因此，组织行为合理与否在很大程度上取决于组织文化。创新的思想意识正是组织行为的理想所在。任何组织都需要不断创新以实现其目标。组织中领导者和被领导者都希望实现自我。通过设计和维持一种良好的创新环境，提高员工的素质，激发员工的创新动机，为组织成员实现自我提供条件，是组织文化的核心部分。
13.1.4组织文化的影响因素
组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，它在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。此外，还有一些因素也相互作用，促成组织文化的形成，这些因素包括：工作群体的特征、管理者和基层主管的领导风格、组织特征和管理过程。另外，外部环境也是影响企业文化的一个重要因素。
1.工作群体
工作群体的特征会影响个体对组织文化本质的理解。如对工作任务的承诺直接影响对文化的理解。承诺是员工对工作和组织的一种负责、内化的态度。工作群体是否是一个高承诺的团体在很大程度上会影响个体对组织文化的理解。另外，工作中的障碍及其解决方法、群体的士气和友谊状况也会影响工作群体对组织文化本质的理解。
2.管理者的领导风格
管理者的领导风格会对团队文化产生相当大的影响，反之亦然。如果管理者对下属冷漠疏远，这种态度会对组织产生消极影响。基层主管是倾向于督促产出还是关心员工，会对团队工作产生重要影响。另外，管理者的榜样作用也很重要，管理者的以身作则会对团队有积极的影响。
3.组织特征
组织文化也受组织特征的影响，如组织的规模和复杂性等。大型组织往往倾向于高度的专业化和非个人化。复杂的组织往往雇佣更多的专业人员和专家，这是改变问题解决的一般方式。另外，大型和复杂的组织还会制定出更多的制度、程序和规定来规范行为，并且组织的集权程度等因素也会对员工的自主性和自由程度造成影响。
4.管理过程
组织文化也会受到管理过程的影响。报酬和绩效直接挂钩的企业容易形成追求成功的文化。开放和自由的沟通制度容易促成参与和创造性的文化。容忍冲突和处理风险的态度对团队工作有很大的影响，它们往往决定着企业革新和发明的数量。
13.2组织文化的类型
13.2.1杰弗里·桑南菲尔德的文化分类
艾莫瑞（Emory）大学的杰弗里·桑南菲尔德教授（Jeffrey Sonnenfield）提出了一套标签理论，他确认了4种文化类型：学院型文化、俱乐部型文化、棒球队型文化和堡垒型文化。
学院型文化的公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在这里，他们能不断地成长、进步。这种公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。
俱乐部型文化的公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型文化的公司相反，这种公司把管理人员培养成通才。
棒球队型文化的公司是冒险家和革新家的天堂。棒球队型文化的公司重视创造发明，这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。公司根据员工产出状况付给他们报酬。
堡垒型文化的公司则着眼于公司的生存。许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保存自己尚未被销蚀的财产。
13.2.2约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的分类
美国哈佛商学院约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特写的《企业文化与经营业绩》一书，比较切合实际，具有较强的可操作性。该书从企业文化与企业经营业绩关系的角度，阐述了企业文化对长期经营业绩的重大作用。根据这一理论，企业文化大致可分为以下三种类型。
1.“强力型企业文化”
“强力型理论”阐释了企业文化中价值观念和企业规范在调整、激励、管理一个企业部门员工中的某种作用——在复杂的现代企业中这是一个棘手的问题。
在这类企业中，企业文化力量与企业经营业绩相联系，在理论逻辑上有三个基本点：一是在强力型企业中，全体员工目标一致，方向明确，步调一致，形成了夺取经营业绩的强大合力；二是价值观念牢固一致，使员工觉得大家是志同道合的一群，容易产生自愿工作或献身企业的心态，这是夺取经营业绩的力量源泉；三是价值观念驱动，可以避免官僚主义的依赖，促进了企业经营业绩的增长。
但这个理论遭到了质疑，主要表现在两个方面：一是怎么能肯定强文化是原因，而优异的经营业绩就是结果呢？实际上，众所周知，优异的经营业绩，也会导致强文化的形成；二是如果强文化的方向错了，即全体员工一致认同并牢记心头的价值观念和经营方法是拙劣的，那也会导致好的经营业绩吗？科特、赫斯克特为了验证“强力型理论”的功过正误，从美国的22个行业中选出207家公司，通过问卷调查分析，对“强力型理论”进行评价。
这一理论观点的重要性至少有三点：它率先将企业文化与长期经营业绩相联系；它说明了强力型企业文化对企业目标管理、企业活力和企业经营管理的巨大作用；它引起了人们对这一问题的极大关注。
长期经营业绩也能产生或强化强力型企业文化。随着众多企业经营获得成功，这种强力型企业文化会出现“骄娇”二气，产生内部纷争，形成官僚作风。在目前市场竞争加剧、变革迅速的世界中，这种类型的企业文化无疑会损害企业经营业绩，它会制约企业高级管理成员，使他们无视企业对新的经营策略的需求。
2.“策略合理型企业文化”
“策略合理型企业文化”理论这一模式指出了一个企业采取与企业文化运作的市场环境相适应经营方式的重要意义。它的逻辑前提是从“适应型”的角度，即适应还是不适应行业环境的角度来谈企业文化的强与弱，而不是从“一致性和牢固性”的角度来谈企业文化；所使用的关键概念，就是“适应性”的概念。企业经营业绩相关联的企业文化，必须是与企业环境（指这一行业的客观状况）企业经营策略相适应的文化。企业文化适应性越强，企业经营业绩成效越大；而企业文化适应性愈弱，企业经营业绩就愈小。这种理论所说的企业环境，主要是指公司的行业环境及公司的生产经营内容。
“策略合理型”理论进行逻辑论证的基本点有两点。一是公司所在行业不同，业绩经营内容不同，企业文化建设的策略也就应该不同。大众化的服装公司的企业文化，不仅不适应高科技公司，而且也不适合于生产经营高档服装的公司。二是企业文化好不好，会不会创造出优异的经营业绩，不能抽象地下结论，而是要看它是否适应企业本身及其行业环境的状况。
“策略合理型”理论遭到的质疑，主要有两点。一是“这一理论似乎是一种静态分析”，好像一个公司属于一个行业就永远属于那个行业，生产经营什么产品就永远生产经营那种产品。二是这一理论告诉我们：“当企业的行业环境出现变化时，情况会怎样呢？”科特、赫斯克特通过实例调查分析，对“策略合理型”理论的评价是：第一，“策略合理型”理论可以像“强力型”理论一样，或者比“强力型”理论更充分，来阐述企业文化和企业经营业绩之间的联系（对75位专家进行调查，其中74位同意这个观点）；第二，它能解释企业的短期经营业绩，但“不能解释企业长期经营业绩中存在的差异”；第三，“它不能解释为什么不同企业为了保持与市场环境相适应，对企业文化进行改革时，获得完全不同的成功”。21世纪现代企业面临环境的重要特点可以概括为“3C”：一是买方市场、客户至上；二是全球化、全方位的竞争；三是急剧的变化、高度的不确定性。这既是对企业严峻的挑战，又带来全新的竞争规则。我们只有适应新的商业竞争规则并做出灵敏反应，及时采取应变措施，使企业文化适应市场环境的需要，企业才能取得成功。
3.“灵活适应型企业文化”
“灵活适应型企业文化”模式揭示了企业文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个企业和它的企业文化进行改革。这一理论其基本观点直截了当：“只有那些能使企业适应市场经营环境变化，在这一适应过程中领先于其他企业的企业文化才会在较长时期与企业经营业绩相互联系。”说明竞争激烈的市场环境会引发企业文化对这一环境的不适应症。如此主题在企业经营业绩不佳的公司中不断重复。
“灵活适应型”理论的逻辑前提，是把企业文化分为“对市场环境适应程度高的企业文化”（简称为改革型或革新型文化）和“对市场环境适应程度低的企业文化”（简称为保守型文化）。它和“策略合理型”理论的不同之处，一是强调所要适应的对象是“市场”环境，而不是“行业”环境；二是强调企业及企业文化本身要不断革新，而不是死守抽象的所谓“策略合理”的文化规范。
“灵活适应型”理论进行逻辑论证的基本点有两个方面。一是那些适应程度不高的企业文化都带有某些官僚作风，公司员工对改革持否定态度，缺乏风险精神，企业没有创造能力，企业信息不灵，显得耳塞眼滞。企业特别强调规范化管理，激发出了公司员工的积极性和发展生产的热心。二是对那些市场适应程度高的企业文化，所具有的共同特征则是：在公司员工个人生活和企业生活中都提倡勇于发现问题、解决问题，公司员工彼此相互信任、相互支持；企业员工工作热情高，具有愿意为公司发展牺牲一切的精神，具有能够排除一切困难，迎接各种机遇的能力。企业领导讲究领导艺术，以倡导改革风气为自己的基本职责，善于激发敢于冒险、勇于创业、广泛交流的工作热情与积极性。资料显示，目前绝大多数的公司并不具有他们迫切需要的文化，用以适应瞬息万变的市场环境，因而也就无法促进企业长期经营的增长。
“灵活适应型”理论推崇的“革新型企业文化”的实际典范，主要有美国数字设备公司和美国3M公司的企业文化。
“灵活适应型”理论遭到的质疑，主要有三点。一是这一理论无法解释一个企业文化缺乏冒险精神或集体主义精神的公司为什么会在相当长的一段时期保持企业经营业绩的增长——因为企业文化适应当前市场环境，当前市场环境又保持着相对稳定。二是这一理论“遗留了许多重要的中心问题：为什么要去冒险？为什么相互适应？革新行为的原因何在？”
这一理论“并没有认识到这些问题的重要性”，“似乎假定只要企业文化提倡改革、反对内部纷争，就具有适应能力，就会促进企业长期经营业绩的增长。”三是这一理论没有说明，企业文化引导员工进行变革的特定方式究竟是什么，它可能会因为鼓励员工改革一切，而导致错误的改动，这样越改就会“成为市场适应程度很差的企业文化；同理，一种注重领导艺术才能的企业文化会产生企业经营方向的失误”。
科特、赫斯克特在通过对实例进行调查分析“灵活适应型”理论的过程中，实质上对它作出了评价：第一，它和前两种理论一样，阐述了企业文化和企业经营业绩之间的某种联系；第二，它提出了一个很重要的问题，即怎样创立并保持对市场环境相适应的企业文化；第三，它没有令人信服地回答对它的各种质疑。
科特强调“支撑一个企业的所有要素的重要性，特别是顾客、股东和公司员工的重要性。在其内容逻辑联系方面应该：经理人员只有注重股东的合法权益，他们才会竭尽全力使长期经营业绩保持良好状况；在一个充满竞争的行业中，他们必须充分重视顾客的需求才可能保持良好的企业长期经营业绩；在一个竞争激烈的劳动力市场中，他们必须充分重视那些为顾客服务的人——公司员工的利益，才可能保持良好的企业长期经营业绩。换言之，科特是在表示，企业管理人员必须适应相关环境构成企业的主要要素”。因此，即便一个创业精神特强的公司，因管理人员缺乏对企业构成要素的充分重视，这家公司是无法有效地进行环境适应程度的变革的。
13.2.3库克和赖佛提的分类
组织文化，是一种庞杂而抽象的概念，为了研究的需要，常将组织文化进行分类，以使组织文化的抽象程度降低。对于组织的分析若能符合穷尽（Exhaustive）及互斥（Mutually Exclusive）两个原则，便可更臻成熟。所以，想要求一个兼具简洁与完整性的文化分类，相当困难。就分类的这两个重要标准而言，库克与赖佛提较符合穷尽的原则，两人对文化的分类，属于整合性的分析方式，他们将组织文化分为12类。
1.人文关怀的文化（Humanistic-Helpful Culture）
此类文化鼓励组织成员积极参与组织事务，并相当重视团体中的个人。组织希望成员间能有开放的、支持的、建设的互动。在此种文化之下，组织成员的积极投入与成长，是促进组织效能的主要动力。