学习目标
1.解释管理者为什么采用员工参与方案；
2.定义质量圈；
3.解释员工拥有股份方案是怎样提高员工激励水平的；
4.描述技能工资方案和激励理论的关系；
5.解释灵活福利方案怎样把福利转变为激励因素；
6.如何激励特殊员工。
开篇案例
美国西南航空公司的激励政策
美国西南航空是世界上最知名的公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。为什么西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟的优势？和其他航空公司的飞行员傲慢地等待起飞命令不同，西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机，可以说西南航空的空服人员、地勤人员齐心协作完成了飞机地面周转的工作，大大缩短了飞机的周转时间。
也许有人认为，西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。然而，数据显示，西南航空的空服人员每小时收入为18美元，美国的大陆航空为20美元，美国航空为23美元，西南航空的薪酬并不高，甚至低于市场的平均水平，但西南航空的员工流失率非常低，很多跳槽到西南航空的飞行员拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留，这些跳槽的员工说：“有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。”
战略激励模式：员工利益第一
关键在于，西南航空一直很好地把握了员工激励模式的变化。从战略性福利、战略性激励及战略性认可计划三个方面入手激励员工。
西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇佣，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议，经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。
然而，雇员可通过多种补偿方式分享企业的成功，从而提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种，这是可变薪酬体系的主要组成部分。利润分享计划始于1973年，员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。过去西南航空的利润分享主要是现金兑现。现在，在员工的要求下，新增了员工退休福利，这不仅使公司可以积极地提拔长期服务的员工，也使不少员工在退休后就变得非常富有。
员工股票购买是指允许所有的雇员和管理人员共同分担企业的成功与风险，雇员可通过每月扣减薪水的形式购买折扣价的股票。通过该计划，目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。
所以，尽管西南航空的员工获得的现金薪酬较低，但员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。
此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险、牙齿和视力保险、养老保险、伤残保险、看护、养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。重要的是，这一系列的福利计划体现的理念是，西南航空永远把雇员的利益摆在第一位，企业会尽最大的努力照顾好企业最重要的资产。
同时，西南航空公司制定了一系列的认可计划用于鼓励和嘉奖一些积极的行为，对员工具有模范性的服务和行为，特殊的日子给予奖励与祝贺，如员工生日等，并将此作为一种可变薪酬的补充。
6.1目标管理
6.1.1目标管理的概念
目标管理（Management By Objectives，MBO）是指管理者和员工为每一个部门、项目及个人设定目标并使用目标来检测相应的绩效的一种方法。
目标管理是由美国着名管理专家德鲁克首先提出来的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。以后又经过其他人的一些补充和发展，逐渐成为许多企业所采用的一种管理工具。
目标管理是使管理人员和员工在工作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。它综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能和管理制度，能使员工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，企业的目标也同时因而实现了，这样就把工作和人的需要两者统一起来了。
目标管理强调员工参与目标设置，这些目标是明确的、可检验的和可衡量的。为了保证成功地实现目标管理，需要遵守以下4个步骤。
1.设定目标
设定目标是目标管理中难度最大的一步。设定目标涉及每一层员工并让他们从日常工作中摆脱出来以回答第一个问题——我们正在努力完成什么样的目标？一个好的目标应当是具体和现实的，提供明确的目标和时间框架，并指派明确的责任。目标可以是数量性的或者质量性的，这取决于结果是否可以测量。目标应当由双方共同设定，员工和主管之间共同达成一致能够为目标实现创建最有力的承诺。在团队工作的情况下，所有的团队成员都要参与目标的制定。
2.确定行动计划
行动计划定义了为实现既定目标而需要采取的行动过程。行动计划包括部门行动计划和个人行动计划。
3.评估过程
阶段性的评估过程对保证行动计划在正常运转是非常重要的。这些评估可以在管理者和下属之间通过非正式的方式进行，并且组织会希望一年中进行3、6或9个月的评估。这种阶段性的检查允许管理者和员工看到他们是否实现了目标或者是否有必要采取一些矫正活动。管理者和员工不应当被锁定在既定的行为并且必须愿意采取任何必要的措施以获取有意义的结果。
目标管理的意义在于实现目标。只要发现目标没有实现，行动计划就可以在任何时候修改。
4.总体绩效评估
目标管理的最后一步是仔细评估年度目标是否已经通过个体和部门的努力得以实现。判断目标是否成功实现是绩效评估系统的一部分内容，并且也是涨工资和其他奖金评定的一部分内容。部门和公司总体的绩效评估确定了下一年度的目标。目标管理是以年度为基础循环进行的。
6.1.2目标管理与目标设置理论的联系
目标设置理论表明，困难的目标比容易的目标能带来更高的个人绩效；与没有目标或仅有泛泛的“尽力而为”的目标相比，困难而具体的目标能够带来更高的绩效；对绩效给予反馈会带来更高的绩效。
目标管理明确提倡具体的目标和绩效反馈。目标管理中虽然没有明确说明，但它隐含的意思是：目标必须被人们认可才能行得通。和目标设置理论一致，目标管理也认为，当目标足够困难、需要员工付出一定努力才能实现时，目标管理是最有效的。
目标管理和目标设置理论可能的唯一区别是有关员工参与的问题；目标管理极力主张员工的参与，而目标设置理论却认为给下属指定目标时效果也常常同样好。目标管理的基本核心是强调组织群体共同参与制定具体的、可行的并能客观衡量效果的目标。运用员工参与的主要好处在于，它可能引导员工接纳更为困难的目标。
6.2行为矫正
6.2.1行为矫正的概念
行为矫正（Behavior Modification）常被称为组织行为矫正（OBMod）。这是基于强化理论的一种激励技术，它是提供给管理者为提高员工绩效而对员工的行为进行识别、分析和矫正的一种行为管理框架。典型的组织行为矫正模式的步骤遵循一个解决问题的5步骤程序，具体如下。
1.识别与绩效有关的行为事件
无论规模大小或水平高低，每个组织中时时刻刻都有大量的行为事件发生，其中的有些行为对绩效有重大影响，其中的另一些行为对绩效有很小的影响或没有影响，组织行为矫正第一步的目标就是识别与绩效有关的行为事件，确认出关键行为。
2.行为测量
第二步是要求管理者建立一些基础的绩效数据。在第一步确定完绩效行为之后，就应该对它们进行测量。测量可以通过观察和计算或者通过抽取现有记录的方式，确定绩效行为在当前条件下发生的频率。
3.确认行为的权变因素
第三步是通过功能分析鉴别工作行为的各种情景性因素，以便管理者了解出现各种行为的原因和行为的结果。
4.开发和实施干预策略
一旦功能分析完成，管理者就要准备开发一种干预策略。干预的目的就是要加强和促进绩效行为（或削弱和减少失调行为）。
5.评估绩效改进程度
最后一步是对绩效改进程度进行评估。
6.2.2行为矫正的应用
大量的研究对行为矫正方法的有效性，在总体上进行了评估。在非制造业、制造业及服务导向的组织中都有广泛的应用。许多年以来，直到现在，大量的研究都对行为矫正在不同领域改善员工绩效的情况进行了评估，主要包括以下方面。
①员工生产力。目前为止，多数应用集中在绩效产出上。大量的研究清楚地表明，员工生产力或者任务完成受到行为管理技术的积极影响。在员工产出的质和量上绩效均有提高，其效果实际上跨越了整个组织环境。
②缺勤和迟到。该领域的研究通常使用小额的金钱激励或者奖券激励系统作为对出勤或准时的奖励（或作为对缺勤或迟到的惩罚）。
③安全和事故预防。大多数组织，特别是制造业公司及其他使用危险设备的公司都非常关注安全问题。研究表明，在该领域行为矫正技术取得了巨大的成功。一些实践方法包括：没有发生过事故的员工可以抽奖；有安全习惯的员工可以获得一定的货币奖励；给予没有发生过事故的员工赠券；达到安全指标可能获得公司股票。根据报告，采取这些方法的公司都降低了事故率。
④销售业绩。销售经理和培训者传统上依赖于内在激励技术从而激励其销售人员提高他们的绩效。但是，当热情高涨的被培训者结束了培训计划，并开始使用培训计划中教给他们的东西时，他们却得不到任何反馈或强化，在随后的几个星期里，这种热情开始消退。组织行为矫正方法是这种动机-技能-传授方法的另一种选择，在这种方法中，诸如客户取向、建议性陈述和总结性陈述等重要的销售行为被识别、测量、分析、干预和评估。在对销售人员进行的调查中发现，该方法取得了巨大的成功。一项调查还发现，该方法对零售商店中的销售、岗位缺勤及懈怠行为也有成功的应用。
尽管这些结果并非一定反映了行为矫正方法的应用成果，但是，把组织行为矫正和强化理论联系起来，依靠正强化、行为塑造及确认不同的强化程序对行为产生影响的观念，给管理者提供一种改变员工行为的强有力的、被证明是有效的工具。
6.3员工参与方案
6.3.1员工参与的概念
员工参与（Employee Involvement）是发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性及对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。
6.3.2员工参与的形式
1.参与式管理（Participative Management）
共同决策是参与管理的共同特征。在参与管理中，下级在一定程度上分享其直接监督者的决策权。这种分享越多，参与程度越高；这种分享越少，参与程度就越低。
参与式管理有时被推崇为企业治疗士气低落和生产效率低下的灵丹妙药。有的学者甚至认为，参与式管理是一种道德规则。但参与式管理并非适用于任何形式的组织。要使参与管理更加有成效，必须至少满足下述条件：员工有充足的时间参与；员工参与的问题必须与其利益有关；员工必须具有参与的能力（智力、技术知识、沟通技巧）；组织文化必须支持员工参与。
为什么管理层愿意和下级分享决策权呢？这有许多原因。一是当工作复杂性很高时，管理者通常很难了解员工所做的一切，所以允许最了解工作的人参与决策，结果可能是更完善的决策。二是员工工作中的相互依赖性要求和其他部门的人共同商议，这增加了对团队、委员会和群体会议的需要，以解决共同影响他们的问题。三是参与可以增加对决策的承诺。如果员工参与了决策过程，在实施决策时，他们更不可能反对这项决策。可见，参与管理提高了决策的可接受性。四是参与为员工提供了内在奖励，这会使他们的工作更有趣和更有意义。
参与主要有两种。一是任务参与。就是鼓励和期望员工在工作中承担更广泛的任务，也是个人层次上的一种直接员工参与制，如职务轮换是水平方式的工作再设计、工作丰富化和团队工作的一种方式。二是财务参与。这是把个人利益与集体或公司的成功连接为一个整体的一种方式。简单讲，就是个人收益与企业效益挂钩，例如利益分享计划、员工持股计划、期权安排等。
2.代表参与（Representative Participation）
许多欧洲国家以立法形式作出规定，要求公司实行代表参与。也就是说，工人不是直接参与决策，而是由工人选举的代表进行参与。代表参与已被认为是“世界上最广泛的以立法形式出现的员工参与形式”，代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益更为平等的地位上。