对于几代人都信奉天主教的黄氏家族，原罪问题是一出生就必须面对和思考的信仰问题。“我是在罪孽里生的。在我母胎的时候，就有了罪”（《圣经？诗篇》51：5）。黄家四兄妹所接受的受洗这种宗教仪式，其本质就是对这种原罪的认服。在时代的风浪中，黄光裕如脆弱又韧性的芦苇，起伏跌宕中，人性的善与罪共存不悖并交替闪现。他勤奋、坚韧、大胆、聪明、慷慨、温和的一面，与贪婪、冒进、吝啬、无情、蒙昧、侥幸的一面不停地在他的人生中交替上演，使他成为人格严重异化的两面体。
冯仑在《野蛮生长》中，对处于“丛林法则”状态的民营企业家有过生动的刻画：“在民营江湖时代，民营企业仿佛为匪为盗，或者像游侠，因为我们在过去的旧体制内长期被限制，一旦突然离开以后，实际上有一种特别轻松和自由的快乐。在民营企业初期，虽然背负原罪的重压，为什么还会有这么多人前仆后继地折腾呢？一个是逃出原有的体制能获得一种自由感，可以满足人的征服欲望；同时也有一种成就感，因为在江湖当中，我们都具有一种英雄气，容易滋生英雄的审美，也获得自己成为英雄的满足感；再者，企业（公司）在江湖中也能获得一种相当于行帮的认同感。”
在原罪的丛林越走越远
同样处于“丛林法则”时代，但有的人很早就警醒，开始抽身而出，有的人却一直沉溺其间、难以自拔——
1996年前后，冯仑意识到，“原罪”引发的财务危机就是高负债、高暴利、高风险，结果只能是“以老板为市场，以银行为客户，以笼络为管理，以调账为经营”，所以民营企业成功概率很小。而“我们和很多企业没赌死，就是因为中间认输，退出不赌了。”1997年，冯仑领导下的万通公司开始反省，充分意识到“原罪”问题以后就开始着手整合资产。当时万通控制的资产规模是70亿，他们开始卖东西还钱，剩多少是多少；把所有和北京没关系的、跟房地产没关系的项目都砍掉，合伙人之间的变化也是“缩”的一部分，最后资产缩到16亿，终于让疯狂奔跑的列车停了下来。
柳传志在接受媒体采访时也坦承了自己的“原罪”：“一次是1987年为发放第一次承包后的奖金，为逃避所得税我们用支票换现金，1989年被查出罚款30万元，我受到（中国科学院）审计局副局长陈冲同志的警告；一次是1990年，我们用散件组装的方式进口微机，被人告密。尽管全中国的微机都是用这样的方式进口的，没有任何一家交整机税。尽管有的厂家甚至靠倒卖批文为生，但是民不举官不究，我们那次受到了重创。当时的总裁室秘书陈淑华同志可以证明，我作为法人代表已经作了最坏的准备，李勤同志分工保证送饭探监，但最后的结果没有那么严重，以罚款200万元结案。”
柳传志之所以能走出“丛林”，不能不归结为他深刻的洞察力、价值观，以及推动环境“和平演进”的智慧。他说，“大环境改造不了，就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，就好好去适应环境，等待改造的机会。”又说，“不做改革的牺牲品，而做改革的促进者”。
在处理个人和公司的关系方面，柳传志约法三章：不把不该得的随手归到自己包里；不在合法的外衣下想办法谋私利，例如，让亲戚朋友开家公司，通过关联交易“肥水只流自家田”；不在公司里安排亲信、亲戚，搞宗派主义。与此同时，联想努力推动企业改制，因为“产权机制对于一个企业的发展来说应该是第一位的”。
就这样，柳传志和联想走上了一条正道。正道光明，因而最终能成为康庄大道。对此，杨元庆曾经深有体会地说：“柳总最大的贡献在于，摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。”
在创业早期，因为熟练地操纵政商关系，通过“不正当的竞争”，华为迅速崛起。但任正非超人之处，就在于能及时、果断地进行“刮骨疗伤”。1996年，任正非进行了一场坚决的自我救赎，其标志就是第二年年初八易其稿、共有103条的《华为基本法》的出台。这是中国第一部企业制定的管理大纲，也是任正非主动给自己套上的一个“紧箍咒”。
同样在创业初期有过倒买倒卖之类原罪的王石，却异乎寻常清醒地选择了与其他创业者截然不同的道路：那就是不做老板，只做一名职业经理人，只求名不求利。不做老板，第一，可以摆脱合伙人之类的问题，避免了因合伙人矛盾、争斗，甚至互相追杀的危机；第二，可以为公司选择正确的业务取向，才有了超过25%的利润的项目不做的规定，不会为了牟取暴利从而犯下违规圈钱、行贿腐败、钱权交易等原罪；第三，导致了公司治理结构不一样，因为自己不是老板，就一定会有一个董事会，一定会形成经理人文化，而不是股东文化，因为公司治理结构完备，作为创始人的王石被制约了23年，没有犯大的错误。
而在冯仑眼里，牟其中是一个与王石性格几乎完全相反的人，王石身上所不具备的缺点，牟其中几乎都有，比如说，粗暴、冒险、不切实际、胆大妄为、江湖习气浓重。最让冯仑震撼的是，牟其中居然可以没有一点道德感。中国民营企业家中，有一大批像牟其中一样的人，他们秉持“丛林法则”，在商界称雄一时，但最终都以悲剧收场。
“深黄的林子里有两条岔开的路/可惜我不能同时去涉足/但我却选了另外一条路/它荒草萋萋、十分幽寂/显得更诱人、更美丽……”美国诗人弗罗斯特的诗作，形象揭示了20世纪90年代中国民营企业在面对原罪时的犹豫与徘徊。就在柳传志、王石、冯仑等人迷途知返的时候，黄光裕却在原罪的丛林中越走越远。
而幽暗的丛林中，那只“黑天鹅”一直如影随形地盘旋在黄光裕的头顶上。但他却浑然不知。
狼吞虎咽导致消化不良
近几年，黄光裕肆无忌惮地进行了一系列扩张收购，并在此过程中为自己的命运埋下了伏笔，也让这只“黑天鹅”受惊唳声掠出。
据统计，黄光裕短短两三年的时间里，狼吞虎咽地收购了包括永乐、大中、三联商社等在内的十几个全国性和区域性的家电连锁零售品牌，另外还有如烂泥潭一般的中关村。
对黄光裕来说，2008年是危机四伏的一年。首先从内部角度来看，因为连年毫无节制地扩张，埋下了众多隐患。2008年2月14日，随着国美收编最后一个家电连锁零售业的地方诸侯——三联商社，中国家电连锁业历时四年的跑马圈地终于棋至中盘。但这场历时四年之久、耗资百亿元的大规模并购，得到的到底是一座座金矿，还是一枚枚地雷，连黄光裕自己都很难搞得清楚。
狼吞虎咽导致的最直接后果，就是消化不良。有媒体认为，国美百亿元并购换来的不过是个“四大皆空”的尴尬局面——其一，整体赢利能力受挫；其二，单店利润下降；其三，内部管理欠缺；其四，渠道控制力削弱。
最重要的，是在经济形势陡变的情况下，黄光裕的投资犯了高位买进的大忌。首先是收购大中电器。如今看来，36.5亿元现金收购的代价确实偏高。即便大中电器利润能达到2亿元，粗略折算成市盈率也是高达18.25倍，而国美电器目前的市盈率仅为6.51倍(国美电器停牌之前)。这也意味着，与收购价相比，黄仅这一笔就净亏了20多亿元。
如果说，收购大中电器可以视为战略性投资的话，那么黄光裕收购中关村科技和三联商社的初始动机则是着实令人生疑。为了这两宗收购，不仅花费巨大、收益甚微不说，最后黄还要因为这两宗收购而接受调查。
而黄光裕几乎同时进行的另外一场收购，更是充满了戏剧性，只不过当幕布落下时才发现这场戏的代价更大。前后两次对三联商社的股权收购，黄光裕耗费了6.7亿元，而黄总共才持有19.7%的股份。截至12月1日，三联商社报收于3.37元，这部分股权账面价值仅1.67亿元，缩水幅度超过75%。
国美不仅损失的是股权投资的价值，其在进入三联商社后发现，三联商社并没有想象的那么好，九家连锁店中仅有一家自有店面，并且大部分店面租约都接近到期。国美电器总裁陈晓称三联商社已经“烂到头了”，并且还存在“原大股东占用上市公司资金，上市公司为集团违规担保”等问题。
为什么黄光裕会患上这种“贪得无厌症”？很多人都提到了一点：那就是他在成为首富后严重的自我膨胀。“当他到了现在的地位，他的心态就变得超级膨胀了，认为自己无所不能。”一位前国美高层评价说。而一名三联商社的前高管也表示了同样的见解：“收购决定的那一刻，更多是黄光裕的征服感在作祟，将一个原先平起平坐的公司收进来极大地满足了他的征服愿望。而这种征服感却是以花费数亿元为代价的。”
与冯仑的理论很巧合：“关于圈钱、暴利这些做法，实际上包括一大批卷进走私、房地产、股票的旋涡的地方民营企业，像福建的厦门远华（赖昌星），新疆的德隆（唐万新），天津的南德集团（牟其中）等。那么，为什么明知不可为，甚至已明显感觉到了危险的情况下，这些企业还会铤而走险、不断去赌呢？就近观察，我还发现一些很有趣的心理过程，其中也包括一些纯属男人的人性张扬过程。那时候，许多民营企业更具有江湖时期的一些特点。”
除了性格因素外，冯仑在分析了德隆唐万新失败的案例后，得出了另外一种可能：德隆在倒下之前也控制着一大堆金融资产项目，当时资产规模600亿，但他停不下来，主要原因在于，当你赌到上百亿以后，公司像狂奔的野马一样控制不住了，会沿着惯性往末路狂奔。冯仑现在暗暗庆幸自己，“我们在70亿资产规模的时候就往回走，下狠心收缩才慢慢活过来了。”
而到了2004年，初次荣登首富宝座的黄光裕，个人财富已经突破了冯仑所说的百亿门槛，达到了105亿元人民币。他已经乘上了疾驰的列车，要踩下急刹车停下来进行调整，已经是一件很困难的事情了。