师工作的目标结构（竞争、合作与独立）；在竞争的同时，提倡教师之间的合作；适当交替采取合作与竞争的方式。
三十三、哪种做法好
例1：
下午4点A中学的年级组长、教研室主任会议即将开始，与会者面前摆着笔记本，两个座位空着。差一分四点，张校长进来说：“现在开会了，大家都很忙。这是会议议程，每人取一张。大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行‘内部管理体制改革’的试点，我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。”
这时门开了，迟到者小心翼翼进来，关上门，坐到空位上。校长看了他一眼，继续说“对于我所拟订的改造试点计划表，以及对你们年级和教研室的要求，有什么困难吗？”
会议如此继续下去……。
例2：
B中学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟后开始。王校长在室内一角，正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。”
四点零八分，王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。王校长说：“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划的看法，我们学校是否试点，有什么意见。”大多数与会者都发表了意见。大家都同意学校试点，并提了改革试点的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了。我与家长谈话，多用了一些时间。”
“没关系。倒杯茶，拉把椅子来坐，我们告诉你刚才谈了些什么”校长说。
宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题：“我们如何拟订学校的改革计划”。
案例分析：
B中学的方式较好。
A中学：张校长是采取任务型的领导方式；B中学：王校长是采取以人为中心的人际关系型的领导方式。从本例来看，A与B两校的校长在召开会议过程中有以下几点不同：对成员的态度及与成员相处的关系不同；决策与采取决定的方式不同；会议召开的方式及时间要求也不相同。B校王校长的领导行为方式要优于A校张校长。学校是非生产部门，人际取向的领导应优于生产（或任务）取向的领导。