劳动力多元化对管理实践意义重大。管理者需要改变他们的经营哲学，把员工作为相同的人来对待，承认差异，并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异做出反应。同时，不能带有任何歧视。如果对多样化管理得当，就能够提高创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。如果管理不当，会造成较为频繁的人员调整、沟通困难和更多的人际冲突。
1.2.3员工参与
在美国一个对98个高度参与组织的调查显示，75%的被调查公司感觉他们的绩效与竞争对手相比，在工作生活的质量、顾客服务、生产力、产品质量及抱怨率方面要好于平均水平，自愿离职率只有2%，与全美平均水平的13.2%有实质上的距离，投资回报率几乎要比产业平均水平高4倍。销售利润率在5倍以上。另一个队1972-1992年美国公司的财务绩效的研究显示，5个表现最好的公司——派拉蒙出版集团、周游城市公司、泰森食品公司、沃尔玛公司和西南航空公司——相对于依赖那些与财务成功又有典型联系的诸如市场领导地位、盈利性的产业、独一无二的技术及强大的进入壁垒之类的这些因素，他们更为严重地依赖雇员参与实践来获取竞争优势。
所发生的一切表明，管理者在给员工授权。他们把员工完成工作的责任交给员工自己承担。这样做，管理者需要学会如何放弃控制，员工需要学会如何对自己所做的工作承担责任及如何恰当地决策。本书在后面的内容中，将详细讨论授权如何改变领导风格、权威关系、工作设计的方式及组织结构的设计。如何使企业员工积极有效地参与到实现企业目标的道路上来，是组织行为学研究的重点之一。
1.2.4变革
郭士纳在自传里有关1993年他担任IBM公司CEO时实行组织转型的内容中，明确写到：“没有人喜欢变革，不论你是高级管理者，还是刚进入企业的新雇员，变革代表着不确定，还有潜在的伤痛。”
员工是组织变革的动力，但是又可能成为组织变革的阻力。只有在全体员工意识到企业必须变革时，才有可能获得最大变革效果。
员工在企业变革中的心理感受如何，会出现哪些情绪问题并对组织产生何种影响？变革会对员工带来哪些心理方面的影响？这些影响会对工作和员工个人带来哪些变化和不适应？
本身压力重重、满怀焦虑的员工会以何种心态和行为评判和参与组织变革？变革中不得不接受离开企业这个残酷现实的员工会有哪些心理危机？集结或放大的这些危机会对企业带来多大程度的创伤？等等，这些问题组织行为学都可为我们提供帮助。
1.2.5员工忠诚度的减弱
美国渥克信息公司最近对几千名就业者进行了一项忠诚度调查，发现有70%的被调查者对当前所服务的公司满意，然而只有30%的被调查者对公司忠诚；同口径数据在2001年为6%。从某种角度看，这一变化是显着而可喜的，但是，调查结果的另一面却令人担忧：
有高达34%的被调查者对雇主来讲，属于“高风险”雇员，即这些人都“身在曹营心在汉”；而另有31%的人则由于环境限制，只好在目前的公司里混日子。所以至少有2/3的雇员在公司里是危险的。
1.他们满意但不忠诚
渥克信息公司最新的调查发现，美国员工的忠诚度比以往有所提高，但是仍然有大量就业者对工作敷衍了事，不能真心投入。这一迹象表明，雇主们将大量成本白白投入到了人力上，而一无所用，这直接关系到公司的安危。
有70%的被调查者对当前所服务的公司满意，是建立在公司大量对人力的投入上的，同时也和美国工作岗位的短缺相关。
另外一个方面，“满意”的员工很多只在口头上对公司忠诚。80%的被调查者认为，他们希望能从事比目前工作更高一筹的工作。今天他们老老实实地给公司干活，也许到了明天，就会突然到一家工资或福利更好的公司中去——即便这些福利并不能马上兑现。
对公司真正忠诚的员工打心眼里爱他的工作。他们不仅仅完成自己的任务，他们在尽一切可能为了公司的利益而努力。调查表明，96%对公司忠诚的被调查对象都声称，为了公司的利益，即便某些任务不在他们的岗位陈述里出现，他们也会乐此不疲。那些不得不呆在公司里，以及对公司来说“高风险”的员工中，有65%的人声称他们只完成岗位责任规定的任务。除此之外，一概不管。忠诚的员工对公司忠心耿耿。他们很喜欢自己为之服务的公司，认为自己的雇主会为自己的长远发展和福利作打算。忠诚的员工甚至还会不折不扣地遵守公司的伦理标准。
渥克公司的员工忠诚度调查问卷表明，86%的忠诚员工在两年内，不会考虑换工作单位的事情，而那些不得不呆在公司里、高风险的员工中，只有48%的人愿意在目前的公司里呆那么长的时间。
2.工作年限长不等同于忠诚
很多人呆在一家公司多年，不是因为他们对公司忠诚，而是因为环境的原因，想走，却未能如愿。那些勉强呆在公司里混日子的人，对公司的整体环境不利，会影响其他人的工作效率，还会散播不利于公司的言论。但是这样的员工也有一个好处，就是使公司避免了高的招聘成本。
通常，工作年限和职位是造成员工倦怠的原因。调查表明，那些在一家公司干了10年甚至20年的员工中，有许多都是在耗日子。而在一家公司工作年限为2年以下的被调查对象中，只有25%的人认为自己是在公司聊以度日。有些人不想离开公司，是因为觉得公司的福利和待遇都太丰厚了，即便十分厌倦目前的工作，也不想走；而另有一些人，快到退休年龄了，不愿意在跳转中丧失快要到手的退休待遇。
还有一些人由于在劳动力市场上缺乏必要的技能和能力，很难找到其他工作，或者是劳动力市场中，同类就业岗位比较短缺，所以他们只好在目前的公司中将就。
通过员工忠诚度调查，研究人员发现有2/3的雇员对公司来讲都比较危险——他们随时准备炒老板的鱿鱼，原因众多，一旦他们下定决心，任何人都阻拦不了。员工跳槽的原因可能有与雇主关系不融洽，家庭和个人原因，或者他们属于市场上比较紧俏的劳动力。
一旦雇主发现有如此众多的员工心不在焉，他们会采取措施来提高员工的忠诚度。毕竟，失去“民”心给雇主造成的损失将是无法估量的。着名咨询公司Hay在近期的一个调查结果表明，要重新雇佣一名有经验的员工，需要的花费大约是人均月工资的18倍，在大公司，招聘新人的费用更要高得吓人。
如何培养忠诚的员工？如何设计能够调动员工忠诚性的方法？是组织行为学面临的又一个挑战。
1.2.6改善道德问题
今天的企业界讨论的最多、最复杂的问题之一就是道德和伦理。管理者不仅应当敏锐觉察到那些当权者的需要，还得关注同事们、顾客们和公众的需要。在许多情况下，这些群体有着不同的利益要求，给管理者造成了严重的道德问题。每个公司具体面对的道德问题可能各有不同，但几乎所有公司都可能遇到一些共同的道德问题的挑战，比如晋升、不公平解雇或员工隐私权等。另一个重要的有关道德的问题是，在全球化的经济环境中，企业应如何对待其他国家。
在企业生存发展的道路上存在着许许多多道德陷阱和圈套。对管理者而言，需要应对的挑战不是如何避开这些潜在的危险区域，而是如何有效地对付它们。许多人认为应该为公司的管理者制定一部企业道德准则，作为他们在道德问题上进行抉择时的路标。