碰到这种情况，企业应仔细地考虑留下该员工对企业的价值有多大，让他离职对企业的损失有多大，有什么危害等，然后再考虑如何和员工达成新的均衡。但企业和员工达成的均衡是动态的，是随着环境的变化而变化的，不要指望签订一个一次性的、一劳永逸的合同，那是不现实的。如果企业老总有这种想法，那么他在工作中一定会有损失。企业老总要锻炼在动态中和员工、顾客、合作伙伴不断达成均衡的能力，乃就是中庸之道原则的具体运用。
（五）在激烈的市场竞争中，难免有仿制等低成本价格战之争。新产品开发，投放市场显然能获得一定利润，有利企业发展，为企业增添活力，但产品推出，免不了被竞争对手模仿，给企业带来弊端。对此宝洁公司有将弊化为利的办法。宝洁公司创办100多年了，在日用品行业奏响一曲又一曲的辉煌之歌，成了该行业的巨头，并大大推进了该行业的发展过程。现在，许多竞争对手都模仿它的产品，对它发起了进攻。以宝洁多年来所积聚的实力，击败那些竞争对手根本不在话下。
但是，宝洁并没有这样做。因为他们认为，竞争对手使他们有了发展的动力。正因为有竞争对手的存在，宝洁公司才会不断改善自己的产品，并不断创新，推出一系列的新产品，更重要的一点是，宝洁能改变原有的经营策略，实行产品专一化，使别的行业的竞争对手不敢轻易涉足日用品行业，在消费者心目中树立了良好的形象和不可替代的位置。
2000年，新C E O 并不建议宝洁再去开拓新的业务市场，也不建议宝洁为了暂时的市场份额而与竞争对手展开厮杀，他认为那样只会形成两败俱伤的结果，同时，他把品牌建设提升到了一个举足轻重的位置。他的意图就在于把宝洁的品牌发扬光大，这样，有了过硬的品牌，在消费者心目中形成了固定的印象，“以不变应万变”成了宝洁的座右铭。
它把与自己的主流产品不相关的部门统统剥离出去，最明显的例子就是它把自己旗下的IT 部门转让给了惠普公司。同时，宝洁开始扩大产品的生产范围，不但致力于高档产品的研发和生产，而且也开始关注低档产品。这种产品范围的扩大，可以给宝洁带来更大的市场份额，也可以在不同档次的消费者中建立自己的品牌形象，从而可以夺回竞争对手占去的市场。
宝洁并不与竞争对手发生正面冲突，它更多的是通过自己产品的创新和品牌地位的巩固来获取更多消费者的支持，以此获取竞争优势。
它并不是通过击垮竞争对手，让消费者别无选择地来光顾自己的柜台，而是试图给消费者提供更满足其需求的产品，以自身所拥有的强大的品牌优势吸引消费者，让他们把目光转移到宝洁的柜台上来。这样，不但树立起了很好的企业形象，同时，占据了充足的市场份额。
这就是宝洁。把竞争对手当作自己前进的强有力的推动力，是将弊端转化为利益的最好说明。
第八节 企业文化
企业文化是企业及其员工在从事商品生产、商品经营中所持的理念，是经济与文化的耦合，既是文化的概念，也是管理的概念，是管理学中的一种管理理论。这种理论已被实践证明，它比企业单纯就经济抓经济效果要好，在广泛的“企业文化”内涵中，主要的价值观，一是从事商品生产经营活动中，人们所持的物质推崇方面的价值观，二是社会交往方面的价值观。企业文化的作用表现在外显部分，如“人工制品”、企业形象；内隐部分，如思想观念。同时还具有凝聚力，凝聚全企业员工意志；融合力，把全企业的人心融合在一起；奋斗力，团结起来为企业的成功而奋斗；向上力，积极进取，与时俱进，促进企业发展。因此，企业文化是一种强调以人为中心的管理思想。
对管理真谛的研究，在西方，就企业管理而言，是经过近两百年的摸索才认识到的。泰罗的科学管理仅讲定额、标准、规范、效率、经济合理性。梅奥的人际关系理论虽然认识到了人际问题的重要性，但没有从人是支配企业的这样高度去认识。人在社会中的重要性，在距今两千多年前《老子》就论述了。老子说：“故道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉。人法地，地法天，天法道，道法自然。”将《老子》的“域中四大”联想到企业管理中来，企业中“域”里有“道”、“天”、“地”、“人”四大。“道”乃企业生产经营活动规律，企业之价值观；“天”
企业的天时，政策、法规等，“地”为企业活动地域、环境、资源等；“人”即企业员工。“人居其一焉”，在企业这个“域”中，人是最重要因素。近代管理大师及企业成功者对人的认识和论断已提到关系企业成败的地位。美国着名管理学德鲁克说过：“人是我们最大的资产。”澳大利亚忧金·克里夫说：“企业即人——人才的选用和使用，乃企业生存之本。”
日本丰田公司经理石田退三说：“事业在于人，任何工厂要发展，最要紧的一条就是造成人才。”管理便是管人、管事、管物，人巧事巧，人智事智，事遂人意，物遂人愿。管人就是管人的行为和精神，这种行为和精神就是人的价值观，而价值观是企业文化的表现。
企业文化强调的是员工的言谈举止、行为活动，隐于人心灵之中的理想、信念、追求的价值取向等。正是这种精神，支配着企业具体的行为，企业管理，用行为管行为，收效甚微，用精神管行为，才能发乎内，产生实质性的效果。冰心一片，激情一腔，人有了事业心、责任感、创业精神，原来以为不太容易做成的事就可以做成，谋事于人，事在人为，不太容易干好的工作便可以干好。企业文化的核心是人的价值观，以正确的价值取向指导行为，价值观有五大含义：①企业有什么样价值观就产生什么样的行为。心正、身正、影正，则行为正，身不正，影不正，则行为不正。②价值观是企业管理的总开关，开了总发动机，企业机器的其他部位才能正常运转，失去价值观，其他管理因素也不能旋转。③价值观作为职工的共识，凝聚企业共同意志，心往一处想，劲往一处使，共同意志产生共同行为，同心同德，才能做好企业工作。④正确的价值观，运用于企业，所以使人们的不同认识趋同起来，融合起来，形成统一意志，众志成城。⑤价值观对员工有强力的约束作用。
路不行不到，事不办不成，强势企业文化建设必须投入。赢得企业文化竞争力应具有八大原则：①性质上先进性，体现人性化原则，尊重和维护每一个人的价值、尊严、地位和个性，鼓励创新，强化效益观念。
②特征上实用性，内涵和性质要求与企业的行业特征相适应。③体系上完善性，每个构成要素必须完整地设计、构建，保证其相互协调。④发展上自动性，价值观念与时俱进，完善自我发展机制。⑤理论上严密性，清晰逻辑联系，完整逻辑结构。⑥形式上简洁性，把价值观归纳成警句和信条，以便于理解、记忆和传播。⑦表现上艺术性，语言艺术必须有鼓动性，能保证使企业价值观念潜移默化地影响每个员工。⑧作用上广泛性，企业文化的三大内涵——共同的价值观，共同的思维方式，共同的行事习惯，自领导、管理者至全体员工共同具有事先认定的行为准见和价值观，有这种共同性的就是优质团队。
企业文化影响着成百上千的员工行为。
企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进有着重大作用，在21世纪，它将成为决定企业兴衰的关键因素。因此，企业文化建设是管理创新的重要内容，也是企业持续、快速、协调发展的重要保证。为此，加强有中国特色的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。企业应切实重视企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的强劲发展应具有核心竞争力，核心竞争力来自于技术和管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力，企业文化对企业生存与发展具有以下重要作用：
（1）凝聚作用，企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。
（2）激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。
（3）协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任，相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。
（4）约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。
（5）塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。
总结以上所谈到的观点，企业文化建设应该通过精心设计理念，实现管理变革；在结合信息化管理上，实现企业文化的提升；同时企业领导者应该直面人才竞争，重视营造爱才氛围；企业通过建立学习型组织，增强发展后劲；企业应该重视文化冲突，建设“合金”文化，相信通过持之不懈的努力，在企业文化的巨大推动力作用下，可以适应市场经济条件下国内、国际市场激烈的竞争，企业将获得一个更广阔的发展天地。
中国传统文化从诸子百家之言走向庙堂的过程，很大程度上就是一个从强调小圈子内合作关系，朴素的利他主义走向牺牲型的价值观的过程。古往今来，不乏古道热肠的知识分子，把已经庙堂化的儒家当作利他主义来信仰，把旧式军阀当“真龙天子”来拥护，致力于实现统治者和被统治者之间“爱人者，人恒爱之”的良性循环。但事实是在大多数情况下，被统治者劫持的儒家道德观都是瞎子打灯笼——照别人不照自己。
对传统价值观改造，华为公司是一个非常典型的例子。华为公司董事长任正非一方面几乎以利他主义价值观要求自己，如生活朴素，不设专车，吃饭、看病一样排队，与员工付同样费用，努力建立共享型价值观。
典型的提法包括：“坚持人力资本的增值大，在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”（《华为基本法》）“不能让雷锋吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长”（任正非语）。另一方面，通过创造性地使用传统价值观，达到建立共享型价值观的目的。通过使用雷锋这个传统的榜样，强调了工作中应有的主动性和积极性；又说不能让雷锋吃亏，强调物质回报，巧妙地用共享型价值观代替传统价值观，沟通效果非常好。华为的民主生活会也是这样一个对传统进行创造性改造的好例子。任正非在《华为的冬天》里说到：“下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭俭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。
我认为人是怕痛的，不痛不行，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。”通过对个体的尊重，这里的民主生活会已经摆脱了它原有的意识形态色彩，化平淡为神奇，成为类似于西方领先企业中的反思（reflection）和辅导（coaching）的先进管理实践。
华为公司的共享型价值观最集中的体现在李一男离开华为独立创业的事件上。李一男是任正非大力培养的接班人。中国企业，创业期间，花前月下，海誓山盟，一朝反目，相视如仇的庸俗肥皂剧我们已经看到过无数遍。按照这个套路，李一男要想离开华为，可能只有一条路——鱼死网破。
但这一次故事却完全不是这样。李一男从华为离开时，竟然用理论上完全可能是无法实现的内部股换出了数以万计的网络设备，为他创立港湾公司奠定了基础。一年后，瑞银华宝的华平投资和上海实业的龙科公司，分别将1600万美元和300万美元投入港湾公司，港湾公司从此发展迅猛，大有“复制华为”之势，成就了业界的一段佳话。
一代企业领袖倡导的以敬业、诚实、正直、信用为核心的现代职业伦理体系背后，不难发现经历苦难的中国人难以泯灭的朴素爱人的传统文化情怀，传统的父爱主义教化方式，代代相承，成为中国企业文化共享价值观的精神源泉。