而业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“400亿美元撞墙危机”。据麦肯锡的统计调查，许多规模庞大的跨国企业，营收达到400亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许和产业或领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。当年的IBM在郭士纳上任之前面临的也是这种“撞墙危机”。面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。
不管从哪一个角度分析，惠普的危机显然来自内部制度、组织文化与竞争环境的矛盾，而惠普管理层在成绩面前没有足够认识到这种危机的来临。比如，在惠普的成功中事业部起了很大作用，这种分权文化能够使各事业部门有自主的权力与资源，快速响应顾客和市场需求。但是事业部的过度扩张，就会演化为没有战略方向的“利润中心”，所以当产业环境发生变化、利润中心不再有利润时，问题就出现了。像作为主要业务部门的惠普仪器部门，在20世纪90年代末成长开始趋缓，1998年，仪器部门的营收只占惠普全年470亿美元中营收中的76亿，约为16%。接下来的问题就是，事业部如何自救？
答案是，基本不可能。因为在这种体制下惠普CEO无法真正成为一个战略家，而成了一个救火队员。惠普CEO普拉特感叹，他一星期要花很多时间在处理各个事业部的问题上，而无法真正去思考惠普的未来战略，以至于错过了网络大发展的最佳时机。当惠普应急式地提出“E-service”战略时，它的各个业务单位却不知道在哪儿下手，他的客户就更不知道惠普的强项在哪里了。最后的结果是，在1997年以前，惠普是IBM在大、中型计算系统方面最主要的竞争对手；而现在，IBM的对手换成了Sun，而不再是惠普。
一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。当惠普面临着重大危机的时候，真正起作用的是它的文化（CEO普拉特宣布退休，以遵循惠普CEO不超过60岁的默契）与制度（HP宣布分拆及其与康柏的合并，制度化选择CEO）。
1999年，HP宣布分拆，一分为二：医疗、科学、工程等仪器和零组件的部门独立为安捷伦科技公司（Agilent Technologies）；原有的惠普公司成为包括企业计算机服务、计算机产品、喷墨及激光摄影事业在内的四大事业集团，目的是保持惠普的专业和高品质形象。
CEO普拉特宣布将于一年内退休，尽管他要对惠普在互联网时代的落后负责，但在危急关头他表现的优秀品质和能力受到了广泛的称赞。美国《财富》杂志就指出，在全美500家大企业中，就很难找得出像普拉特这样有魅力的领导人。
惠普需要一个新CEO来带领惠普走向新时代，为此惠普成立了CEO遴选委员会，并制定了挑选新CEO的条件：（1）接任者必须能和惠普文化结合；（2）有能力形成惠普新愿景，并能够将愿景执行出来；（3）具有把观念目标转成具体行动的能力；（4）要在科技产业有成功的经验，正是在这种条件下，1999年惠普宣布聘请朗讯公司全球电信供应事业部女总裁卡莉·菲奥莉纳（Carly S.Fiorina）为公司CEO。
卡莉认为，在新经济的挑战面前如何借助已有的丰富资源，进行适当的整合，才是最为关键的。惠普公司改革的方向与动力主要围绕着两方面的战略展开：其一是以电子化服务（E-Services）为中心的业务战略，其二是以全面客户体验（Total Customer Experience，TCE）服务模式为核心的组织战略。
惠普公司这次变革过程的框架分为4个部分：①有非常明确的战略，即电子化服务战略加上全面服务客户体验模式；②根据这个战略模式设计公司的组织结构及内部的工作程序；③评测标准和奖励员工的办法必须跟着调整；④工作方法、行为准则和公司文化也跟着调整。这4个部分连环相扣。
惠普公司具有很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产品和服务达80多种。以前，惠普公司的组织模式按产品划分为17大类，每个产品部门再以客户为中心进行部门划分，如市场、销售、服务、研究开发等。尽管这种“分权”的模式曾经在管理上很有效率，但是，它至少是17个“以客户为中心”。惠普公司决心把组织结构改造为全面客户体验的服务模式，就是要把条块打散，把众多的部门重新整合在一起，按照客户种类和需求进行划分。
经过2个多月的调整，惠普公司新的组织结构已经确定：销售部门按不同客户重新划分成全球客户、大客户、中小客户等部门；把后面从事技术研发和生产的部门也重组成3个大的部门，它们是跟计算机资源与计算机设备相关的计算机系统部、跟图像处理及打印相关的图像及打印系统部、跟信息终端有关的消费类电子产品部。现在的格局是，前面3个客户服务部门、后面3个产品部门。客户服务部门在面对客户时需要什么，后面的产品部门相互协作组织好，再交给客户。这样改革之后，惠普的每一位销售人员所代表的都是惠普全线的产品和服务；而在客户从选购到安装、调试、培训、使用，再到升级、发展的整个过程中，惠普公司都有专门的人员一直与客户保持互动关系。对客户唯一出口，在内部强化协作。
惠普公司在工作程序方面倡导一个新的观念——全面员工体验（Total Employee Experience，TEE）服务模式。具体来说，就是把公司内部的信息组织改成“以员工为中心”。现在，惠普的员工不需要再分别到不同类别产品的网站上去“检索”信息，他只要进入惠普公司与Yahoo合作的一个内部网站，所有需要的信息就都是围绕着他本人的。不仅有产品信息，还有公司的重大市场活动，甚至他个人的薪资福利待遇等，都以员工为中心提供出来。这是针对员工的个性化服务，与电子化服务的概念很切合。
评测标准必须跟着调整。过去几乎所有的公司评测员工“业绩”的标准都一样——产品卖得好不好，这是以产品为中心的。从2002年11月1日开始，惠普公司启用新的评测标准。比如全面客户体验模式的一个指标是这样做的：惠普请一个顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门的一个标准。这样才能让员工去思考，不是只做好自己的一部分工作，只有把所有工作全面地做好，才能赢得认可。
在行为准则方面，也做了调整。惠普强调新的行为准则是“设定好框架，让员工自由施展（setframe，setpeoplefree）”。也就是说，惠普公司意识到，员工工作的复杂性增大了，应该有新的行为方式与之相适应。所以，惠普公司要求各部门经理都要思考工作的框架，包括给员工的目标、权利、分工、程序等，员工在这个框架之下是很自由的，能够及时响应客户的各种要求，自由发挥。真正做到以客户为中心，提升到全面客户体验服务模式。
卡莉在对惠普实施变革的过程中，并不是说惠普公司怎么不行，而是发现惠普好的地方，想办法把这些好的资源整合在一起，发挥更大的优势。所有的改革都是靠内部力量完成的。卡莉把顾问公司摆在幕后，所有的话由她自己出来讲。而且强调，“惠普的改革是我们自己要做的事情，不是别人要我们做的。”所以，改革阻力非常小。
卡莉还带来了比较明显的变化，即对速度、市场和客户的更加重视。以前，惠普公司非常注重技术，甚至追求完美，一件产品研发达到95%以上才会推出，现在，做到80%就得推出，然后再慢慢改进。卡莉说：“你要滑水冲浪，要保持一定的速度才站得起来，在这个过程中你无法精确地抓住行经的路线。不能为抓住路线而放慢速度，网络时代，只有抓住速度，才能进入竞争的门槛。”现在，惠普公司内部评测的周期，也从过去以年为单位，改变为半年甚至一个季度了。卡莉看重市场、品牌和顾客的反映。推进电子化服务的市场战略正在很响亮地推出，卡莉甚至亲自参加“超腾”产品的发布。她把惠普公司所有的产品、服务集成到一起，帮助客户更加成功。
最难变化的其实还是企业的文化。卡莉说，那是惠普“闪亮的灵魂”。普拉特也一再强调，惠普文化的核心价值——诚实、尊重人性、开放管理、注重团队合作与贡献等——仍将是“贯穿惠普的血脉”。
但是，即便惠普什么也不说，人们也会不断地猜测：两年多来，惠普公司完全变了模样，惠普之道肯定发生了一些变化。惠普之道变了什么呢？
潜移默化中，惠普之道的确也变了。孙振耀说：“卡莉在一系列的改革会议上，要求我们在表现惠普价值观的方式上要有所改变。”
比如，信任和尊重（Trust and Respect）是惠普5大核心价值观之一。以前做决定之前总是希望每个人都同意，以体现“尊重每个人的意见”，这样往往要耗费很多时间相互协调。
现在这样来理解，每个人各有专长，大家相信某个人的能力，尊重他的专长，所以在具体事情上，由这个人做决定就行了。这不是核心价值观的问题，而是其表现方式要做调整。
再比如，卡莉上任3个月时来到欧洲，发现在那里惠普员工的工资不是按月发，而是每特定小时（比如说50小时）发一次，为此专门有12个人做这件复杂的事情。为什么呢？这还是大卫·普克（David Packard）提出的做法，因为当时欧洲人消费习惯太随意，普拉特担心惠普的欧洲员工会一下子把钱都花掉，这表现了惠普对员工的关心。但现在情况完全变了，关心员工可以采取其他更多的办法。所以，现在惠普在欧洲也改成每月发一次工资了。
新惠普改变了原来的企业识别标志，把惠普人认为是最可贵的基因——企业创办人威廉·惠烈（William Hewlett）和普克倡导的发明（Invent）精神作为文案，并明确提出“车库法则”。惠普公司创建于普克家的车库，现在惠普人还在说，只有客户需要的产品和服务才能出得了车库。车库法则在惠普代表着发明、发明、再发明。
到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，这一系统充分地体现在三个方面。
第一，企业价值。惠普从车库创业时期就明确了自己的原则，即“群策群力，迎接挑战”，由此形成了“以员工为导向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标各尽所能。
第二，企业目标。贴上惠普商标的仪器，就代表着仪器的精确、耐用，惠普之道意味着对产品与顾客价值的追求，惠普产品就是高价格、高品质的象征。
第三，经营方式和管理方式。惠普发明了走动式管理、目标式管理及开放式管理、十步业务计划法、全面品质管理及短期目标制定等。惠普车库还成了美国加州政府列为保存的历史古迹，惠普文化也成了美国企业文化中代表不断进取、精益求精的代名词。
问题讨论
1.惠普进行变革的原因是什么？
2.惠普进行变革的动力是什么？
3.卡莉是怎样带领惠普一步步成功实现组织发展的？