《圣经》里面门徒争大的故事，并不会因为耶稣苦口婆心的劝阻而终止，仍在现实社会中继续滥觞，尤其是商业领域里，更有愈演愈烈之势……
据《圣经》记载：耶稣去耶路撒冷，并且知道此行等待他的是离世归父。他随行带上了十二个门徒，告诉他们，他要被交给祭司长和文士，第三日才能复活。但此时，却发生了门徒彼此争大的事——雅各布和约翰的母亲，求主让她的两个儿子雅各布、约翰，在主的国里，一个坐在主右边、一个坐在主左边，因而引起其他十个门徒恼怒他们的兄弟。耶稣劝告道：“你们中间谁愿为大，就必作你们的用人；谁愿为首，就必作你们的仆人。正如人子来，不是要受人的服事，乃是要服事人，并且要舍命，作多人的赎价。”为了让门徒学会谦卑，耶稣甚至亲自动手为门徒们洗脚。
《圣经》里面的故事，并不会因为耶稣苦口婆心的劝阻而终止，仍在现实社会中继续滥觞，尤其是商业领域里，更有愈演愈烈之势。
柳传志和他的三个“娃娃官”
1984年，已届不惑之年的柳传志从中科院计算机所出来创业。在多年的打拼中，联想浮现了几个耀眼的“娃娃官”，他们是孙宏斌、郭为、杨元庆。三人都是硕士研究生毕业，年龄相差不过几个月，先后于1988年和1989年进入联想。1989年，在孙宏斌、杨元庆、郭为这群年轻人的努力和柳传志滴水不漏的“运筹帷幄”之下，计算所公司正式改名为联想集团，公司的营业额也开始呈爆炸式增长的势头。
若要论当时的综合实力，可能非孙宏斌莫属，算得上一个帅才。他已经不是简单的“一枝独秀”的问题了，而且已经形成了“功高震主”的实际威胁了。进入联想第二年，孙宏斌便成为企业发展部主管，分管联想北京以外的所有业务。孙宏斌只用了短短两年时间，便迅速建立起十几个独资分公司，营业额达到2400万元。而孙宏斌也已经形成了自己的势力，十几家分公司被他打造得“固若金汤”，大家对他的忠诚胜过了柳传志。
面对这个企业内部的“独立王朝”，柳传志可没有耶稣的一味仁慈，而是当机立断进行了反击。他对孙宏斌采取了“软硬兼施”的手段——先是找他谈心，劝他开除几个不听话的手下，但孙宏斌却明确表示，宁肯冒着顶撞柳传志，也要维护这几个手下；柳传志见软的不行，决定“挥泪斩马稷”，在最后一次谈话未果的情况下，第二天就把孙宏斌以挪用公款罪送进了监狱。
和孙宏斌同一年进入联想的郭为，由于成功策划和实施了联想在人民大会堂召开的进军海外誓师会，一个月之后升任为公关部经理。而“联想集团”这四个字，也主要是郭为在1989年11月跑下来的；另外，“人类失去联想，世界将会怎样”这句著名的广告词，也是郭为的部门鼓捣出来的。
郭为在联想素有“救火队员”之称，其起源便是1990年被派往全国各地处理18家孙宏斌一手创建的“独立王朝”。在重庆整顿分公司时，他甚至遭人恐吓，声称要把他丢到嘉陵江中去，但郭为仍不为所动，最终保住了联想的资产，遏止了分公司的掏空舞弊。
三人比较，无疑是郭为的做事方法、处事态度以及管理企业的思想和理念与柳传志最为接近，这让柳传志认为，郭为是一个不可多得、能担大任的奇才。甚至一度柳传志已经让郭为在联想集团各个部门轮岗，为接班做好准备。
1989年进入联想的杨元庆，刚开始几年并没有受到太多重视，只是负责处理一些边缘的业务。直到1991年，杨元庆才担任了联想CAD部门的总经理，主要业务是代理惠普公司的产品。但当时杨元庆一心想出国，正好美国惠普公司也对他伸出了橄榄枝，于是杨元庆远走高飞了。1993年，正好碰上外国PC大举进军大陆市场，联想遭遇空前挫败，柳传志当机立断将刚去美国的杨元庆召回，让他接掌PC销售业务。属于杨元庆的机会来了。他跑遍了全大陆的经销点，重建了销售体系，终于在1996年让联想夺下大陆PC销售的龙头宝座。
据联想员工反应，杨元庆做事以魄力见长，决断快速，但也偶尔不近人情；郭为则较为老成持重，时常在不动声色中说服属下达成目标。二人也相互竞争、学习，郭为私下希望员工学习杨元庆的效率，而杨元庆则想要学习郭为与属下和谐相处的细腻。
而在柳传志眼里，杨元庆只能算得上一个执行能力很强的将才，但在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些急躁，缺乏像郭为那样的全局观。但为什么柳传志最后却选择了杨元庆呢？恐怕和杨元庆没有强烈的政治野心有关。柳传志需要一位能够以后控制得住的接班人，而不愿意成为“太上皇”后便深居“后宫”再也无所作为。
此番门徒争大，孙宏斌被送进了深牢大狱，郭为被“请”出联想、到荒夷之地重新开辟自己的天地，杨元庆最终荣登宝座。
花旗银行创始人与两个门徒的恩怨纷争
同样的故事，在国外公司也以惊人相似的情节上演着。
作为美国第一大银行花旗银行的缔造者桑迪？韦尔，在华尔街是一个传奇人物。在他主政的十几年时间内，花旗银行进行了100多次并购，花旗的股价翻了27倍。
韦尔也有他的得意门徒。其中，戴蒙大概是最像他的——无情、粗鲁、暴躁、坚韧、专注、不知疲倦、不惧权威、魅力四射，而律师出身的普林斯则冷静、低调，跟他们完全不是一类人。
从哈佛商学院MBA毕业后，戴蒙就开始追随韦尔，此后流放、东山再起、开疆拓土，一直相伴左右，可以说情同父子。但后来，两人感情开始出现裂痕，而主要原因是为了桑迪？韦尔的女儿杰西卡？韦尔。杰西卡？韦尔和戴蒙可以说是青梅竹马，从小一起玩大的童年伙伴，但戴蒙对此却不讲一点旧情，认为她能力和资格不够，从而阻止了她在花旗内部的晋升。最终，杰西卡？韦尔愤而辞职，作为一个深爱女儿的父亲，韦尔的愤怒溢于言表。
韦尔选择了痛下杀手。等到1998年花旗帝国根基已稳时，曾被认为是最佳接班人的戴蒙被韦尔毫不留情地赶出了花旗。
从2001年起，花旗相继卷入安然和世通丑闻，疯狂扩张带来的监管问题暴露无遗，针对其证券业务的调查数都数不清。在这个非常时期，作为律师的普林斯开始凸现他的价值。对这位连过街都要用手揽住自己的普林斯，韦尔变得日益倚重。2003年，当韦尔宣布卸任CEO时，他竟出人意料地把花旗托付给了普林斯。
对于出任CEO一职，普林斯显然没有相应的能力，一直做得诚惶诚恐。普林斯曾向媒体大吐苦水：“你只有每天早上从床上爬起来，跌跌撞撞地往前走，拼尽全力，可能一些事情做得好，一些事情做得不好，然后，你回到家里，第二天，你再去试。”
而如何保证公司业绩的持续增长，是普林斯面临的最大难题。但他似乎对此束手无策。以至于CNBC频道Mad Money节目的名嘴吉姆？克拉默嘲讽道：“普林斯应该被开除，他不知道自己在做什么。”，声称花旗与每股60美元的目标之间的唯一障碍就是普林斯，只要开除他，股价就能飙升到65美元。
员工们对普林斯也渐渐失去了耐心。“他想超越韦尔，可是他没有那种领导力。”花旗一位前高管说，“韦尔有洞察力、有技术、有天分，但查尔都没有。”
紧跟韦尔的普林斯迷失了方向，但离开韦尔的戴蒙却充分证明了自己。在被花旗扫地出门后的一年半时间里，戴蒙一直在考虑自己下一步怎么走，甚至通过上拳击课来消除紧张和沮丧情绪。2000年3月，芝加哥的第一银行请戴蒙去做CEO，在他的领导下，第一银行用了4年便扭亏为盈，股价上涨了大约60%，并实现了连续14个季度的收益增长。2004 年，摩根大通斥资580亿美元收购了第一银行。一年多后，戴蒙成了拥有17.4万名员工和1.4万亿美元资产的百年摩根的新领袖。
在第一银行和摩根大通，戴蒙仍然在使用韦尔的“杀手锏”——永无止境的成本控制和不失时机的并购。戴蒙经常强调“更多、更好、更快、更便宜”。戴蒙控制成本的热情跟并购的热情一样高，他太节约了，几分几分地节约，以至于被花旗赶出去很久，他还穿着带有花旗logo的T恤。一到摩根大通，戴蒙就赶走管理教练、搬走办公室的鲜花、关掉体育馆、卖掉多余的办公楼、扯掉5万条无人使用却要收费的电话线。
在戴蒙的努力下，2006年摩根大通的纯收入为614亿美元，比2005年增长了9%，纯利润为136亿美元，增长了47%。刚过50岁的戴蒙，便被《财富》杂志誉为“华尔街最坚韧的人”，并被《时代》杂志列入“全球最具影响力的100人”。但戴蒙的野心并没有止步，在他内心深处，有一个狂野的梦想，就是重组摩根大通，提升它不太出众的业绩，最终超过美洲银行和花旗银行成为美国第一大银行。在信用卡、抵押贷款、商业贷款、私人银行、并购咨询等几乎所有的业务上，摩根大通都是花旗直接的竞争对手。
戴蒙必须打败当初和他争大的另外一位同门师兄弟！2006年1月31日，在花旗主办的金融服务公司会议上，杰米？戴蒙口出狂言：“我想我们应该干掉花旗。”对于这样的挑衅，查克？普林斯一如既往的克制：“我们更有可能在几年内干掉摩根。”他对参加会议的投资者说。鹿死谁手？现在还没见分晓。
如何处理门徒争大？
通过这两个故事，我们发现一个奇怪的现象：锋芒毕露的往往屡遭挫折甚至夭折，而看起来最没有竞争实力的人往往能最后胜出。历史往往充满这种吊诡。
如何处理门徒之争？如何选择接班人？这成为众多政治家、企业家们头痛的大问题。
首先，要把门徒们的脾性摸透了。耶稣就清楚地知道：他的门徒中，哪些人正直忠诚，哪些人贪慕名利，甚至谁最终会出卖自己？只有知道了问题所在，才能做出有效的预防措施；只有清楚了门徒的性格，才能进行有效的教化。
其次，采取有效的方法对门徒进行教化。耶稣选择了为门徒们洗脚，以此教导他们要学会谦卑。而柳传志知道，杨元庆最大的弱点就是脾气太躁，所以他选择了一个机会进行了教育。一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论时，柳传志守着公司的许多高层和杨元庆的一些下属，将他劈头盖脸臭骂了一顿。在场的所有人都愣住了，因为他们从没有看见柳传志发过这么大的火。但杨元庆和桀骜不驯的孙宏斌不一样，他很快明白了柳传志