③团队参与。在团队建设过程中，整个班组或部门一起参与确定解决问题的办法，制定完成目标的计划，同时还在各班组或部门之间举行会议，从而在班组、部门之间建立合作关系，并把组织发展活动扩展到整个组织。
④顾问促进。团队建设方案的实施通常要花几个月到一年的时间，在这当中，外来的顾问起着重要的促进与协调作用。团队建设可以在一种开诚布公的、合作的气氛中提高班组或部门的效率，不但会改进沟通过程，而且增强处理人际方面问题的能力。
（3）目标管理
在组织发展中，目标管理（MBO）已作为一个重要内容。目标管理可以说是从目标论发展起来的，通过设置和实施具体的、中等难度目标的过程，提高员工积极性和工作效率。
目标管理的参加者已由早先的只限于管理人员，发展到可以由工作群体或个人参与，成为组织发展的有效手段之一。目标管理一般有以下几个步骤。
①由管理部门提出总体目标，包括对组织中主要缺点的了解，如市场问题、产量、服务质量等方面，决定成绩考核的客观标准或尺度以及考核办法。这些往往是从结果的方面来考虑的。
②从上到下指定目标管理子系统，每个部门都根据总体目标和部门的情况，订立各部门的目标。
③订立个人目标，会同管理人员订立自己的工作目标及行动计划，以形成目标体系。
④定期评价结果，对照目标，评定工作成绩。另外，每年由管理部门和员工共同进行一次总体评定，届时对所订目标作必要的调整，以适应变化了的情况和新的要求。
14.5.5组织发展的任务
在发展过程中，企业要实施7项任务，它们对一个企业在特定的发展阶段能否成功起着重要作用。这7项任务可以表达成一个组织发展金字塔。
1.确定有利于竞争的市场定位
建立成功企业的先决条件是确定公司所面对的市场，如果可能的话确定自己“最佳市场定位”。一个市场是由企业生产或销售的产品和服务的现有及潜在的顾客构成的，最佳的市场，是企业在为这一市场提供满足顾客需求的产品或服务方面，存在着持续的竞争优势。
企业成功或生存的第一个挑战是识别市场对产品或服务的需要。它可以是没有被其他公司发现的需要，也可以是目前被现有公司满足了的一种需要。如果一个公司识别了一种没有足够满足的需要或企业满足这种需要时，面对很少的竞争，那么公司成功的机会就会大大增加了。所有新兴企业都面临这样的挑战，这是它必须战胜的挑战，很多骄傲而伟大的企业因为没有发现新的增长点而接近倒闭或彻底失败。
很多企业获得巨大成功只是因为它们是一个新市场的最先进入者之一，如苹果计算机，从一个设在车库中的小企业在几年内发展成为销售额达到10亿美元的公司，就是因为它的创始人发现了个人计算机市场。
同样，很多企业由于没有确定一个有利的市场定位或者错误地抛弃了其历史上有利的市场而失败。如一个专营中档服装的公司，想要提高它的形象和产品的档次，成为一个非常时髦的服装店，但没有考虑到其历史上的市场是中档市场，导致其向市场以外的延伸努力是不成功的，很多公司能够幸存只因为它们能确定对特定产品或服务的市场需求。那些获得极大成功的公司不但能确定市场需求，而且能识别可以进入的、潜在的有利位置。
为了建立一个成功的企业，第一项任务就是确定企业的市场和潜在的有利位置。这个过程包括应用目标市场计划、识别潜在顾客的需求等，也包括制定出与目标市场中的其他企业竞争的战略。
2.开发产品和服务
一个以企业家精神为主导的企业，其第二项任务为“产业化”，即分析现有和潜在顾客的需求并设计出满足他们需要的产品或服务的过程。
虽然很多公司能够正确地发现一个市场的需求，但它们并不一定能够开发一种能完全满足其需求的产品。例如：美国硅谷的公司了解市场对64K计算机芯片的需求，但这个产品的市场最终被日本的公司和摩托罗拉占领，因为后者能够以很高的可靠性大规模地生产芯片。产业化的过程不仅包括设计一种产品，而且包括生产这种产品的能力。对于服务性公司，生产一种产品的能力包括公司的服务传送系统，即一种将服务提供给顾客的机制。产业化不仅是较新或较小公司的任务，大公司也同样要面对它，它可以适应所有行业。例如，在20世纪70年代美国的汽车生产商没有成功地将他们的生产“产业化”以满足市场需求的变化——包括对可靠的、省油的经济型汽车的需要，结果日本企业在市场上成为了强有力的竞争者。
成功产品的开发在很大程度上依靠有效的市场战略计划，它包括理解潜在顾客有哪些，他们的需求、购买行为和他们看中商品中的哪些价值。
成功的产业化在更大程度上取决于能否在确定最佳的市场定位方面取得成功，一个公司对市场需求理解的程度越高，其产业化过程满足那些需求的可能性也就越大，产业化是建立成功企业的第二项重要任务。
3.获得资源
建立成功企业的第三个主要任务是获得和开发目前及未来发展所需的资源，一个公司可能识别了一个有利的市场，开发了适合的产品，但却没有足够的资源来有效地参与竞争，最终导致失败。
公司在识别有利的市场和产业化成功后，创造了对其产品或服务日益增长的需求，这反过来使公司的资源被利用到极限，企业可能会突然发现它需要更多的物质资源（厂房、设备等）、资金和人力资源。对人力资源特别是对管理层的需求变得十分紧迫。
公司在资源管理上必须变得更加熟练，包括对现金、库存、人员等的管理，正是在这一时期，公司开始对未来的需要做长远的打算。
4.建立经营系统
为了有效地工作，一个公司不仅要从事生产或服务，而且要合理地管理基本的日常经营活动。这包括会计、采购、广告、招聘、培训、销售、生产、运输和相关系统。建立成功企业的第四项任务是建立辅助这些日常经营活动的体系——经营系统。
5.建立管理系统
第五项任务是建立公司长期成长和发展所必需的管理系统。这一系统包括计划、组织、管理开发和控制，管理系统是公司基础的一个组成部分。
计划系统负责对企业的整体发展和日常安排及预算进行计划，它包括战略计划，经营计划和应变计划，同时需要一个完整的计划系统。
所有的公司都有一定的组织结构（正式的或非正式的），但它们不一定有所需要的正确结构。管理开发系统负责在公司的增长中对管理人员进行有计划的开发。控制系统包括一整套的过程和机制，用以激励员工完成企业目标，它包括正式控制机制（如责任记录）和非正式控制机制（如组织性领导）。
在企业达到一定规模之前，可以在没有正规管理系统的情况下运作。计划一般是在企业家的脑海中形成的。如果组织结构存在的话，也是非正式的。对责任的界定不明确，经常出现责任重叠现象。
在这一发展阶段，主要的问题是原来的企业家或高级主管对所有事件控制能力的下降，企业变迁太大以致高级主管不能事事亲临。
6.管理企业文化
如同所有的人都有个性一样，所有的企业都有一种文化，一套共同的价值观、信念和规范。这种文化一般是含蓄的，需要刻意去领会的。价值观是企业关于产品、质量、对客户的态度、对员工的态度等重要问题的基本观点；信念是企业中员工特有的对个人和对公司的看法；规范是指导日常交往和行为的条例，包括语言、服装和玩笑等不成文的规则。
企业文化是企业成功发展的重要因素。它对员工的行为可能有正面或负面的影响。企业文化作为一种非正式的“管理系统”起着重要作用，它描述了员工被期望怎么做。一些经理认为，他们所倡导的企业文化，就是影响员工行为的文化，这是一种错误观念。例如，一个高速增长的高科技公司的企业文化包括：生产高品质的产品，考虑员工工作生活的质量和对创新的鼓励。但在现实中，企业文化并不是那么积极向上的。它真正的考虑是如何避免管理人员之间的矛盾，设置不切实际的期望，避免耐心的解释和高估其表现能力。而且公司的管理层认为自己的公司是以赢得利润为目的，其实它的文化是以销售额为目标而忽视了利润。
公司不仅在特定的产品和服务上竞争，而且也在文化上进行竞争。
7.核心能力培养
核心能力应是企业在市场竞争中优于对手的能力，它是在市场预测、研究开发、生产加工、市场营销、经营决策、人事管理、人才开发、运输和售后服务等一系列过程中形成的，是由企业自己独特优势的关键技术、关键程序和关键机制决定的巨大工业资本能量和经营实力。它的本质内涵是企业可使消费者得到真正好处，处于竞争对手的不可取代性品质和价值的能力。也就是说，同样质量的产品和服务，谁能给消费者提供更大的价值，谁就拥有更大的核心竞争力。在组织发展的过程中，不但要着重上述7项任务，而且贯穿始终要培育核心能力。核心能力具有三个特点：一是消费者价值，核心能力的作用在于可以给顾客超过他们价值判断的利益，能够使企业满足消费者的基本利益需求；二是竞争的差异，一项能力必须具有排他的竞争优势才可能为核心能力；三是延伸性。
综上所述，组织发展的7项任务必须作为一个整体，对于企业的成功是至关重要的。它们必须相互和谐，相互促进。企业的市场、产品、资源、经营系统、管理系统、企业文化及核心能力必须结合为一体，也就是说，组织发展金字塔中的每个可变因素都影响其他因素，同时也被其他因素影响。
1.简述组织变革和组织发展的概念。
2.组织变革的动力是什么？
3.简述组织变革阻力的来源。
4.组织变革阻力产生的原因是什么？如何克服？
5.简要叙述勒温变革模型。
6.如何成功实现组织变革？
7.21世纪组织变革的趋势是什么？
8.简述组织发展的特征和任务。
案例分析
突破“撞墙危机”
1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还到达30%。公司同时还宣布2400名中高级经理人暂时减薪5%。这是惠普历史上最伤心的一页。
为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与个人电脑产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看。他们质疑，为什么在同样的情况下，戴尔、IBM等公司却没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？