①大家长。在国有企业中，大多采用了把职工的工作与生活全部包下来的“大家庭”式的管理模式。在这种模式下，国企的领导就如同一位镇长乃至市长，要花费大量精力与时间照管职工及他们生活的方方面面，从托儿所、子弟学校到职工医院。
②意识形态工作者。在中国的社会主义体制下，国有企业的管理者不仅作为企业的管理者而存在，并且他们需要承担部分政治任务。大中型国有企业的领导人一般都是中共党员和企业党委委员，需要执行党委分配的一定的党务工作。这一特点，使企业除了实现其经济效益目标并满足职工的合理个人需要外，还要实现对职工的价值观进行教育，使其与国家及社会的主导意识形态相一致的目标。
③社会活动者。国有企业的管理者有很大一部分工作是非生产经营性的，他们需要作为社会活动者参加很多必要或不必要的社会活动。对大连的10位经理的调查表明，他们从事这一角色活动的时间占其总活动时间的15.34%。
3.有效的管理者和成功的管理者
弗雷德·卢森斯（Fred Luthans）和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗？你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，他会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以下4种活动。
①传统管理：决策、计划和控制。
②沟通：交流例行信息和处理文书工作。
③人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。
④网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。
研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事网络活动。但是，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显着不同。
成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显着不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。
此项研究使我们关于管理者在做什么的知识中，又增加了重要的见解。从平均意义上来看，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花费20%30%的时间。但成功的管理者与有效的管理强调的重点不一样，事实上，他们几乎是相反的。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。
1.1.2组织行为学
1.组织行为学的概念
由于组织行为学与行为科学之间有着密切的联系，因此当我们界定组织行为学的内涵时首先要了解行为科学的概念。行为科学（Behavioral Sciences）的名称最早出现在美国，1949年在芝加哥举行的一次跨学科会议上讨论了用现存知识来发展关于行为的一般性理论的可能性，第一次提出了“行为科学”这一名称。关于行为科学的定义，在国内外的文献中有不同的解释。
一种定义是把行为科学看成是一门管理学科，例如1980年出版的英文版《国际管理词典》对行为科学的定义是：有关对工作环境中个人和群体的行为进行分析和解释的心理学和社会学学说。它强调的是试图创造出一种最优的工作环境，以便每个人既能为实现公司目标，又能为实现个人目标有效地做出贡献；另一种定义则认为，行为科学应该包括比上述定义更广泛的内容，例如美国《管理百科全书》（1982年版）的定义为：“行为科学是包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人（和低等动物）的行为的任何科学。已经公认的学科有心理学、社会学、社会人类学和其他学科中类似的观点和方法。”我国学者比较倾向于后一种定义，即行为科学是由研究与行为有关的学科组成的学科群。
国外着名的学者Robbins在其所着的《组织行为学》一书中，对组织行为学作了如下的定义：组织行为学是一个研究领域，它研究个体、群体以及组织对组织内行为的影响规律，其目的是为了应用这些知识来提高组织的效能。
作为一门学科，组织行为学具有如下的特点。
①跨学科性（Inter-Disciplinary）。组织行为学借鉴了心理学、社会学、文化人类学、政治学、工程学、信息和系统科学等多门学科的概念、理论和方法，吸取了多门学科关于个体、群体和组织的研究成果。
②实证性（Empirical Study）。组织行为学运用科学的、系统的方法进行研究，用客观事实进行论证，保证其研究结论的可靠性和可信性，而不是靠一般性的经验、直觉和臆断得出结论。
③文化相关性（Cultural Related）。组织行为学所研究的个体，群体、组织的行为表现和规律依赖于其所处的文化环境，在不同的文化环境中可能表现出不同的特点和规律。这表明西方组织行为学中的结论不能完全照搬到中国，需要根据中国文化特点合理地加以修改和运用，特别是要建立自己的组织行为学理论体系。组织行为学中还非常重视跨文化比较的研究。
④层次性（Hierarchical）。组织行为学学科通常分为三个层次：组织中的个体行为，包括个体的认知、个性、态度、价值观、动机等；组织中的群体行为，包括群体的形成、类型、特征、动力等；从整个组织系统来研究成员的行为，包括领导、权力、冲突、组织结构、组织发展与变革等，而且还延伸到研究组织与外部环境之间的相互作用和相互关系。
⑤情景性（Situational）。组织行为学研究的是千变万化的人、群体和组织的行为，因此不可能有通用的最佳模式，而是主张根据不同情景采取不同的理论和对策。
组织行为学在工商管理学科中具有重要位置。首先，工商管理学科研究的对象是多方面的，它包括人、财、物、技术、运作流程、信息、知识等；而组织行为学研究的对象则是“人”。因此，组织行为学是工商管理学科的重要组成部分。其次，工商管理学科中所包含的学科分为两类：一是针对组织中的专业部门（如生产运作管理、财务管理/会计、信息知识管理等）；二是针对所有管理者的、综合性的（如组织行为学等）。
2.组织行为学的研究方法及分类
组织行为学作为一门科学，必须按照一定的研究程序，探讨组织环境中人们行为的规律性。在20世纪开始以前，大家数的研究都是靠人的直觉来进行。之后，才用科学方法系统研究企业组织中人的行为。采取的研究基本步骤仍基本相同：第一，明确问题；第二，探索和研究有关理论和模式；第三，形成假设；第四，选择适当的研究方法；第五，通过观察-测试-实现，进行论证，得出结论；第六，总结与反馈。
组织行为学的研究可以从应用广度、研究目标和研究可控制性这三个方面进行分类。
1）以应用广度为原则的分类
以应用的广度可以把组织行为学的研究分为理论性研究、应用性研究、服务性研究和行动性研究4类。
2）以研究目标为原则的分类
以研究目标为原则组织行为学的研究分为描述性研究、预测性研究和因果性研究三种。
①描述性研究。主要目标在于说明客观事物的状况特点和出现频率。一般只反映组织行为的现实，不涉及事物之间的联系，即只回答“是什么”，不回答“为什么”，也不讨论具体干预措施。组织中经常采用的人员基本情况调查、职工态度调查、心理挫折的各种表现调查都属此类。
②因果性研究。这种研究要求弄清楚各个因素之间的相互关系及发展趋势。例如，工作绩效→工作满意度。
③预测性研究。这是人们根据对客观规律的认识预先考虑今后可能发生情况的方法。
比如，经理要对下属的行为、工作成效及整个组织总目标的完成情况作出预测。如果这位经理过去已经采用科学的方法考核过每个职工的绩效，那么他就可以较为准确地预测出今年的绩效。这种预测性研究对有计划地控制人的行为和绩效是具有重大意义的。
3.组织行为学研究中常用的技术方法
组织行为学方面的研究常常是由受过训练的、具有管理学、应用心理学或应用社会学背景的行为科学家完成的。科学的研究方法的运用可以使人们对工作作出正确评价，形成关于组织行为的正确认识。
1.2组织行为学面临的挑战与机会
1.2.1改善质量和生产率
随着竞争的激烈，管理者比以往任何时候都重视组织的生产率、提高产品质量、改进服务。为了提高质量和生产率，很多管理者推行全面质量管理和企业重整，而这些方案要求员工广泛地参与。
1.全面质量管理的含义
全面质量管理（简称TQC）由20世纪60年代初美国的菲根鲍姆首先提出来的。所谓全面质量管理，就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。
2.全面质量管理的特点
全面质量管理是一种预先控制和全面控制制度。它的主要特点就在于“全”字，包含三层含义：一是管理对象是全面的，这是就横向而言；二是管理范围是全面的，这是就纵向而言；三是参与管理的人员是全面的。
3.基本工作程序
PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划-执行-检查-处理（Plan，Do，Check，Action）。这是美国统计学家戴明（W.E.Deming）发明的，因此也称之为戴明循环。这4个阶段大体可分为8个步骤。
4.PDCA循环管理的特点
①PDCA循环工作程序的4个阶段，顺序进行，组成一个大圈；
②每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环；
③阶梯式上升，循环前进。
Ronbbins的观点是：当前的管理者必须明白，任何提高质量和生产率的努力要想成功，都离不开员工的参与。员工将不只是执行变革的主要力量，而且会越来越主动地参与变革计划的制定过程。组织行为学将为管理者处理这些变革提供重要的启示。
1.2.2全球化下管理多元化的劳动力
2004年12月，联想集团收购IBM公司全球PC业务，由此拉开其国际化战略的序幕，但联想与IBM的PC资源合二为一，不等于人才的融合。两家公司在地理上位于东西两半球，在企业文化、管理风格和人才理念等诸多方面更存在很大差异。从员工的总体构成看，IBM的PC部门拥有10000多名员工，分别来自数十个不同的国家，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色及法律规则。人才的文化背景和价值取向的不同，是联想未来人才管理面临的巨大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在。
目前，美国的企业所面临的最主要和最广泛的挑战之一是，如何适应各种各样的员工。
用来描述这种挑战的术语是劳动力多元化。
劳动力多元化指组织在性别、种族、国籍方面的构成正在变得越来越多样化。这个术语包括了各种各样的人。除了越来越明显的群体以外，如妇女、非洲裔美国人、拉丁美洲裔美国人、亚裔美国人，还包括有生理缺陷的人、同性恋者和老年人。
我们习惯使用“熔化锅”的观点来描述组织，这个观点假设，不同的人在组织中或多或少地会被自动同化。但是员工在工作中时，不会将自己的文化价值观和生活方式抛在一边。
所以企业所面临的挑战就是，要使自己通过尊重员工各种不同的生活方式、家庭需要及工作方式，而去不断地适应各种不同的群体。所以“熔化锅”的假设已被承认和重视差异取代了。
那么，企业中经常会有各种不同的群体吗？是的。但以前只是劳动力中很小的一部分，并且这个问题在很多时候被大公司所忽略了。原来的假设是这些少数人会努力参与到大多数人中并被同化。19世纪80年代以前，以美国公司为例，大部分的劳动力为白人男性，他们做全日制工作，以养活没有工作的妻子和正在上学的孩子。而如今这样的雇员已成为绝对的少数。现在，美国劳动力中45%是女性，少数民族和移民则占到了22%。惠普公司是一个很好的例子，它的雇员中：少数民族为19%，女性为40%。数码设备公司在波士顿市的分厂为我们提供了未来的部分情景，工厂的350名员工来自44个国家，说19种语言。当公司管理层发布文件时，必须同时使用英语、汉语、法语、西班牙语、拉丁语、葡萄牙语、越南语和海地语等不同语言。