竞争对手，使竞争对手麻痹大意，放松防备心理，此时再趁机出击，那么取得竞争胜利的概率就非常大。③当竞争对手在某一市场上具有强于自己的优势时，应想办法“引诱”其到有利于自己的别的市场上去竞争；当竞争对手的力量非常强时，要另辟蹊径，使其在某一方面弱于自己，以此取胜。
现代企业经营应变中，必须扬长避短，避实击虚。“运用之妙，存乎一心”（《宋史·岳飞传》）。意为布好阵再作战，这是兵法的常规；兵法作用的发挥，其奥妙在于心计智慧的运用。此话强调了用心、用智去求应变。
瑞士钟表，最初是从家庭手工业开始的，钟表技术世代相传，至今已有400多年的历史，瑞士也因此被誉为“钟表王国”。自1876年引进美国的机械技术后，瑞士钟表更是如虎添翼，飞跃发展。20世纪60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎，行销世界150多个国家和地区，世界市场占有率约在50%～80%之间。到70年代前期，仍保持40%以上的占有率。然而，70年代中期到80年代初这一期间，由于资本主义经济危机的猛烈冲击，日本、香港、台湾、美国、韩国等国家和地区竞争对手的迅速崛起，它开始走下坡路。更糟糕的是日本、香港等地的钟表厂商凭借一块块随时可以丢弃、价值10美元左右的石英表抢占了巨大的市场份额，夺得了有利的战略先机，瑞士钟表便一落千丈。
瑞士钟表行业的损失是惨重的，付出的代价是昂贵的。究其原因可以发现，瑞士钟表厂商长期以来陶醉在“机械表”的巨大胜利中，没有察觉到外面的世界已发生了巨大的变化，没有预料到被他们看不起的“石英表”竟成了“机械表”强有力的竞争对手。他们更忽视了这样一个事实：从性能、价格上看，一块价值10美元左右的石英表月误差不超过15秒，而价格昂贵的“机械表之王”劳力士，月误差却不少于100秒，两者相比，石英表无疑占有绝对优势。
为扭转急剧下滑的局面，以瑞士银行和瑞士联合银行为首的7家银行，筹集10亿瑞士法郎，于1983年组建了阿斯钟表康采恩，重新进行产品的战略定位。其名为“弃旧图新”的定位策略主要包括以下三方面内容：
（一）产品结构上：弃“以机械表为主”，图“以电子表为主”，以需求量大、准确、物美价廉的石英电子钟表为主打产品。
（二）产品组合策略上：弃“多品种、小批量”的策略，改为“少品种、大批量”的战略，降低了生产成本，质量也因标准化的提高得以稳定。
（三）弃“单纯累积式发展”，改为“高科技跳跃式发展”，发展用于航空工业、深水作业以及大型国际体育比赛用的高精确钟表，抢占新技术制高点。
经过重新的市场战略布局，瑞士钟表在钟表行业的市场占有率急剧上升，夺回了失落的“钟表王国”桂冠，再度称霸世界。
第七节 利弊辩证
《易经》中的阴阳五行学说，体现了古代自发的朴素唯物辩证法思想。分别通过不同的理论体系探讨物质世界的平衡状态，与现代企业管理利弊制衡的理念不谋而合，管理作为一门科学依道而行，顺应自然和社会的道理和规律。阴阳是中国古代哲学的一对范畴，可以用阴阳这个概念来解释自然界两种对立和相互统一的物质势力，因为阴阳的对立和统一是事物本身所固有的，《老子》说：“万物负阴而抱阳”。由阴阳学说衍生出的五行是构成宇宙的基本物质，“一曰水，二曰火，三曰木，四曰金，五曰土”（《周易》），然后分述五行相生相克的性质：“水曰润下，火曰炎上，木曰曲直，金曰从革，土曰嫁穑。” （《周易》）分别存在着“生我”、“我生”和“克我”、“我克”四个方面联系。
在现代管理学中，阴阳学说所推崇的和谐平衡观念，非常类似管理中的一种权力的约束机制——水平制衡。随着企业的发展，公司必须建立一定规章制度和人力交叉配置，遏止权力的倾斜和过度集中，最终实现权制衡。孟德斯鸠曾说：“要防止滥用权力，就必须以权力约束权力。”这一点在现代西方企业管理实践中得到很大程度的体现。企业内部组织机构，各部门分工明确，各负其责，在业务上应相互沟通、协作，又相互监督。在这一过程中，处于水平结构的各部门必须具备相对等的权力和责任，处于水平结构上的任意一方如果权力和责任过大或过小，都可能造成某一方或多方意志体现过于充分或不足，进而出现权力倾斜，形成一种组织内的不平衡状态，这时要根据情况适当地“损有余”，削弱盛方的权力或令其适当妥协；也可以扩大力量薄弱方的权力范围或提升其管理职能，正如《素问·至真要大论》中所言：“谨察阴阳所在而调之，以平为期”。
阴阳五行学说主张“抑强扶弱”利弊辩证关系，对能量过大的上司和下属权力应适当加以约束，同时，通过沟通与学习提醒他们“内敛锋芒”；而对于能力过弱的上司和下属也要给予适当的培训，以增强他们对胜任岗位的工作信心，并提高他们与下属或上司相处的能力。阴阳五行学说强调，宇宙万物是由无数个平衡系统组成的，处于非平衡状态的事物就是“病态”事物，若自身无力排除病态，其生命力就会衰减直至死亡。企业障碍即是不同系统非平衡的具体表现。企业阴阳平衡利弊内容很多，主要包括收入与支出，集权与民意，合作与竞争，生产与销售，稳固与变革等。
企业排除障碍方法，无不以达到最终平衡为主要原则。如果企业一味依靠利益机制来调动员工的积极性，就会养成斤斤计较、本位主义、短期目光等不良风气，严重阻碍企业目标的实现，应靠企业文化建设，即思想工作来平衡利益机制建设的弊端。由于利益机制是强烈的，思想工作是柔弱的，故前者为阳，后者为阴，平衡阴阳关系，才能使企业向前发展。另外，放权是一个企业发展壮大后必需实施的，但是没有监督，放权是可怕的，因为这会导致权力被滥用，所以必须通过建立控制系统来监管权力，控制系统越是有效，则越可以大胆放权。在一个企业，要并用开拓性人员和稳定性人员，前者的作用在于把事情做好，但是他们的弊端是跳槽倾向大，后者的作用在于防止事情做坏，他们能在开拓性人员不断跳槽情况下，保持企业稳定性和连续性。一个企业当然要以多劳多得为主导思想，但是假定所有的工资都是多劳多得的形式则会培养出强烈的短工意识，人员凝聚力会非常差，大家会有非常强烈的拿一分钱干一份活的思想，人员跳槽率会非常高，比如销售人员没有固定工资，全部靠业务提成过日子，那么人员流动率就会很高，而且会很难指挥。福利是不与劳动贡献挂钩的收入，他的作用在于建设大家的组织文化，提高凝聚力，降低人员流动率，所以大锅饭与多劳多得都是必不可少的。一个组织当然需要很多谦谦君子，但是谦谦君子太多了组织就没有活力了，适当的养些小人，可以激发组织活力，使组织处于一定的紧张状态，而且任何一个组织都有一些需要小人去干的事，那是君子干不了的。一个组织的规章制度必须处在建设规章与消灭规章的动态平衡中，规章制度太多就会束缚事情，但如果形成突破规章制度反而有好处的舆论，就会影响应该执行的规章制度的严肃性，导致整个规章制度逐渐走向崩溃。生产系统和质控系统是阴阳关系，前者为阳，后者是收敛的，故为阴，生产系统离开了质控系统就不能很好地运作，质控系统离开了生产系统，就失去了存在的意义。奖的作用在于鼓励好行为再现，罚的作用在于抑制坏行为再现，而好行为与坏行为的成长规律是：好行为不鼓励不会成长，坏行为不用鼓励就会自动生长，这就是所谓学坏容易学好难，所以全奖则好的行为受到了鼓励，而坏行为依旧成长；全罚，坏行为被压下去，而好行为不会成长，所以全奖或光全都是不对的，应该奖罚并行，由于奖有升腾的作用，所以为阳，由于罚有收敛的作用，所以为阴。销售部是卖产品的，它的直接表现形式是钱进了公司，市场部是做广告宣传企划的，它的直接表现形式是花钱，但是两者互相配合，则会进更多的钱。硬性计划与柔性计划要互相配合，效果才会更好。强制协调与自愿协调要并行才能真正做好组织的协调。
事前控制是主要的，效果更大，事后控制是辅助的，前者为阳，后者为阴。上级能力对公司影响是巨大的，故为阳，下级能力是配合的，故为阴，光有上级能力，下面执行力差是无法实现组织目标的，光有下级能力，上级能力很差，肯定也是不行的，要两者配合，才能做好工作。在管理中，对下级施加压力是不可避免的，但在不断给下级施压的同时，要注意给下级释放压力的机会。作为最高管理者在上层建立范畴的监管机制和预警系统，这种监察机制是受到民众和员工监督的。形成一个相互制约的稳定的五角形结构，在这种互相监督的管理模式中，只要用人得当，就能达到利弊平衡和稳定的效果。另外，成功的管理者还应具备自觉、自控、智慧、自信和自强等特质，就像五行中的金、木、水、火、土一样，相生相克不断自我完善，具有领导别人的能力。
进行员工管理，往往不免对下属员工中偷奸耍滑、不守规矩的人进行惩处，包括扣减工资、降低职务、开除走人……对于不守规章制度的下属员工实施惩罚处理，任何一个主管，都可能会感到于心不忍，难为情，往往不免迁就宽容。他们这实际上是没有明白利与害之间关系。
《黄帝阴符经》明确指出，“天之恩而大恩生，恩生于害，害生于恩。”严师厉罚出贤人，慈母宠惯养罪人。这是人的教育成长过程中的一个普遍规律。严厉的教育约束才能把人砺炼成贤德人才，相反，娇惯却直接是坑害被娇惯的对象。严是害，但对被严教者而言却是利，严师厉罚出贤人。所以对于企业员工的管理，必须严，严是对企业组织负责，更是对员工个人负责，对社会负责。一个主管要对下属员工负责，也就必须基于这一理念思考。只要处于公心，真正站在企业发展的角度思考问题，对下属员工负责态度，就完全可以理直气壮地严格管理。不要怕得罪人，怕得罪人才是真正的得罪人。确立严管下属理念，能够把弊转变为利。
阴阳传化原则对现代企业管理利弊辩证还有以下启发：
（一）高贵者最愚蠢，卑贱者最聪明。作为企业领导者，要想成功，要想使企业健康地发展，就必须抱着虚心的态度，认真研究市场，包括分析消费者需要的变化、竞争对手优势劣势的变化、员工队伍需求的变化、合作伙伴优势劣势的变化等。只有经过上述认真细致的工作，才能提出一个超过竞争对手、满足消费者需求的方案。
（二）“居安思危，居暗思明”。鉴于矛盾双方的相互转化性，当企业发展顺利的时候，做到“居安思危”；当企业处于低潮时，做到“居暗思明”，对未来充满信心，给自己和部下以前进的勇气。
（三）积极创造相互转化的条件。企业的目标是实现利润的最大化，要做到这一点，就要改变员工和顾客的行为。顺应员工对利益的追求，让他感觉只有多干活才能得到更大的利益，从而调动他的劳动积极性。从企业外部来讲，要变顾客的购买行为，变不愿意购买为愿意购买；只有让顾客感觉购买我的产品或服务，比购买别人的产品或服务更合算，他才会购买。由于矛盾双方的转化是有条件的，这个条件就是顺应人们对利益的追求。要促进矛盾双方的相互转化，其中最重要的条件是能看到相互转化的萌芽。能从弱点中看到优点，从黑暗中看到光明，从绝望中看到希望，从不利中看到有利，从丑陋中看到美丽。如果总觉得大沙漠很丑陋，你心里肯定不高兴；如果从大沙漠中看到美丽，看到寸草不生的土地下面有珍贵的资源，如石油、煤炭等，就会给人带来喜悦。企业是改变人的行为的，营销和管理没有差别，都是在改变人的行为，变让我干为我要干，变拒绝购买为我要购买。“让我干”与“我要干”、“拒绝购买”与“我要购买”是一对矛盾，但矛盾的双方是相互转化的。因此，我们应该对未来充满信心，发现转化的萌芽，积极创造条件促进矛盾双方的转化。
（四）根据矛盾双方转化的情况形成一个动态的相互制衡的机制，这个相互制衡的机制也可以称之为制度。企业和员工之间，你站在你的立场上，我站在我的立场上，你想多得，我也想多得，双方都强调对立性，结果最后谁也得不到。但在考虑矛盾对立性的基础上，再考虑一下矛盾双方的相互依赖性，力求在求同存异的基础上，形成一个初步的制度安排，规定你得多少，我得多少，就达成一个近期的均衡。近期的均衡并不意味着长期的均衡。随着员工能力的提高，流动性机会的增加，员工和企业讨价还价的水平提高了，必须提高工资，否则我就要跳槽！